Sada nam treba mašta više nego ikada

Ideja „kriznog menadžmenta“ ne treba sada nikakvo objašnjenje. Dogodilo se nešto neočekivano i veliko i naša prva reakcija je kako da se odbranimo – a kasnije i da razumijemo i upravljamo – poremećajem statusa quo. Kriza je nepredvidivi neprijatelj koji se treba ukrotiti kako bi se vratilo normalno stanje.


No, možda ne budemo u mogućnosti da se vratimo u našu poznatu realnost poslije krize. Pandemije, ratovi i ostale socijalne krize često stvaraju nove stavove, potrebe i ponašanja kojim se mora upravljatiti. Smatramo da je mašta – kapacitet za stvaranje, evoluiranje i mentalno eksploatisanje modela, stvari ili situacija koje još uvijek ne postoje – krucijalni faktor u otvaranju i kreiranju novih prilika i traženja novih puteva za rast.

Mašta je također jedna od najtežih stvari za održati kada funkcionišemo pod pritiskom. Kompanije koje je mogu održati su u mogućnosti da iskoriste značajne vrijednosti. U recesijama i padovima 14% kompanija se ima bolji učinak historijski i kompetitivno jer investiraju u nova područja rasta. Na primjer; Apple je uvidio priliku da transformiše portfolio iPod-a: povećali su troškove za istraživanje i razvoj dvocifrenim brojem. Pokretanje iTunes Store-a (2003. godine) i novih iPod modela (2004. godina) pokrenulo je novo razdoblje visokog rasta.

Sa maštom možemo više nego samo se adaptirati novom okruženju – možemo rasti tako što ćemo je oblikovati. Kako bi ovo uradili moramo odrediti strategije za više faza, gdje svaka traži drugačiji način razmišljanja. U trenutnoj Covid-19 krizi na primjer:

- Naglasak je na ubrzanom reagovanju i odbrani.

- Onda se fokus mijenja sa konsturisanja i implementacije plana na izdržavanje moguće ekonomske recesije.

- Kako recesija bude jenjavala, fokus se pomjera na odskakanje – pravljenje promjena u portofolima i kanalima u želji za obnovom potražnje

- Tokom vremena situacija postaje „elastičnija“ i inovativnije kompanije mijenjaju svoj fokus na ponovno izmišljanje – traženje prilika u nesreći aplicirajući više kreativne pristupe strategijama

Drugim riječima, obnova i strategije adaptacije daju prilike klasičnim strategijama baziranim na planiranju, a vizionarkse i strategije oblikovanja traže maštu.

Nedavno smo anketirali više od 250 multinacionalnih kompanija kako bi razumjeli načine kojima se bore protiv Covid-19 epidemije. Dok većina kompanija ima bogat portofolio reaktivnih mjera, samo nekolicina su u fazi gdje identificiraju i oblikuju strateške prilike.

Negdje drugo smo govorili o tome kako će realnost izgledati poslije Covid-19 i kako razumjeti razliku između trenutne i stalne potražnje. Ali kako kompanije mogu izbjeći da im prva žrtva u krizi bude baš mašta?

Kako razviti svoj organizovani kapacitet za maštu

Bazirano na našoj novoj knjizi o inovativnim korporacijama dijelimo vam 7 imperativa:

1. Nađite vrijeme za osvrt.

Krize plasiraju teške zahtjeve na lidere i menadžere i lahko je izgubiti već kratko vrijeme koje imamo za osvrt i refleksiju. Ipak, nećemo vidjeti čitavu sliku, a ni sliku koju možemo oblikovati ukoliko se ne osvrnemo na trenutno stanje.

Većinu vremena u biznisu radimo sa našim instiktivnim „borba ili bijeg“ nervnim sistemom koji se razvio kako bi nam pomogao u visoko stresnim situacijama, kao na primjer bijeg od predatora. Ovaj sistem sužava naš fokus. Manje naglašen je parasimaptički ili „odmori i probavi“ sistem koji se razvio kako bi pazio na naše mentalne i fizičke operacije dok smo opušteni. Možemo da razumijemo to  kroz model „lovac-sakupljač“ – mentalni napor lova je praćen povratkom kući, gdje se prisjećajmo svih dešavanja tog dana, smišljajući nove strategije za naš efikasniji naredni lov na osnovi tih saznanja.

