CEO trenutak – Rukovodstvo nove ere

COVID-19 stvorio je veliki izazov – milioni bolesnih i stotine hiljada izgubljenih života, nagli porast nezaposlenosti u svim granama. Pandemija je također izazov za sve kompanije – i njihove izvršne direktore. Suočavajući se s ovim momentom, izvršni direktori su na brz i genijalan način promjenili način na koji rukovode. Te promjene su možda počele iz potrebe ali imaju veliki potencijal i nakon prestanka ove krize. U ovom članku istražena su četiri pomaka u načinu na koji rukovode izvršni direktori, a koji su ujedno i bolji načini za rukovođenje kompanije. Ako velika masa izvršnih direktora prihvati i proširi ono što su naučili tokom pandemije, ovo bi mogao postati preokret za sve njih – koji bi bio krajnje pozitivan za postizanje korporativnijeg, ljudskog i društvenog potencijala. Kao što je Rajnish Kumar, predsjedavajući državne banke Indija, rekao: „Ovo će biti istinska tačka preokreta. Mislim da će ova pandemija, u smislu učinka, biti jednako veliki događaj kao i drugi svjetski rat. I sve što naučimo kroz ovaj proces, ne smije propasti.“

Povećajte ciljeve 10 puta

Globalna zdravstvena kriza i njeni poslovni preokreti aktivirali su promjene velikom brzinom i veličinom zbog koje su čak i oni nasmjeliji i najnapredniji izvršni direktori doveli u pitanje svoje pretpostavke. Prema onom što je primijećeno, postoje dva područja koja su zrela za inovacije: postizanje ciljeva i operativni model.

Mislite više i brže

Tokom pandemije mnoge organizacije su postigle ono što se ranije smatralo nemogućim. Npr medicinki centar za dječju bolnicu u Cincinnatiju zakazao je 2000 posjeta telezdravstva za 2019. Sada je to 5000 posjeta sedmično, cilj koji je prije pandemije procijenjen da će biti postignut za nekoliko godina. Također u Majid Al Futtaim (MAF) sa sjedištem u Dubaiju, posjećenost bioskopa je opala kao rezultat vladine odluke ali potražnja za online prijekcijama je porasla. Best Buy, koji je proveo nekoliko mjeseci testirajući preuzimanje automobila u nekoliko trgovina, sada ga je predstavio svakoj trgovini za samo dva dana. Postignuća koja su ostvarena tokom pandemije proizlašla su iz ljudi koji rade brže i više. Izvršna direktorica Guardiana Deanna Mulligan kaže: „Zabrinuti smo za naš tim, jer jako puno radi. Otkrili smo da ljudi vrijeme za putovanje zamjenjuju radom. Čitavoj kompaniji nalažemo da ne mogu raditi nakon određenog sata noću ili da moraju na godišnji odmor, jer niko ne uzima dane odmora.“

Istraživanje ljudi iz McKinsey-jeve strategije i prakse korporativnih finansija već je pokazalo da su izvršni direktori koji poduzimaju hrabre poteze od velikog značaja za postizanje izvanrednih performansi. Povlačenje jednog ili dva hrabra poteza više nego udvostručuje vjerovatnoću da će se napraviti pomak; ako napravite tri ili više, to je šest puta vjerovatnije. Istraživanje je također pokazalo da se izvršni direktori koji su angažovani izvana kreću smjelije i brže od onih angažovanih unutar organizacije. Kao rezultat toga, često savjetujemo izvršne direktore koji su unaprijeđeni iznutra da sebi postave pitanje: „Šta bi autsajder uradio?“ S obzirom na učinak koji je ostvaren tokom pandemije, sada bismo ohrabrili izvršne direktore da sebi i svojim timovima postave sljedeće pitanje: „Koji bi bio vaš COVID-19 odgovor?“

Ostala pitanja za izvršne direktore da razmisle kako da pomognu kalbiraciji svoje težnje:

1. Prema čemu bismo trebali težiti 10 puta više / ili 10 puta brže?
2. Koja uvjerenja ili dugogodišnje pretpostavke trebam resetovati u organizaciji i sa kojim dionicama bih to postigao?
3. Zašto kažemo “ne” ili prestajemo raditi, da bismo stvoriti dodatni prostor da napredujemo brže i više?

