Možda zvuči iznenađujuće da i 60 godina nakon što su Toyota i još nekoliko kompanija prvi put uvele hoshin kanri, i dalje postoji potreba da se govori o njegovim osnovama. Mi koji Toyota Production System, ili “lean”, vidimo kao visoko efikasan i prelijep sociotehnički sistem, decenijama ponavljamo svima koji žele slušati: “nije riječ o alatima.”
A upravo ovdje imamo temeljan alat — ili proces — koji može uskladiti sve u vašoj organizaciji, vertikalno i horizontalno, prema zajedničkim poslovnim ciljevima. Ali samo ako se posmatra kao dio sociotehničkog sistema, a ne kao čisti tehnički alat. Ili, možemo reći, to je sociotehnički alat i sociotehnički proces.
To je sada briljantno objašnjeno kroz detaljnu i izuzetno realističnu studiju slučaja u novoj knjizi Marka Reicha Managing On Purpose. Ono što možemo naučiti iz Markove knjige nije samo apstraktna ideja da je hoshin kanri više od tehničkog alata, nego vidimo kako sociotehnički sistem oživljava kroz detaljan primjer.
Zamislite:
Ako je svaki od vaših 10, 10.000 ili 100.000 zaposlenika potpuno usklađen. Ako duboko razumiju i potpuno su predani svrsi organizacije i viziji kako je ostvariti. Ako razumiju svrhu vlastitog rada i šta njihov individualni doprinos znači u okviru šire vizije. Ako imaju laserski fokusiran pogled na svoje ciljeve i kako postizanje tih ciljeva pomaže drugima da ostvare svoje. Ako aktivno učestvuju u planiranju, sarađuju i uče zajedno sa liderima, kolegama i timovima — što vodi ka zajedničkom znanju i predanosti.
Naravno, planovi su samo planovi. Pravo učenje se dešava kad planovi sretnu stvarnost. Šta bi bilo kada bi učenja svakog člana tima, dok se suočava s preprekama predviđenim i nepredviđenim, bila dijeljena tako da omogućavaju kolektivnu adaptaciju promjenama?
Bi li sve to bilo svojevrsna organizacijska nirvana? Ideal? Ciljno stanje? True North?
Težnja ka tom stanju cilj je procesa poznatog kao hoshin kanri, upravljanje strategijom ili češće (i pogrešno) “policy deployment”, ili možda najtačnije “navigiranje organizacijskog smjera”: vizija povezuje svrhu, strategiju, ciljeve i svakodnevnu realizaciju. Ipak, čak i najbolji praktičari shvataju da se savršeno stanje nikada neće postići, ali isto tako znaju da ih hoshin kanri stalno vodi sve bliže željenom stanju.
Hoshin kanri:
-
Predstavlja dinamičko usmjeravanje zasnovano na situacionoj svjesnosti;
-
Usklađuje aktivnosti na svim nivoima u potrazi za izazovom;
-
Utjelovljuje PDCA (planiraj, uradi, provjeri, djeluj) i u dugim i u kratkim ciklusima.
Proces hoshin kanri podržava dugociklični PDCA (tokom mjeseci i godina), gdje se mnoge organizacije bore i gdje je moguće ostvariti velike pomake. Kratki PDCA ciklusi (kao kod dnevnog menadžmenta ili ciklus-po-ciklus rada) intuitivniji su i često fokusirani na upravljanje odstupanjima ili implementaciju jasnih poboljšanja, ali čak i kratki PDCA zahtijeva snažne vještine rješavanja problema i koristi od jasnog načina određivanja prioriteta.
Hoshin kanri je proces kolaborativnog razmišljanja i donošenja odluka, kao i dinamične realizacije i učenja. On drži organizacije i pojedince usklađenim sa svrhom. Kada se praktikuje u skladu s principima Total Quality Managementa, hoshin kanri je podjednako top-down i bottom-up proces.
Hoshin Kanri u Toyoti
Toyota je jedan od najpoznatijih i najuspješnijih praktičara hoshin kanrija, s punih 60 godina iskustva. Hoshin kanri je nastao u pokretu Total Quality 1960-ih, a mnogo tehničkih detalja razvili su japanski stručnjaci za kvalitet na osnovu iskustava Bridgestone Tire kompanije. Proces je široko prihvaćen u Japanu, ali mnogo rjeđe u ostatku svijeta.
