Steve Jobs je rekao: „Velike stvari u poslu nikada ne radi jedna osoba. To radi tim ljudi.“ Često podučavajući časove lean angažmana i lean metodologije, na zid postavljam dva transparenta sa sljedećim citatima:
„Svi su neuki, samo o različitim temama.“ Will Rogers
„Nemo Solus Satis Sapit“ (Niko sam nije dovoljno mudar ili, niko nije dovoljno mudar sam po sebi.) Pripisuje se Plato-u.
Ovi citati trebaju poslužiti kao podsjetnici da će „tim“ uvijek doći do boljih, objektivnijih, obuhvatnijih i cjelovitijih rješenja za niz izazova nego što će to učiniti pojedinac. Zbog toga je angažman u timu toliko bitan. I, zato je shvatanje kako izvući ili doći do najboljeg učinka svog tima i saigrača shvatanje dobrih praksi Lean liderstva. Također se ove prakse primjenjuju na vodeće visoko učinkovite timove u scenarijima visokog stresa.
Ni u kojem slučaju nisu potpune, neke od ovih dobrih praksi rukovođenja su inkapsulirane, bez redoslijeda prioriteta, i predstavljene kao slučajni spisak, bez da je ijedna ideja važnija od druge:
- Osnažite druge. Pomozite ljudima da uče kroz rad. Pomozite razviti vještine drugih kako bi sami mogli pronaći odgovore. Ne mikromenadžerirajte.
U knjizi Dare to Lead, Brené Brown kaže: „Vođa je svako ko preuzme odgovornost za pronalaženje potencijala u ljudima i procesima i koji ima hrabrosti da taj potencijal razvije.“ John Maxwell jednom je rekao: „Vođe postaju sjajni ne zbog svoje moći, već zbog svoje sposobnosti da osnaže druge.“
- Vježbajte strpljenje i toleranciju. Za ovo je potrebno malo daljnjeg objašnjenja ili razvoja, a vještine su prijeko potrebne kako bi se postigli najbolji rezultati kako kod sebe, tako i kod drugih.
- Budite dobar pripovjedač. Podučavajte na primjeru, koristite stvarne primjere preuzete iz vlastitih iskustava učenja, učinite to ličnim, privucite publiku, nadahnite.
- Razumite i naučite kako primijeniti i poticati povjerenje zasnovano na ranjivosti. Patrick Lencioni definiše povjerenje zasnovano na ranjivosti kao mjesto na kojem lideri „udobno i brzo prepoznaju, bez provokacije, svoje greške, slabosti, neuspjehe i potrebe za pomoći. Oni također prepoznaju snagu drugih čak i kada te snage premašuju njihove vlastite.“
- Obratite pažnju na suptilnosti. Često je najočitije što se događa najmanje važno. Naučite usavršavati nečije moći diskriminacije. Tražite temeljne uzroke za provođenje korijenskih promjena. „Odvojićete zemlju od vatre, suptilnu od grube, umjereno i s velikom domišljatošću.“ Pripisuje se Hermesu Trismegistusu, „ocu“ grčke škole hermetičke filozofije.
- Slušajte kako biste razumjeli. Razvijajte i vježbajte nečije reflektivne vještine slušanja. Većina ljudi čuje, ali se ne fokusira na slušanje. Većina ljudi koncentriše se na obrambene izgovore kako bi opravdali svoje postupke prije nego što je govornik uopšte potpuno završio svoju misao. Omogućite svima da se u potpunosti čuju. Koristite pitanja da pomognete drugima da potpunije razviju svoje misli, nemojte davati izjave.
- Potaknite vanjski način razmišljanja naspram unutrašnjeg načina razmišljanja. Slijedeći sažetak preuzetog iz Vodstva i samozavaravanja, od strane Instituta Arbinger.
Mnogo razmišljanja o vanjskom načinu razmišljanja može se sažeti u jednu jedinu misao da ako neko ima priliku u bilo kojem trenutku poboljšati nešto za drugo ljudsko biće, bez obzira na okolnosti ili angažman, bio to prijatelj, član porodice, kolega, timski partner ili stranac, a ne poduzme akciju da to učini, tada se upušta u samoobmanu. Ova misao ima dalekosežne posljedice. Vanjski način razmišljanja također nam omogućava da preuzmemo odgovornost, a time i konstruktivno mijenjamo i/ili poboljšavamo svaki međuljudski odnos u kojem se nalazimo. Timske angažmane čine lični odnosi.
- Njegujte mindset rasta naspram fiksnog mindset-a. Koncept rasta naspram fiksnog razmišljanja razvijen je iz rada Carol Dweck, a proširila ga je Joanne Boaler, oboje sa Univerziteta Stanford. Dweckova knjiga MindSet: Nova psihologija uspjeha ocrtava njeno razmišljanje.
U svom najjednostavnijem obliku ovaj koncept je uvjerenje da je osoba ili rođena s ograničenjem svojih sposobnosti, inteligencije i drugih faktora (Fiksni način razmišljanja) nasuprot ideji da osoba može povećati svoje kapacitete obrazovanjem, praksom i treningom (način razmišljanja o rastu). Carol Dweck objašnjava da u fiksnom načinu razmišljanja studenti vjeruju da su njihove osnovne sposobnosti, inteligencija i talenti fiksne osobine. Imaju određenu količinu i to je to. Tada im cilj postaje stalno izgledati pametno i nikad ne izgledati glupo. U rastućem načinu razmišljanja studenti razumiju da se njihovi talenti i sposobnosti mogu razvijati trudom, dobrim poučavanjem i upornošću. Ne misle nužno da su svi isti ili da bilo ko može biti Einstein, ali vjeruju da svako može postati pametniji ili se poboljšati ako na tome radi.