Raditi bez osnove

Postoje brojni razlozi zbog koji su preduzeća uspjela ostvariti veliki napredak. Neki direktori kao Vivek Alkaran i Lance Frizs, primjetili su da rad od kuće i zabrane putovanja omogućuju bankama vrijeme i priliku da se usredotoče na bitnije stvari. Natarajan Chandarsekaran, predsjednik grupe Tata Group je rekao: „Kao konsultant znao sam letjeti kako bih upoznao mušteriju, što je trajalo dan ili više samo radi jednosatnog sastanka. Sada znam da količina vremena provedena u putovanju uopšte nije potrebna“. Iskustvo s COVID-19 učinilo je jasnijim nego ikad prije da izvršni direktori moraju biti krajnje ozbiljni u pogledu načina na koji koriste svoje vrijeme.

Jedan od značajnih aspekata strukturnih promjena s kojima se bori većina izvršnih direktora jest koliko je fizička prisutnost potrebna njihovim kompanijama, sada kada je, u velikoj mjeri, dokazana sposobnost virtuelnog i produktivnog rada. Ako se kompanije ipak prebace na virtualni model (na primjer 50 posto ili više virtualnog, u odnosu na 20 posto), šta to znači za izgradnju tima, usklađenost, kanale distribucije i tako dalje?

Istraživanja su pokazala da izvršni direktori koji usredotoče svoje vrijeme na posao koji samo izvršni direktor može obaviti i koji upravljaju svojom energijom istom strogošću i disciplinom s kojom upravljaju svojim vremenom, isporučuju veće performanse.

Kako izvršni direktori počinju iskorištavati jedinstvenu priliku za usmjeravaje svojih ličnih, timskih i kompanijskih modela poslovanja, trebali bi razmišljati o sljedećim pitanjima:

1. Kako smo trebali raditi da bismo omogućili da se nemoguće dogodi tokom pandemije (uključujući naše donošenje odluka, procese, raspodjelu resursa, komunikaciju i lokaciju)?
2. Koja bi učenja trebali prenijeti u organizaciju za budućnost?
3. Kako će se ovo promijeniti iz dana u dan dok vodim kompaniju kao izvršni direktor?

Podignite “biti” na isti nivo kao i “raditi”

U trenutku krize, svi se ugledaju na svog vođu. Izvršni direktori to su osjetili tokom pandemije. David Schwimmer, izvršni direktor London Stock Exchange Group, kaže: „Ljudi od mene traže drugačiju vrstu ruvodstva. U normalnom okruženju riječ je o poslovnom rukovodstvu i postavljanju strategije, kao i o kulturi i odlukama ljudi. U ovom okruženju radi se o pomaganju ljudima da održe moral.“

Odaberite „kako ćete se pojaviti“

Možda je najznačajnija karakteristika da se izvršni direktori pokažu drugačije da pokazuju više humanosti. Paul Tufano, izvršni direktor AmeriHealth Caritasa objašnjava: “Ovo je bilo dugotrajno razdoblje neizvjesnosti i straha, ali i odlična prilika za stvaranje jače i motivisanije radne snage.“ Ako izvršni direktori mogu istinski slušati, povezivajući se s ljudima – postoji ogroman potencijal da ojačamo vezu i lojalnost unutar kompanije“.

