Šta je Teorija ograničenja i kako se upoređuje sa Lean razmišljanjem?

Članak analizira Teoriju ograničenja (TOC) prvi put objavljenu u poslovnom romanu The Goal autora Eliyahu M. Goldratt-a i Jeff Coxu-a 1984. godine i poredi je sa Lean razmišljanjem, kako je opisano LeanThinking 1996. od strane James P. Womack-a i Daniel T. Jones-a.


Šta je Teorija ograničenja?

Teorija ograničenja je metoda organizacione promjene usmjerena na poboljšanje profitabilnosti. Sa stanovišta TOC-a svaka organizacija u bilo kojem trenutku suočava se sa barem jednim ograničenjem (uskim grlom). Ograničenje je bilo koji faktor koji ograničava organizaciju da dobije više onoga čemu teži, a to je obično profit. Poslovni roman The Goal fokusira se na ograničenja kao procese uskih grla u proizvodnji. Međutim, postoje mnoga druga neproizvodna ograničenja poput potražnje na tržištu ili sposobnosti prodajnog odjela da potražnju na tržištu pretvori u narudžbe.

Teorija ograničenja definira skup metoda i alata za identificiranje i uklanjanje ograničenja (uskih grla), povećavajući na taj način profit. Većina preduzeća se može posmatrati kao skup međusobno povezanih procesa pretvarajući inpute u outpute koji se prodaju. TOC konceptualno modelira ovaj sistem kao lanac i zagovara poznatu izreku da je lanac onoliko čvrst koliko je čvrsta njegova najslabija karika. Goldratt definira postupak za identifikaciju i uklanjanje ograničenja kroz pet koraka. Također, u romanu The Goal, Goldratt dokazuje da većina organizacija ima vrlo malo istinskih ograničenja. Budući da se fokus treba staviti samo na ograničenja, primjena TOC-a može rezultirati znatnim poboljšanjem bez povezivanja velikog broja resursa, s rezultatima već nakon tri mjeseca napora.

Uklanjanje ograničenja provodi se kroz kontinuirani proces od pet koraka:

  1. Identifikacija trenutnog ograničenja

Ograničenje kao dio sistema može biti fizičko (kapacitet mašina, veličina skladišta) ili način poslovanja, odnosno, poslovna politika (način odobravanja kredita, proizvodni program).

  1. Iskorištavanje ograničenja

Iskoristite maksimalni kapacitet i efikasnost iz postojećeg ograničenja i njegove trenutne konfiguracije. Unaprijedite postojeće korištenje ograničenja te učinite da se koristi 100% kapaciteta ograničenja bez dodatnih kapitalnih investicija.

Primjer je smanjenje ili uklanjanje zastoja u procesu kao posljedice uskih grla.

  1. Podređivanje svih drugih aktivnosti ograničenju

Dozvolite da ograničenje određuje ritam. Uskladite sve ostale dijelove sistema s maksimalno iskorištenim ograničenjem – smanjite ritam i prihvatite nerad i neiskorišteno vrijeme u područjima većeg kapaciteta. Nakon što je to učinjeno, procjenjuje se cjelokupni sistem da bi se utvrdilo je li ograničenje prešlo na drugu komponentu. Ako je ograničenje otklonjeno prelazi se na korak broj pet.

  1. Povećanje kapaciteta ograničenja

U slučaju da prva tri koraka nisu otklonila ograničenje, te je sistem i dalje jednako ograničen potrebno je povećanje kapaciteta sve dok se ne “slomi” ograničenje. Pod povećanjem se podrazumijeva ulaganje novca: kapitalna investicija, outsourcing, ali i prekovremeni rad, još jedna smjena i sl.

  1. Vraćanje na prvi korak, ali obraćanje pozornosti na ”inercije”

Ako je ograničenje uklonjeno vratite se na prvi korak. Pronađite sljedeće ograničenje sistema, koje može biti potpuno različito od prethodnog, u sistemu ili izvan njega, ograničenje kapaciteta ili neefikasan način rada.

Goldratt upozorava na činjenicu da je TOC dugotrajan proces i da ne treba dozvoliti da inercija postane novo ograničenje.

Goldratt također opisuje metode za maksimiziranje operativne dobiti kada se susretnemo s nekim operacijama uskog grla. On usmjerava pozornost na tri ključna procesa mjerenja promjena. Ispravno je shvatio da konvencionalni računovodstveni sistemi ne podržavaju TOC ili napore zasnovane na Leanu. Goldratt predlaže zamjenu svih tradicionalnih mjera proizašlih iz računovodstvene paradigme zvane „cijena roizvoda”.

