Leadership sa svrhom i humanošću

Uspjeh mjerimo prema načinu na koji shvatamo živote ljudi. - Bob Chapman, Sposobnost prepoznavanja vrijednosti, 2012.


Za nekoliko kratkih sedmica ušli smo u krizu drugačiju od svega što je većina nas ikad vidjela. Kriza u kojoj se bilo koji prethodni postupak mora staviti na čekanje ili resetovati. Kriza koja prirodno može dovesti bilo koga da se osjeća frustrirano, iznervirano, skrhano, uplašeno, zabrinuto za sebe i druge i nesigurno u ono što da radimo.

Kao bivši izvršni direktor Best Buy-a, a prije toga Carlsona, imao sam priliku direktno razgovarati s nizom izvršnih direktora i viših rukovodilaca koji su na tim pozicijama u vrijeme neizvjesnosti, i pažljivo sam promatrao radnje i odluke mnogih kompanija uslijed nove pandemije koronavirusa.

Svi se oni pokušavaju nositi s krizom u kojoj svaki dan donosi nove izazove, nove odluke koje treba donijeti: Treba li zadržati svoje prodavnice, svoje proizvodne pogone, urede otvorenima? Koliko dugo trebate - ili možete - da nastavite plaćati svoje zaposlene?

Ključno pitanje kojim se rukovodioci i kompanije bave je kako biti vođa u ovom okruženju. Iako situacija pomalo podsjeća na izazove sa kojima smo se svi susretali tokom Velike recesije - postao sam izvršni direktor Best Buy-a 2012. godine kada je kompanija trebala propasti - nema očiglednog plana koji treba slijediti. Možda se sada mogu primijeniti isti principi svrhovitog, ljudskog vodstva - poput stavljanja ljudi i kupaca na prvo mjesto, tretiranja profita kao ishoda prije nego cilja - koji smo tada koristili.

Prije manje od godinu dana, u augustu 2019. godine, mnogi čelnici, uključujući moju nasljednicu u Best Buy-u, Corie Barry, potpisali su Izjavu za poslovnim okruglim stolom o svrsi korporacije. U njemu se 181 izvršni direktor obvezao voditi svoje kompanije u korist svih sudionika - kupaca, zaposlenika, dobavljača, zajednica i dioničara. Bio je to odgovor na ono što se događalo s kapitalizmom i njegovim učincima na društvo.

Danas se ta obaveza stavlja na kušnju. Upravo sada se može pokazati njena glavna svrha. Hoće li lideri preduzeti  sve radnje kako bi stali iza svojih riječi iz prošle godine?

Otkrio sam da su vođe s kojima sam razgovarao nevjerojatno fokusirani na ljudski sektor. Oni vide da im je ova kriza ključni vodeći trenutak da pomognu drugima. Svi troše vrijeme sa svojim timovima i rade zajedno kako bi napravili pravu stvar. Oni razumiju, da to kažem u Churchillian-u, da ovo može biti njihov "najbolji čas", i žele se uzdići tom prilikom. U svim slučajevima me pogodila njihova humanost.

Ovo su, naravno, nevjerovatno izazovna vremena. Ipak, posljednjih smo dana vidjeli sjajne primjere lidera koji naporno rade kako bi pokušali i poduzeli sve kako bi učinili pravu stvar, ilustrirajući vjerovanje da poslovanje može biti forsiranje dobrog tokom ove krize.

Započelo je s jasnom, dosljednom i transparentnom komunikacijom s radnicima o ograničavanju poslovnih putovanja, ohrabrivanjem i olakšavanjem rada od kuće i otkazivanjem događaja. To je ono što radimo. Zbog toga to radimo. Ponuda plaćenog radnog vremena za bolesne zaposlenike ili zaposlenike s djecom pogođenim zatvaranjem škola također postaje sve češća, iako se nadam da još veći broj izvršnih direktora - i zemlje - počinju kritički gledati na plaćeno vrijeme bolovanja kao na suštinsku korist, tako da se radnici ne osjećaju primoranim da rade kad se osjećaju bolesnim. Best Buy osnažuje uslugu rezervne njege djece koju je uvela prošle godine i pruža pristup dostupnoj njezi djece u kući ili centru za one koji je iznenada trebaju i tamo gdje je to dopušteno. Pruža i pomoć u području mentalnog zdravlja kako bi se pomoglo zaposlenicima koji se osjećaju anksiozno i u vezi drugih problema koje je ova pandemija oslobodila.