Početkom 1960-ih, Eiji i Shoichiro Toyoda vidjeli su potrebu da ojačaju menadžment sisteme i menadžere. Zadužili su Masaa Nemota (koji daje lično svjedočanstvo u knjizi The Birth of Lean) da predvodi uvođenje hoshin kanrija kako bi organizacija odgovorila rastućim izazovima. Znali su da Toyota mora konkurisati globalno i da se mora razviti u vrhunsku organizaciju. Kvalitet je tada bio ispod prosjeka. Uspjeh kompanije u tom periodu uglavnom se temeljio na herojskim naporima nekolicine izuzetnih lidera, ali velike ambicije zahtijevale su da svi lideri sarađuju i značajno doprinose.
U to vrijeme japanske kompanije žestoko su se takmičile, ali su bile nevjerovatno kooperativne. Poslijeratna obnova zahtijevala je nacionalni kolektivni napor. Konkurenti su dijelili znanja. Bridgestone se najčešće navodi kao prvi koji je formalno usvojio termin “hoshin kanri”, a 1965. su objavili rezultate istraživanja o hoshin aktivnostima različitih firmi.
Toyota je 1963. godine prvi put stavila svoj hoshin na papir i podijelila ga sa zaposlenicima. Sastojao se od tri dijela: osnovni hoshin, dugoročni hoshin i godišnji hoshin.
Osnovni hoshin bio je:
-
Iskoristiti puni potencijal svakog člana proširene organizacije da se razvije u “Globalnu Toyotu”.
-
Ojačati reputaciju kao “Toyote kvaliteta”, potpuno posvećene “Dobrom razmišljanju, dobrim proizvodima.”
-
Doprinijeti nacionalnom ekonomskom razvoju kroz uspostavljanje proizvodnog sistema koji pruža velike količine po niskim cijenama.
Sugiura opisuje da je hoshin kanri ekstenzija PDCA ciklusa. Baš kao što je PDCA evoluirao u Japanu — iz Demingovog učenja — tako je i hoshin kanri nastao kao japanska inovacija zasnovana na američkim idejama Homera Sarasohna, Charlesa Protzmana, Deminga, J. Jurana i Petera Druckera. Te ideje su kombinovane sa snažnom potrebom i lokalnom inovativnošću japanskih industrijalaca.
Hoshin kanri je, praktično, strukturirana primjena PDCA na makro nivo preduzeća.
Danas postoji mnogo izvora za učenje o hoshin kanriju: Joji Akao, Tom Jackson, Pascal Dennis, Mark Reich i drugi.
Mnogo ljudi nakon seminara ili čitanja misli da je hoshin “popunjavanje X-matrice” ili definiranje ciljeva. Da je barem tako jednostavno! Fokusiranje na alat bez dubinskog razumijevanja uzrokuje probleme — posebno na nivou cijelog preduzeća.
Hoshin kanri nije proces popunjavanja obrazaca, već kolaborativnog planiranja na svim nivoima da bi se uskladile vizije i ciljevi. Često zanemareni elementi su: kako i ko.
Kako će organizacija realizovati dok uči?
Ko će biti uključen da se osigura horizontalna i vertikalna usklađenost?
Proces dobijanja informacija, razvoja planova, komunikacije između odjela, zajedničke realizacije putem robustnog PDCA-a i coaching lidera da razviju sposobnost rješavanja problema — to je suština hoshin kanrija.
Iako je hoshin moćan sam po sebi, najbolje djeluje u kontekstu kompletnog menadžment sistema koji uključuje dnevni menadžment i procese srednjeg nivoa koji osiguravaju nesmetano stvaranje vrijednosti. Prava moć dolazi kada menadžeri na svakom nivou preuzimaju odgovornost, djeluju kao vlasnici problema i istovremeno razvijaju sposobnosti članova tima.