Trebamo kreirati ekvivalnentni ritam akcije i osvrta u biznisu dok upravljamo krizom. Načini na koje možemo isključiti „borba ili bijeg“ režim i podržati osvrt uključuju:

- Uzeti nekoliko dubokih udisaja i dugih izdisaja,

- Uzeti vrijeme tokom jela za odmor, probavu i osvrt,

- Slušati muziku ili svirati i

- Otići u šetnju bez svog mobitela.

2. Aktivna i otvorena pitanja.

U krizama vjerovatno nećemo odmah imati odgovre i zato trebamo postavljati dobra pitanja. Najprirodnija pitanja u krizi su često pasivna, na primjer „Šta će nam se dogoditi?“ Ipak, mogućnost da oblikujemo događaje u našu korist jedino dobijamo ako postavljamo aktivna pitanja poput „Kako možemo kreirati nove opcije?“

Kreativnost uključuje dostizanje izvan presedena i poznatih alterantiva kako bi pitali pitanja koja potiču istraživanje novih ideja i pristupa. Neka dobra pitanja koja trebamo postaviti u krizi Covid-19 mogu uključiti:

- Koje potrebe ili proizvodi su u glavnom fokusu?

- Za koje potrebe kupaca trenutno nemamo riješenje?

- Šta ne radimo za kupce?

- Kada bi sada počeli iz početka, koju kompaniju i proizvode bi napravili?

- Zašto naši lojalni kupci još uvijek posluju sa nama?

3. Dopustite si da budete razigrani.

Krize zahtijevaju ozbiljan i ciljem vođen odgovor. Ipak, u ovo stresno vrijeme, znamo podcijeniti bitnu sposobnost čovjeka da improvizuje i da trenutno zaboravi na osnovni cilj. Biološki se ova sposobnost se može karakterisati kao sposobnost na rizično i ubrzano učenje. Na primjer, mlade životinje se provociranjem spremaju za prave borbe.

U nepredvidivim, brzo promjenjljivim situacijama sposobnost da se odreaguje je ključna sposobnost. Mnogo bitna sposobnost je i borba sa stresom – koliko nas sada radi od jutra do mraka? – krajnji ishod može da ispadne vrlo produktivan. Možemo da napravimo zanimljive, nove veze između ideja kada sebi dopustimo da se odvojimo od naših dnevnih, ciljem vođenih, fokusiranih instrumentalnih pristupa.

Kreativnost je novi poredak starog znanja u nove, korisne kombinacije,“ Jorgen Vig Knudstrop, predstavnik LEGO Brand Group, nam je rekao. „Baš kao i igranje LEGO kockicama, to vas može dovesti do bitnih inovacija – poput Google pretraživača ili Airbnb biznis modela.“

Nekada rezultat neće odmah biti nešto korisno, ali nam igranje barem dopušta da vježbamo maštu, improvizovanje i da pronađemo inspiraciju – sve bitne osobine kada upravljamo nepoznatim.

4. Napravite sistem za dijeljenje ideja.

Neko, negdje u vašoj organizaciji je vjerovatno prinuđen zbog trenutnih okolnosti da eksperimentiše sa novim načinima rada. Maštovita korporacija prihvaća, kodificira i mjeri ove inovacije.

Mašta se ne dešava samo na individualnom nivou. Ideje se rađaju i šire kada se mogu prenositi iz uma u um. Kompanije moraju raditi na zajedničkoj mašti. Ključ toga je dopuštanje novih ideja da se podjele dok su još u fazi razvijanja:

kreiranje foruma za komunikaciju ljudi na opušten način, bez hijerarhije, izvještaja, dopuštanja ili financijskih objašnjenja.

Suprotno tome, način kako ubiti maštu i širenje ideja jeste napraviti nekomunikacijski funkcionalni silos i unijeti strah zbog nemogućnosti ispunjavanja „očekivanja“ razumih sugestija. U ime „praktičnosti“ ili „zdravog razmišljanja“ većina ideja se odbija bez da ih se razradi. A teško je izdvojiti dobre ideje iz nepoznatih, nerazvijenih, kontraintuitivnih ili protukulturalnih. U sitaciji gdje ne postoje jednostavna riješenja, trebamo se otvoriti, a ne suzbiti i ograničiti širenje ideja.

Svaka kompanija je imala svoje preduzetničke početke. Ali uspješne kompanije koje imaju stabilan, profitabilan biznis recept zaborave neuredno, maštovito porijeklo ideja na kojima su se jednom zasnovale. Sada nije vrijeme za korištenje ovog uobičajnog recepta. Suočavamo se sa historijskim disbalasnom, koji zahtjeva preduzetničke vještine i kreativnost.