Sljedeće mjere su jedini način da se poveća profit kroz TOC:

Protok

Protok je razlika između prihoda i troškova direktnog materijala (sirovina) prodanih proizvoda. Dakle, protok postoji samo kada se proizvodi prodaju. Na konceptualnoj razini protok je sav novac koji ulazi u organizaciju.

Zalihe/ulaganja

Zalihe/ulaganja predstavljaju sav novac koji organizacija ulaže u stvari koje namjerava prodati. To se odnosi na sav novac vezan unutar organizacije. Goldrattova definicija uključuje objekte, opremu, zastarjele predmete, kao i sirovine, proizvode u procesu i gotovu robu.

Operativni troškovi

Operativni troškovi predstavljaju sav novac koji organizacija troši pretvaranjem zaliha u proizvode u potražnji. Operativni troškovi uključuju troškove plata, amortizaciju, komunalije, potrošni materijal itd. Na konceptualnoj razini, operativni troškovi predstavljaju novac koji izlazi iz organizacije.

Sve tri mjere su međusobno zavisne. To znači da će promjena jedne rezultirati promjenom u drugoj i/ili trećoj. Stoga, kako biste poboljšali svoju organizaciju pomoću TOC-a trebali biste se pridržavali sljedeće formule:

Maksimiziranje protoka uz minimiziranje zaliha i operativnih troškova

Ove mjere su ključne za povezivanje lokalnih odluka s performansama cijelog sistema. Goldratt zagovara da sve prilike za poboljšanje treba posložiti po prioritetima na osnovu njihovog uticaja na navedene tri mjere. Poseban akcenat stavlja na protok kojem je veličina tržišta jedina granica rasta.

Na koji se način Lean razmišljanje upoređuje s Teorijom ograničenja?

Lean razmišljanje je metoda organizacione promjene koja se provodi s ciljem povećanja profita. Lean razmišljanje potiče iz Japana, a najbolje se objašnjava na primjeru Toyotinog proizvodnog sistema. Ograničenja japanske prerađivačke industrije nakon Drugog svjetskog rata dovela su Taiichi Ohno-a iz Toyote do titule pionira u novom tipu proizvodnog sistema koji je bio toliko drugačiji i toliko bolji od masovne proizvodnje da je postao novi način proizvodnje. Lean proizvodnja je metoda organiziranja proizvodnje koja koristi pola truda, prostora, zaliha i vremena za razvoj proizvoda u poređenju s masovnom proizvodnjom. Također, ostvaruje i manje gubitka, te veću raznolikost proizvoda. Ova poboljšanja trebala bi rezultirati povećanom prodajom, što je ključ za preusmjeravanje oslobođenih resursa. Lean razmišljanje šifrirao je i proširio Toyotin proizvodni sistem kako bi uključio neproizvodne organizacije I smanjio napore u razvoju proizvoda.

Cilj Lean razmišljanja je, kao i TOC-a, povećanje profita. To se postiže fokusiranjem na smanjenje troškova pomoću sljedeće jednostavne jednačine:

Dobit = Prodajna cijena - Trošak

Toyota je shvatila da prodajnu cijenu diktira tržište i da je nije moguće povećati. Stoga je jedini način za povećanje dobiti smanjenje troškova. Imajte na umu da iako Goldratt pokušava da se odmakne od smanjenja troškova fokusirajući se na poboljšanje protoka efekat je isti: dobit se povećava jer se troškovi smanjuju.

U centru Lean razmišljanja je kreiranje vrijednosti za kupca uz minimalne troškove. Temelji se na eliminaciji gubitka, odnosno eliminaciji svega onoga što ne stvara dodatnu vrijednost za koju je kupac spreman platiti.

Pet koraka Lean razmišljanja:

- Specificirati vrijednost iz ugla kupca

- Identificirati tokove vrijednosti

- Kreirati protok

- Uspostaviti povlačenje

- Težiti savršenstvu.

Tamo gdje TOC prepozna ograničenja, Lean je vas navodi da ponovo razmislite o pojimanju vrijednosti. Analizirajte protok vrijednosti, od gotovih proizvoda do sirovina i neprestano se pitajte: "Jesu li moji kupci spremni platiti za to?”. Identificirajte mogućnosti za uklanjanje gubitaka iz sistema. Dalje, mapiranje toka vrijednosti vrlo je koristan alat za određivanje područja sistema koja će se prva poboljšati kao i za fokusiranje organizacije ka postizanju zajedničkog cilja.