Ova se teorija može proširiti u razvijanje dubljeg razumijevanja ljudskog ponašanja, poput onoga kako pojedinac uči ili se suočava s neuspjehom, izazovima i ograničenjima. Neki to sada uzimaju kao opštu činjenicu da način razmišljanja utiče na ishod. Pomaže u objašnjenju zašto se neko, ako vjeruje da po prirodi nije pametan ili sposoban ili je ograničen u nekom svojstvu, jednostavno izbjegava izazov u strahu od neuspjeha. Da parafraziram profesora Dwecka, način razmišljanja može vam pomoći da utvrdite kako se postupa kad se suočite sa izazovom. Tome se suprotstavlja vjerovanje da se ljudske kvalitativne vještine mogu naporima kultivirati ili poboljšati. Kao i sa samim načinom razmišljanja – može se modificirati ponašanjem. Ili, kako je tako sjajno preoblikovao i na stranici 74 Lean strategije napisao Michael Balle i dr.: „Ne tjerajte sebe na novi način djelovanja, već na svoj novi način razmišljanja.“
Jedno od najvažnijih preuzimanja iz ovoga je posljedica do tačke istaknute u kratkoj, ali prosvjetljujućoj video prezentaciji profesorice Renee Cheng o razotkrivanju pet mitova povezanih s Leanom i IPD-om. Ne treba vam „A-tim“ za angažman lean tima visokog intenziteta. Ponašanje se može modifikovati treningom.
- Proširite/povećajte način razmišljanja o rastu u beskonačni način razmišljanja. Način razmišljanja o rastu može se proširiti na koncept Beskonačnog načina razmišljanja. Na temelju knjige Simona Sineka, Beskonačna igra, i izvedene iz knjige Jamesa P. Carsea, Konačne i beskonačne igre, njegove teorije primjenjuju se na domenu poslovne i organizacijske strukture. Carse razlikuje dvije različite vrste igara: konačne igre (npr. Šah), koje se igraju u svrhu završetka igre u skladu sa statičkim pravilima koja unaprijed definišu pobjedu; i beskonačne igre (npr. poslovne) koje se igraju u svrhu kontinuirane igre.
Krajnji ciljevi i strategije su zato vrlo različiti. Lideri koji prihvataju beskrajni način razmišljanja trebali bi, na osnovu različitih krajnjih ciljeva, izgraditi jače, inovativnije, nadahnjujuće, otpornije organizacije zasnovane na učenju sa strategijom usmjerenom na beskonačnu održivost. Beskonačna igra je duga igra i kao takve koristi mogu trajati duže da se prikupljaju tokom većih vremenskih perioda od onih povezanih s konačnim načinom razmišljanja.
Posao odgovara svim karakteristikama beskonačne igre: mogu biti poznati kao i nepoznati igrači; novi igrači mogu se pridružiti u bilo koje vrijeme; svaki igrač ima svoju strategiju; ne postoji set fiksnih pravila; a nema ni početka ni kraja.
Dalje, posao, gledan kroz beskrajan način razmišljanja, ne bi trebao imati pobjednike i gubitnike, već samo igrače koji jednostavno dolaze i odlaze tokom kontinuirane igre iz različitih razloga. Rečeno je da ako se bilo koji poslovni agažman ili pregovaranje ne zasniva na win-win scenariju, tada će u nekom trenutku posao, pregovori ili poduhvati na kraju propasti. U beskonačnom razmišljanju ne postoje pojedinačni pobjednici, postoji samo namjera poduhvata koji uspješno završava. Ako ne uspije, postojala je mana u procesu. U Beskonačnoj igri nema neuspjeha, postoji samo prilika za učenje, usavršavanje i nastavak.
Primjer primijenjenog beskonačnog razmišljanja je da nema „najboljih praksi“. To je superlativ. U stvarnosti postoje samo „Trenutne najbolje prakse“, od kojih svaka čeka još jedno potencijalno poboljšanje. Stalno usavršavanje postaje jedna od vodećih i pokretačkih snaga sistema. Uvijek postoji prostor za poboljšanje ili usavršavanje u bilo kojem sistemu, planu ili poduhvatu. Planirajte, napravite, provjerite i djelujte/prilagodite. Zatim to ponovite i dogovarajte se, i opet, beskonačno. Solve et Coagula.
Veliki graditelji katedrala u davnoj praksi imali su običaj da uvijek ostave element zgrade nepotpunim kao podsjetnik da savršenstvo ili završetak zapravo ne postoje na Zemlji. Po njihovom svjetonazoru, savršenstvo je postojalo samo u Bogu i carstvu Božanskog. To je ideal kojem bismo mogli, ili moramo težiti, ali odredište na koje nikada nećemo stići dok smo ovdje. Ipak težiti moramo.
Članak „9 Lean Leadership Practices To Get The Best Performance Out Of Your Team“ autora Sean Graystone-a preveden je sa LeanConstructionBlog.