Michael Fisher počeo je voditi uvide o tome šta se nalazi na njegovim listama „učiniti“ i „biti“. „Nikada nisam razmišljao o tome postoji li način da budem stvarno namjeran u pogledu toga kako se želim pojaviti svaki dan. Stoga sam svom repertoaru dodao listu ‘biti’. Danas, na primjer, želim biti velikodušan i iskren. Nadam se da sam takav svaki dan. Ali danas želim biti siguran da će to ostati najvažnije. Tako da svako jutro odaberem dvije osobine, dvije vrste “biti”, kao dio svoje uobičajene rutine. ”

Razmišljajući o sljedećim pitanjima, izvršni direktori mogu iskoristiti ovaj trenutak kao priliku da rekalibriraju kako se pojavljuju svaki dan:

1. Koje osobine pokazujem danas koje bih trebao nastaviti pokazivati u budućnosti?
2. Postoji li prilika za mene da ubuduće vodim listu „biti“ s istom strogošću kao i lista „učiniti“?
3. Kako, praktično, da budem odgovornan? Kako ću osigurati da mi drugi pomognu da budem odgovoran?

Kalibrirajte kako očekujete da se pojave lideri i zaposlenici

Baš kao što je „bitna“ strana izvršnog direktora došla do izražaja tokom krize, isto vrijedi i za ostale lidere u organizaciji. Izvršni direktori primjećuju aspekte svojih ljudi koji su uvijek bili tamo, ali su možda previdjeli ili se nisu smatrali važnima sve dok pandemija nije učinila da te karakteristike budu izraženije. Većina opisa poslova navodi ono što se očekuje u pogledu vještina i iskustva, ali tokom COVID-19 izvršni direktori vidjeli su presudnu važnost drugih svojstava i kvaliteta karaktera. Kao što Alain Bejjani, izvršni direktor MAF-a, kaže, „Mislim da prelazimo iz svijeta stručnjaka u svijet generalista. Vođe se moraju prilagoditi svim vrstama različitih okolnosti, a generalisti mogu uspjeti kad je život tako brz i nestalan. Trebat će nam više generalista koji će rukovoditi u neočekivanim vremenima, bez obzira jesu li uzrokovani tehnološkim pomacima ili ovom neslućenom pandemijom.”

Dok izvršni direktori odlučuju kako ovu smjenu učiniti trajnom, oni bi, zajedno sa svojim glavnim direktorom za ljudske resurse, trebali uzeti u obzir sljedeće:

1. Šta ću drugačije tražiti kod vođa kao rezultat onoga što sam naučio tokom pandemije?
2. Koje radnje trebam preduzeti u budućnosti koje će biti od velike važnosti?
3. Kako se ovi atributi mogu integrisati u naš model ljudi kako bi se osiguralo da su institucionalizirani u načinu na koji se razvijamo, nagrađujemo i promovišemo?

Potpuno prihvatite sudionike u procesu

U proteklih nekoliko godina, mnogi izvršni direktori počeli su prihvatati ideju da obaveze njihovih kompanija prema sudionicima ne bi trebale ići na štetu drugih dsudionika – odnosno zaposlenih, kupaca, zajednice, dobavljača i društva. Najveća javna afirmacija ideje bila je prošlog ljeta, kada se 181 izvršni direktor obvezao na tu ideju potpisom “Izjave o namjeri korporacije” američkog poslovnog okruglog stola. Pandemija je ovo pitanje na snažan način dovela do izražaja, što je mnoge izvršne direktore natjeralo da provjere u šta zaista vjeruju i da u skladu s tim poduzmu mjere.

Odlučite u šta zaista vjerujete

Pandemija COVID-19 je potvrdila međusobnu povezanost preduzeća sa njihovim čitavim nizom sudionika. Kako kaže Robert Smith, izvršni direktor Vista Equity Partnersa, privatne kompanije sa oko 60 kompanija u svom portfelju, „Na početku COVID-19, izvršni direktori su prešli na pravo razmišljanje o svim sudionicima prije svega. Ali onda su shvatili da se na svakom koraku sudaraju s različitim sudionicima: partnerima, vladama, dobavljačima, zaposlenicima. Iskusili su međusobnu povezanost kapitalizma dioničara u svemu što su radili. ”

Istraživanja su jasno pokazala da je težnja ka višestrukim sudionicima i upravljanje na duge staze dobro ne samo za sve učesnike samog procesa već i za kompaniju. Izloženost rizicima povezanim s kupcima i sudionicima minimizirana je i otvaraju se nove mogućnosti. Na primjer, 87% kupaca kaže da će kupovati od kompanija koje podržavaju ono do čega im je stalo. Održivo ulaganje poraslo je 18 puta od 1995. Ove činjenice nisu nove za izvršne direktore, ali pandemija COVID-19 razotkrila je duboku međusobnu povezanost između preduzeća i šireg svijeta u kojem posluju.