Lean razmišljanje i TOC su saglasni da organizacija najprije mora postati svjesna potrebe za promjenom, zatim tačno precizirati područja u kojima je ona neophodna, te potom razmotriti mogućnost anganžmana stručne osobe, odnosno konsultantske kuće. The Goal se oslanja na pojedinca kojeg poistovjećuje sa ulogom učitelja konsultanta po imenu Jonah koji pomaže organizacijama pri unapređenju procesa. Po Goldrattu značajno je da odgovorni u organizaciji usvoje dovoljno znanja kako bi i sami bili sposobni prenositi stečena znanja kroz organizaciju. Svakako da uspješna implementacija Leana od strane odgovorne osobe unutar kompanije podrazumijeva učenje kroz niz pokušaja i pogrešaka. Međutim, ovakav pristup iziskuje puno više vremena i truda za postizanje željenih rezultata.

TOC zagovara ideju da će se poboljšanja manifestovati već nakon tromjesečnog perioda, što može biti gotovo nemoguće bez stručne pomoći. Bilo bi zanimljivo čuti koliko vremena vam je potrebno da postanete uspješan Lean menadžer, odnosno da postanete "Jonah".

Sljedeća tabela daje uvid u sažetu uporedbu Lean razmišljanja i Teorije ograničenja.

 

Kratak pregled: Teorija ograničenja vs. Lean razmišljanje

 

Teorija ograničenja

Lean razmišljanje

Cilj

Povećati profit povećanjem protoka

Povećati profit dodavanjem vrijednosti za kupca

Mjere

- Protok

- Zalihe

- Operativni troškovi

- Trošak

- Vodeće vrijeme

- Procenat dodane vrijednosti

Šta promijeniti?

Ograničenja: "najslabija karika" u sistemu

Ukloniti otpad i dodati vrijednost uzimajući u obzir cijeli sistem

Kako implementirati promjenu:

Kontinuirani proces od pet koraka s naglaskom na lokalno djelovanje

Kontinuirani proces od pet koraka koji naglašava razmišljanje na globalnoj razini

Vrijeme

Oba mogu postići trenutne rezultate, ali za dugoročno održive rezultate (oko pet godina) potrebno je uložiti dosta napora.

 

Kombinacija Lean razmišljanja s Teorijom ograničenja

Može li se Teorija ograničenja koristiti kao katalizator za Lean implementaciju?

Autor kaže “Da!”. TOC metode su kompatibilne sa osnovnim principima Lean razmišljanja. Korištenje TOC-a može biti korisno pri povećanju učinka onih procesa kod kojih je nemoguće otkloniti uska grla. Nakon kreiranja idealne mape toka vrijednosti pitanje je kako postići povećanje učinka? Segmentirajte tok vrijednosti i odredite ciljeve poboljšanja svakog od njih, kao što je opisano u knjizi Learning to See. Primjena TOC metoda olakšava shvatanje sljedećeg:

Određivanje početne tačke promjene

TOC predlaže da se posvetite onom ograničenju koje je najkritičnije, odnosno ono koje najviše ograničava protok. Ovakav način razmišljanja bi trebao stvoriti znatna poboljšanja u toku vrijednosti za vrlo kratko vrijeme. Upravo ovo motivira uposlenike da ulažu maksimalne napore za uspješno provođenje promjena.

Održavanje kontinuiteta

Postizanje vašeg budućeg stanja može zahtijevati dizajniranje nove opreme koja trenutno nije razvijena. Sve dok se ovi procesi ne eliminišu i dok predstavljaju ograničenja, TOC se može koristiti kao alat kontinuiranih promjena. Zatim možete razviti kontinuirani tok baziran na taktu, “pull” sistema proizvodnje, kao i niveliranje proizvodnje tokom vremena.  

Rezultati performansi kao podrška implementaciji Leana

Zamjenjujući tradicionalnoj metodi mjerenja performansi Goldrattovim načinom (mjerenje protoka, zaliha i operativnih troškova) pomoći ćete menadžmentu da uvidi prednosti Lean razmišljanja.

 

To bi bilo to što se tiče uvoda u Teoriju ograničenja i njenog poređenja sa Lean razmišljanjem.

Originalni tekst možete pročitati na linku.