Razvoj plana i njegova kasnija provjera (mjesecima kasnije) zahtijevaju jednu od najzahtjevnijih kognitivnih vještina. Po Kahnemanu — zahtijeva sporo mišljenje. U Toyoti to nazivaju rješavanjem problema. Toyota prikazuje da hoshin kanri zavisi od dvije ljudske aktivnosti: rješavanje problema i razvoj kroz rad (OJD).
OJD je proces svakodnevnog coachinga za razvijanje ljudi da rješavaju probleme u korijenu.
Kada šef podijeli ciljeve s vama, on ne želi da se samo “zapišete” na njih. On traži šta ćete raditi da pomognete njemu da postigne svoje ciljeve. To može uključivati prijedlog A3: razjašnjenje zahtjeva, opis trenutnog stanja, ključnih varijabli procesa koje utiču na ishode. Drugim riječima — treba da odete na gemba, proučite procese, shvatite uzročnost. Mnogo teže nego samo uzeti KPI i “izračunati svoj doprinos”.
U Toyoti je vaš šef gotovo sigurno iskusniji u rješavanju problema, i njegov posao nije da vas natjera da prihvatite cilj, nego da vas uključi u proces, da vas nauči rješavanju problema, kaizenu i da vas razvija — jednako kao što njegov šef razvija njega.
U Toyoti je svaki lider i trener i učenik.
Dakle, hoshin kanri nije samo proces za postizanje rezultata — to je alat i potreba za razvoj ljudi.
Hoshin Kanri kao temelj Lean menadžment sistema
Hoshin Kanri: usklađivanje na svim nivoima zasnovano na snažnim vještinama rješavanja problema
Pa šta onda?
Vi niste Toyota. Vjerovatno niste japanska kompanija, i vrlo vjerovatno niste proizvođač. Možete biti u organizaciji koja ne izgleda ništa kao piramida prikazana gore. Ipak, uvjereni smo da možete imati ogromnu korist od primjene hoshin kanrija. Kako?
Postoji jaz između onoga što se često predaje kao tehnički alat i stvarne prakse kompanija poput Toyote, koje ga uspješno primjenjuju kao sociotehnički proces. Ključno pitanje je: kako zatvoriti taj jaz?
Potreban je više od kratkog opisa procesa.
Godine učenja od Toyote i drugih kompanija naučile su nas da kopiranje najboljih praksi gotovo nikad ne uspijeva — a to posebno važi za hoshin kanri. Mnoge implementacije ostanu površne, zapravo samo rebrendirani MBO ili OKR, top-down kaskadni KPI sistemi. Mindset i temeljna promjena menadžerskih praksi ostaju neuhvatljivi.
Međutim, kada postoji volja, postoje i veoma korisne strukture i prakse koje mogu ubrzati učenje.
Kao i svaka najbolja praksa, posebno ona na nivou cijelog preduzeća, hoshin kanri mora biti usvojen i razvijan kao dio kulture i tkiva svake organizacije. Svaka organizacija ima svoje ciljeve — i svoje probleme. Hoshin kanri, baš kao i TPS, pušta korijenje kada se prihvati srcem, sistematski i prilagođeno kontekstu. Po lean filozofiji, počinje sticanjem jasnoće — od vrha do dna — o svrsi zasnovanoj na vrijednosti, i razvojem sposobnosti da se riješe problemi, prepreke i izazovi koji stoje na putu.
Čak i u Mark Reichovoj knjizi, koja je uspješna studija slučaja, prikazano je da je put do uspješne primjene težak: organizacija mora usvojiti novi, drugačiji način razmišljanja, saradnje i planiranja.
Ako već koristite hoshin kanri, razmislite da li ga koristite kao tehnički alat ili kao sociotehnički proces.
Ako ste novi u hoshin kanriju, pokušajte ga pilotirati u jednom dijelu organizacije.
Šta god odabrali, koliko god ambiciozno, hoshin će vam pomoći da se namjerno fokusirate na svoju svrhu, postavite ciljeve u skladu s njom, te napravite i realizujete planove — dok učite na tom putu.
Ne postoji prolaz/pad, postoji samo učenje.
Toyota ne bi bila to što jeste bez hoshin kanrija.
Vjerujemo da može imati dubok utjecaj na svaku organizaciju.
