Ronov klijent, “Kelsey”, generalna direktorica odjela jednog velikog proizvođača hrane, nedavno mu je rekla: “Svi u mom timu izgledaju umorni… svo vrijeme. Pitam ih kako su, a oni mi kažu ‘dobro’. Ako neko traži slobodne dane, ja kažem da. Obavljaju svoj posao, ali izgleda kao da su u magli. Ne znam šta da radim.”
Kelseyina organizacija i industrija bili su teško pogođeni nestabilnošću posljednje dvije godine i kao rezultat toga doživjeli su povećanu fluktuaciju zaposlenika, poremećaje u lancu snabdijevanja, promjene očekivanja od radne snage u pogledu fleksibilnosti i iscrpljujuće vremenske zahtjeve. Posljedica je bila široko rasprostranjena ljudska energetska kriza. I Kelsey nije sama.
Svijet bilježi povećano slabljenje, iscrpljivanje kapaciteta i globalnu krizu mentalnog zdravlja. Prema Gallupu, 7 od 10 ljudi širom svijeta izjavilo je da se bore s tim ili pate.
Microsoftov godišnji Work Trend Index, anketa hiljada radnika širom svijeta, pokazuje da ljudi širom svijeta imaju novu „vrijedi truda“ jednačinu, a 53% ispitanika – posebno roditelji (55%) i žene (56%) – kaže da je vjerovatnije da će svom zdravlju i dobrobiti dati prednost u odnosu na posao nego prije. I poduzimaju neke mjere: razlog broj jedan za napuštanje posla u prošloj godini bio je zbog lične dobrobiti ili mentalnog zdravlja. Ali čak i kada smo vidjeli kako se Velika Ostavka pojavljuje kao privremeno rješenje za neke ljude da povrate osjećaj kontrole u svojim životima ili pokušaju da se pozabave brigom o dobrobiti, Veliko Kajanje se pojavilo gotovo jednako brzo. Ono što smo naučili je da ljudi žele da nastave da rade – samo ne na štetu svog sveukupnog zdravlja i sreće.
Kako se ispostavilo, rad ne mora da iscrpljuje energiju, a obim posla može imati manje veze s tim nego što mislite. Ono što ljude obeshrabruje je nedostatak smisla u njihovom poslu, kognitivno opterećenje potrebno da se pripreme za interakciju sa toksičnim šefovima i kolegama i prežive ih, i naizgled nemogući kompromisi za koje osjećaju da su primorani da naprave između svoje ili porodične dobrobiti i zahtjeva njihovih poslova.
U.S. Surgeon General nedavno je objavio novi okvir za mentalno zdravlje i dobrobit na radnom mjestu, a nalazi potvrđuju da je ono što je potrebno za stvaranje zdravog radnog mjesta dobrobiti više holističko po prirodi nego što smo ranije razumijevali.
Ako vaš tim ne pokazuje živahnu energiju za koju vjerujete da je inherentno posjeduje (ili koju je nekada imao), evo nekih obnovljivih izvora energije koje možete iskoristiti da vratite energiju svom timu.
Započnite svrsishodne razgovore o karijeri
Posljednje dvije godine oslobodile su glad za dubljim smislom našeg rada. Ljudi žele znati da su na putu rasta i prilika za veći uticaj. Žele da razgovaraju o svojim karijerama, ali im nije uvek prijatno da započnu taj dijalog. Lideri mogu pokazati da im je stalo tako što će započeti te razgovore i učiniti ih rutinskim. Ovo legitimiše želju ljudi da pričaju o svojim budućim težnjama, a pritom otklanja svaku neugodnost. Ovi razgovori bi također trebali uključivati brižne povratne informacije o područjima koja treba poboljšati kako bi ljudi bili spremni za prilike kada se one pojave.
Lideri mogu organizovati i šire akcije. Na primjer, Kathleen i njen tim uspostavili su „Dane otkrića“ širom Microsofta kako bi ljudima omogućili pristup širem setu karijernih mogućnosti i da postanu vidljivi na internom tržištu talenata.
Lideri takođe treba da vode računa o tome da posebno talentovanim ljudima ne bude dosadno. Za njih bi vaša najveća podrška mogla biti da im pomognete da pronađu izazovniju ulogu u organizaciji, a to bi vam moglo pomoći da ih ne izgubite zbog neke vanjske prilike.
Kreirajte timske rituale koji njeguju međusobnu brigu i pripadnost.