Pandemija će nesporno naštetiti najnižim crtama većine kompanija, pa mnogi razmišljaju o načinima da počnu štediti novac. Prirodna tendencija može biti otpuštanje ljudi. Moram naglasiti da bi to moglo biti sam kratkoročno. Kad sam bio izvršni direktor Carlson Wagonlit Travel, našu njemačku tvrtku snažno je pogodila Velika recesija. Korporativno putničko poslovanje oslanja se na sofisticirane agente koji su u stanju optimizirati aranžmane za višestruka putovanja i vizantijske cijene avio-kompanija i na odnose tih agenata s putnicima kojima služe. Recesija se uveliko odrazila na putovanja, a time i na potražnju za uslugama Carlson Wagonlit. Otpuštanja su bila rješenje na mnogim mjestima, ali u Njemačkoj je, zahvaljujući lokalnim zakonima o radu, menadžment tim odlučio smanjiti radno vrijeme kako bi svi mogli zadržati svoje radno mjesto. Nisu imali pojma koliko će trajati oporavak tržišta, ali znali su da im je zadržavanje ljudi prioritet. A kad se tržište oporavilo, bili su spremni i nisu trpjeli odljev talenta.

Pandemija je strašna, ali je po prirodi privremena. Razgovarao sam s čelnicima koji su to prepoznali i koji počinju istraživati privremena smanjenja plaća, skraćivanje radnog vremena ili zamjenu zaposlenika, umjesto da ih otpuste. Nadam se da će što više lidera to pokušati usvojiti.

Kompanije također pokazuju liderstvo u nastojanju da se brinu o svojim kupcima. Neki trgovci, uključujući trgovine prehrambenim proizvodima i apoteke, nastavljaju s radom kako bi omogućili pristup osnovnim stvarima. Mnogi su najavili prilagođavanja svog poslovanja, poput povećanja usluga čišćenja u svojim trgovinama, skraćivanja sati radi lakšeg čišćenja prodavnica, uvođenja posebnog vremenskog terminala za najugroženije kupce da sami kupuju i ograničavanja priliva kupaca kako bi se osigurala njihova sigurnost . Ostali trgovci, poput Apple-a, Nike-a i Ralpha Laurena, odlučili su privremeno zatvoriti svoje prodavaonice. Pronalaženje prave ravnoteže ovdje je posebno težak čin, za koji sam siguran da će se stalno razmatrati kako se situacija razvija.

Ohrabruju me izvještaji kompanija koje traže dobavljače. Neke su kompanije počele pomagati svojim najslabijim dobavljačima. Na primjer, Amazon je odlučio osnovati fond od pet milijona dolara za pomoć malim kompanijama u blizini svog sjedišta. Ostale kompanije pregledaju popis svojih ključnih dobavljača i pažljivo prate njihovu situaciju s ciljem da potencijalno intervenišu kako bi osigurale njihov opstanak.

Konačno, neke se kompanije aktiviraju kako bi šire pomogle zajednicama u kojima posluju. Johnson & Johnson China osigurali su sredstva, medicinski materijal i zaštitnu opremu raznim organizacijama koje se bave nastankom epidemije. Kompanija za video konferencije Zoom nudi besplatan pristup svim školama K-12 širom zemlje. Kompanija za luksuznu robu LVMH koristit će neke svoje parfemske i kozmetičke biljke (kao Dior, Guerlain i Givenchy) za proizvodnju velikih količina sredstva za čišćenje ruku i besplatno ih pružiti javnim bolnicama u Francuskoj.

Ovi primjeri ilustriraju vrijednost Izjave za poslovnim okruglim stolom i važnost brige o svim sudionicima. Moje iskustvo iz posljednjih nekoliko desetljeća, uključujući i moje vrijeme vodeći ponovno oživljavanje Best Buy-a, uvjerilo me je da se posao sastoji u traženju plemenite svrhe i stavljanju zaposlenika i ljudskih odnosa u središte poslovanja kompanije.

To je uvjerenje posebno bitno u kriznim vremenima poput onoga kroz koje sada prolazimo. Ovo je vrijeme kada učinci nisu definirani cijenom dionica kompanija ili hoće li pogoditi njene EPS upute. Ovo je vrijeme u kojem će se učinak suditi prema tome kako kompanija i njeni lideri služe svima i ispunjavaju višu svrhu - a posebno kako su se pokazali i ispunili zahtjeve i očekivanja svojih brojnih partnera.

Ova kriza pruža poslovnim liderima mogućnost da vode sa žarišta. Od onih s kojima sam razgovarao i onoga što vidim, ja sa pun nade. Dok se suočavaju s ovom krizom, lideri bi se trebali zapitati: trošite li dovoljno vremena brinući o sebi, npr. meditirajući, tako da možete biti najbolja verzija sebe dok vodite druge? Koje radnje poduzimate kako biste pomogli ljudima oko sebe? Kako ćete izmjeriti vlastiti učinak? Kako želite da se vaše liderstvo iz ovog vremena pamti?

Originalan članak možete pročitati na "Harard Bussines Review" na linku.