Izvršni direktori bi trebali da razmisle o pitanjima kao što su:

1. Na kojim bi sudionicima trebao izričito kalibrirati svoj lični fokus i ukupni fokus naše kompanije?
2. Kako bih uvjerio svoje sudionike da su dugoročne koristi od preusmjeravanja fokusa kompanije veće od kratkoročnih troškova?
3. Da li moji odgovori na gornja pitanja implicitno pokazuju da još nisam spreman prihvatiti kapitalizam sudionika i, ako da, šta me koči da imam istinsko uvjerenje?

Jednom kada donesete odluku, izvršite je

U Union Pacificu, željeznički saobraćaj opao je tokom prvih dana pandemije, iako se od tada polako oporavljao. Kao što objašnjava izvršni direktor Lance Fritz: „Donio sam odluku da proširim utjecaj na cijelu organizaciju, tako da naši profesionalci na prvoj liniji – zaposlenici u transportu, mehaničari i inženjeri – ne bi bili jedini koji to osjećaju. Svaki menadžer uzima sedmicu neplaćenog odsustva svakog meseca [tokom četiri meseca]. Svakom članu odbora i izvršnom direktoru plata je postavljena na 25 posto u ta četiri mjeseca. Moramo pokazati cjelokupnoj radnoj snazi ​​da smo u tome zajedno. Održavamo otvorenu liniju dijaloga s našim frontovskim timom i dajemo sve od sebe da ga saslušamo. ”

Izvršni direktori koji vjeruju u priliku kapitalizma dioničara trebali bi postaviti sebi sljedeća pitanja kako bi uvjerenja pretvorili u akciju:

1. Na osnovu interesa zainteresovanih strana koje moram da kalibriram, šta praktično mora izgledati drugačije u narednih 6, 12 i 18 meseci (uključujući učestalost i prirodu interakcija, procesa upravljanja i raspodjele resursa)?
2. Kako i kada ću resetovati očekivanja kod svojih sudionika?
3. Kako ćemo mjeriti napredak tokom tranzicije?

Iskoristite snagu ravnopravne povezanosti

Jedna od najzapaženijih promjena koje smo vidjeli tokom pandemije: izvršni direktori puno više razgovaraju i nastoje to učiniti mnogo većom brzinom. Lance Fritz kaže: „Prije dva mjeseca poslovna zajednica razmišljala je: „Ako ne smislimo promišljen put, mogli bismo se dugo, dugo uklapati u ovo.“ Tako su izvršni direktori počeli razmišljati: „Držimo se za ruke.“„Postoji čak i malo suosjećanja. Nisam dovoljno iskorištavao mogućnost da budem s nekoliko izvršnih direktora na jednom od ovih poziva Zoom-a ili telefonom i razgovaram o specifičnosti stvari o kojima ne možete razgovarati ni s kim drugim.” Vjerujemo da će se činjenica da izvršni direktori više vremena provode zajedno pokazati korisnom ne samo za odgovor na trenutnu pandemiju, već i za rješavanje novih problema i otključavanje viših nivoa poslovnih performansi, inovacija i utjecaja više dioničara u sve složenijem i neizvjesnijem svijetu.