Rad na daljinu povećao je osjećaj izolacije kod ljudi, što je posebno štetan izvor iscrpljivanja energije. Usamljenost pojačava stres zbog teških izazova. Lideri koji kreiraju timske rituale osiguravaju da nisu isključivo oni odgovorni za nadopunjavanje timske energije.
Snažno povezan tim stvara mjesto na kojem ljudi žele biti, bilo na daljinu ili lično. Kada se ljudi osjećaju duboko povezani sa svojim vršnjacima, to daje energiju za rad, čineći ga zabavnijim. Kathleenin liderski tim stvara prostor za ljude da bezbjedno podijele mišljenja i stavove o izazovima sa kojima se suočavaju i sa čime se lično bore. Članovi tima slobodno govore o porodičnim poteškoćama, zdravstvenim potrebama i drugim opštim brigama. Ovo takođe stvara sigurno okruženje gdje ljudi mogu da traže pomoć kada je to potrebno i prave planove za pokrivanje jedni drugih kada neko treba da ode s posla.
Jedan od Ronovih klijenata rutinski otvara sastanke tima raznim ritualima prijave – na primjer, tražeći od ljudi da podijele nešto na čemu su zahvalni tog dana ili jednu riječ koja opisuje kako se osjećaju. Ideja je da, s vremenom, tim postane mjesto utočišta gdje idete da biste se energizirali i obnovili.
Pomozite u izgradnji portfolia različitih odnosa.
Rad na daljinu je suzio izloženost ljudi pretežno njihovim neposrednim vršnjacima, slabeći veze s međufunkcionalnim odnosima za čak 25%. Ovo može povećati izolaciju i monotoniju, dva iskustva koja iscrpljuju energiju.
Kao vođa, možete stvoriti prilike za ljude da se povežu sa međufunkcionalnim vršnjacima koji rade vrlo različite poslove. Ova iskustva su energizirajuća jer ljudi uče nove stvari o svojim kolegama – i o sebi. Jedan Ronov klijent pokrenuo je program koji su nazvali “hodaj u njihovim cipelama”, koji se sastojao od sedmičnih sesija vršnjačkog mentorstva između ljudi na susjednim funkcijama. Namjera je bila da se ojačaju veze između zaposlenih iz različitih dijelova organizacije. Ono što Ronov klijent nije predvidio je koliko će ljudi naučiti u tom procesu – program je promijenio način na koji ljudi obavljaju svoje poslove i otvorio sporedne karijerne puteve koje prije nisu razmatrali.
Modelirajte bivanje okej sa nebivanjem okej
Modeliranje je jedna od tri Microsoftove prakse menadžmenta, uz podučavanje i brigu. Jedan od najvećih primjera koje možete postaviti kao vođa je da dozvolite svom timu da vidi kako dajete prednost vlastitoj dobrobiti. Otvoreno razgovarajte o tome kako ste se nosili sa stresom na poslu ili čak s drugim izazovima poput anksioznosti ili iscrpljenosti. Priznavajući svoju ljudskost bivanjem ranjivim u pogledu vlastitog blagostanja, drugi se osjećaju sigurnije da priznaju kada se bore s nečim, umjesto da osjećaju potrebu da glume lažnu pozitivnost. Ako smatrate da su benefiti za dobrobit koje vaša kompanija nudi korisni, podijelite kako su vam pomogli i ohrabrite članove tima da ih iskoriste. Vaš primjer prakticiranja brige o sebi signalizira njenu važnost za vaš tim, osnažujući ih da slijede vaš primjer.
Zamijenite paranoju o produktivnosti sa korisnim određivanjem prioriteta
Microsoft je anketirao 20.000 ljudi u 11 zemalja i analizirao trilione Microsoft 365 signala produktivnosti za svoj najnoviji Work Trend Index. Jedan od najznačajnijih nalaza bio je neusklađenost između stepena u kome zaposleni rade više nego ikad i stepena do kojeg se menadžeri bore da vjeruju da su ljudi, u stvari, produktivni.