5. Tražite neočekivano i anomalno.

Mašta se potstiče sa iznenađujučim ulazima. Naš um koji traži poveznice adaptira naše mentalne modele kada vidimo nešto što nije u redu. I kada adaptiramo naše mentalne modele zabavljamo se različitim strategijama i djelovanjima.

Kako bi riješili nov i težak zadatak, pogledajte eksterno. Istražite nesreće, anomalije i detalje, pa se pitajte: „Šta ovdje ne pripada?“ Istraživanje onoga što nađemo će potaknuti razmišljanje i potencijalno otrkiće novih mogućnosti.

U trenutnoj situaciji, možemo se zapitati  na primjer; kako su neke zemlje poput Kine, Južne Koreje i Japana uspjele izaći iz modela eksponencijalnog rasta zaraženih? Ili zašto neki gradovi pate više od drugih? Ili zašto naizgled slične strategije daju različite rezultate na različitim lokacijama? Ili šta nas je zaustavilo da se spremimo za ovu krizu, iako smo imali upozorenja poput MERS-a, SARS-a, Ebole i drugih zloglasnih presedana?

6. Potičite eksperimente.

Iako kriza razvlači naše resurse, važno je poticati eksperimente – uprkos veoma ograničenom budžetu. Prirodni sistemi su najotporniji kada su raznoliki, a ta raznolikost dolazi iz pokušavanja novih stvari. Naše ideje postaju korisne samo ako se probaju u realnosti, često generišući neočekivane ishode i stimulišući još razmišljanja i novih ideja.

Na primjer; Ole Kirk Christiansen, osnivač LEGO Brand-a, originalno je pravio kuće i kućne produkte poput drvenih stepenica i daski za peglanje; sve dok ga Velika depresija 1930. godine nije natjerala na eksperimentisanje i onda je pokušao praviti igračke. Ovo se ispostavilo kao jako uspješan potez kada su se kupci suzdržavali od gradnji kuća. Kada je istražio internacionalno tržište za igračke koje je dominiralno drvenim igračkama, Christiansen je opet bio natjeran da eksperimentiše sa novim materijalima, odnosno igračkama od plastike. Uprkos oskudnici u neposrednim godinama poslije Drugog svijetskog rata, ponovo je investirao profit koji je zaradio u prošloj godini u nove alate i mašine, u početku praveći tradicionalne igračke, a onda praveći blokove za gradnju. Do 1958. godine ovi blokovi su prerasli u dobro poznate LEGO cigle/kockice. Brzo poslije toga kompanija je prestala proizvoditi sve drvene i ostale igračke kako bi udvostručila LEGO Brick Toy sistem gradnje („LEGO System in Play“).

7. Nemojte gubiti nadu.

Mašta se hrani težnjama i otežanjima koja nas tjeraju da tražimo bolju stvarnost. Kada izgubimo nadu i počnemo pasivno razmišljati, prestajemo vjerovati da možemo postići ciljeve i popraviti svoje probleme. U statistici, Bayesovo učenje uključuje vjerovanje o statističkoj raspodjeli („prethodnom“) i njegovo ažuriranje u svjetlu svakog novog dobivenog podatka. Ishod čitavog procesa može se odrediti početnim vjerovanjem. Pesimizam može postati samoispunjavajuće proročanstvo.

Kao lider, zapitajte se da li dajete ljudima granule nade, mašte i inovacije, ili koristite pesimistične govore koji mogu prouzrkovati pad u kreativnosti organizacije. Rad sa pravim rizikom uključuje preuzimanje maštovitih rizika koji se zahtijevaju nadu.

„Nikada u našim životima moć mašte nije bila previše bitna u definisanju naše budućnosti iz trenutne perspektive,“ Jim Loree, CEO Stanley Black & Decker nam je rekao. „Lideri moraju uhvatiti priliku da inspirišu maštu njihove organizacije tokom ovih izazovnih vremena.“

Svaka kriza u sebi ima malo prostora za priliku. Mnogi biznisi, koji se sada muče, će vjerovatno pronaći neki drugi način poslovanja tokom i poslije krize, ako uspiju održati i dozvati svoju maštu. Mašta možda zvuči kao neozbiljan luksuz u krizi, ali je ustvari nužna u građenju uspješne budućnosti.

Originalan članak možete pročitati na HBR, na linku.