Budući da liderima nedostaju vizualni znakovi u kojima su nekada uživali na radnom mjestu, 85% lidera kaže da je prelazak na hibridni rad učinio izazovnim imati povjerenje u to da su zaposleni produktivni, što je rezultiralo „paranojom o produktivnosti“. Ali podaci ne nude podršku za takav gubitak pouzdanosti: 87% zaposlenih izjavilo je da su veoma produktivni, o čemu svjedoči kolosalan porast sastanaka (153%), obim multitaskinga i sveukupno proširenje radnog vremena. Kako ljudi osjećaju pritisak da dokažu da su produktivni, rezultat je često “teatar produktivnosti”: posebno toksičan oblik iscrpljivanja energije u kojem ljudi gube dragocjeno vrijeme stvarajući privid produktivnosti.
Umjesto da brinete o tome rade li ljudi dovoljno ili ne, provedite vrijeme pomažući ljudima da se fokusiraju na ono što je najvažnije. Osamdeset i jedan posto zaposlenih kaže da bi mogli imati koristi od veće pomoći u određivanju prioriteta u svom poslu, ali samo 31% kaže da je ikada od svojih menadžera primilo korisne smjernice u tome. Prihvatite realnost da ljudi rade više nego ikad. Osim pukog preuređivanja liste obaveza koju ste preopteretili zbog brige da li ljudi rade dovoljno, morate eliminisati aktivnosti koje ne dodaju vrijednosti i povezati rad svake osobe s najvažnijim prioritetima organizacije. Stvorićete pozitivnu energiju kako se ljudi više angažuju u svrsishodnom radu koji daje smisao, a ne u banalnim aktivnostima kojima pokušavaju da opravdaju svoju vrijednost za vas.
Obratite pažnju na znakove rasta i intervenišite kada počnu jenjavati
Na kraju krajeva, svaka organizacija treba za sebe definisati kako izgleda energizirana i uspješna radna snaga — i identificirati signale koji ukazuju na to da li se stvari kreću po želji. Važne tragove možete pronaći u rutinskim interakcijama vašeg tima. Na primjer, kakva pitanja ljudi postavljaju na sastancima vašeg tima? Da li su radoznali, pitaju li s namjerom da uče? Ili imaju mrvicu cinizma ili žaljenja? Kako ljudi govore o svojim izazovima? Sa osjećajem osnaženosti i djelovanja ili s osjećajem zamjeranja i uzaludnosti?
Podaci o angažmanu zaposlenika i drugi sistemi slušanja – poput Microsoftovog mjerenja uspjeha zaposlenika, definisanog kao „osposobljeni i energični za obavljanje značajnog posla” – svi su odlični za mjerenje iskustva zaposlenika u velikom obimu. Ali za individualne menadžere koji nemaju pristup takvim podacima, efektivno korištenje mjerila koja su pred vama uveliko će vam omogućiti da pratite rezerve energije tima.
Na primjer, Ronova klijentica koji se bavi coachingom izvršioca primijetila je da je jedna od njenih zvijezda počela propuštati rokove i kasniti na sastanke. Nije bilo pretjerano uznemirujuće, ali je bilo primjetno. Kada ju je Ron pitao da li je pokrenula taj razgovor sa tom osobom, ona je odgovorila: „Pa, nisam željela da misli da sam cjepidlaka, pa sam joj samo progledala kroz prste. Ona je jedan od mojih najboljih ljudi i znam da je pretrpana, pa nisam željela da je uvrijedim.” Mnogi lideri zaziru od intervencije kada se obrasci ponašanja promijene, ali to je upravo pogrešan instinkt koji treba slijediti. Izražavanje brige za nekoga je drugačije od izražavanja zabrinutosti za njega. Kada uočite rane znakove upozorenja, odmah intervenirajte. Ako se neko nosi sa ličnim stresom, može izabrati hoće li i šta podijeliti s vama. Ako su preopterećeni zahtjevima posla, ponudite im pomoć kao izraz povjerenja u njih, a ne kao gubitak povjerenja. Ohrabrite ih da po potrebi uzmu slobodno vrijeme prije nego što moraju da ga zatraže. Uvjerite ljude, posebno one sa visokim učinkom, da je sigurno za njih da odu s posla bez gubitka statusa ili mogućnosti.
. . .
Podaci su pokazali da današnja promjenjiva radna mjesta koja se stalno mijenjaju imaju kapacitet da iscrpe zaposlene. Prihvatite ulogu koju igrate u održavanju energije vašeg tima i dajte prioritet stvaranju timskog okruženja koje održava rezerve energije visokim.
Članak „6 Ways to Reenergize a Depleted Team“, autora Ron Carruci, preveden je sa portala Harvard Business Review.