Investirajte dalje u izgradnju odnosa s drugim izvršnim direktorima

Izvršni direktori više komuniciraju i šire svoje mreže, dijelom i zato što se samo još jedan izvršni direktor koji se suočava s pandemijom može u potpunosti identifikovati s današnjim izazovima liderstva. Kako kaže Laxman Narasimhan, izvršni direktor Reckitt Benckiser-a: “Razgovor s drugim izvršnim direktorima o tome kako se nose s krizom izuzetno mi je koristio – ovo zajedničko iskustvo povezuje nas i daje mi dodatne perspektive.” Da bi izvršni direktori iskoristili interakciju u budućnosti i ubrzali utjecaj na zajedničke izazove, morat će i dalje pristupiti takvim mogućnostima – i formalnim i neformalnim – s poniznošću, načinom razmišljanja i otvorenom predanošću stalnom razvoju. Koristi od toga značajnije su nego što se može zamisliti: ovo modeliranje uloga može stvoriti otvorenije organizacije za učenje za kompanije i identifikovati međuindustrijske analogije koje često predstavljaju temelj za inovacije.

U svjetlu novootkrivene povezanosti između izvršnih direktora unutar i među industrijama koja se dešava u ovom trenutku, izvršni direktori će imati koristi od razmišljanja o sljedećim pitanjima:

1. Koje ravnopravne povezanosti bih trebao nastaviti ili stvoriti izvan krize (posebno one u analognim, ali ne i identičnim situacijama)?
2. Šta čini vrijednu interakciju s kolegama i kako mogu osigurati da su ovi uslovi uspostavljeni kada komuniciram s drugim izvršnim direktorima?
3. Osim modeliranja uloga, kako mogu potaknuti svoj top tim i druge lidere da obogate vlastite povezanosti i brzinu učenja sa svojim kolegama iz različitih industrija?

Iskoristite povezanosti za rješavanje širokog niza pitanja

COVID-19 sa sobom je donio operativno okruženje pod pritiskom kakvo je rijetko koji od današnjih izvršnih direktora ikad iskusio – “odmrznuo” je mnoge aspekte uloge izvršnog direktora. Kao što objašnjava Christophe Weber, izvršni direktor Takeda Pharmaceuticals: „Mi smo sami započeli razvoj lijeka dobivenog iz platforme za COVID-19. Ali naš šef shvatio je da bismo, ako uspostavimo savez s drugim plazmama, mogli ići mnogo brže i imati potencijal za stvaranje proizvoda u većim razmjerima. Dakle, sada imamo pro bono, neprofitnu alijansu. I imamo vrlo dobar savez s drugim velikim kompanijama za platformu, manjim, ali i neplatformama, poput Microsofta. Kad su svi vidjeli da je istinski savez činiti dobro za društvo, uspjeli smo postići konvergenciju mnogih kompanija. ”

Izvršni direktori mogu nadograditi svoje pandemijsko iskustvo uzimajući u obzir sljedeća pitanja:

1. Po kojim pitanjima je povezanost najviše koristila mom poslu, sada i kako to može u budućnosti?
2. Na koja društvena pitanja (poput nejednakosti i rasizma, klimatskih promjena, mreža socijalne zaštite, oslabljenih zdravstvenih sistema) treba usmjeriti povezanost i kako mogu zadržati isti nivo intenziteta kakav sam imao tokom pandemije?
3. S kojim pitanjima da rukovodim i da okupljam druge?

COVID-19 sa sobom je donio operativno okruženje pod pritiskom kakvo je rijetko koji od današnjih izvršnih direktora ikad doživio. Prisiljeni smo na lično otkrivanje na nivoima koji su se prije smatrali neudobnima, a time je i povećna svijest o važnosti načina na koji se lideri lično pojavljuju. Kada se pritisak smanji, hoće li se izvršni direktori vratiti u stanje od ranije? Ili će svoju ulogu preispitati? Jasno je da neće svaki izvršni direktor odlučiti učiniti trajnim ove promjene. Međutim, što više izvršnih direktora to uradi, više ima potencijala da se dogodi pokret – onaj koji bi mogao stvoriti vođe s boljim postizanjem, svrhovitije, humanije i bolje povezane.

Originalan članak koji mi je koristio kao izvor za ovaj rezme je “The CEO moment: Leadership for a new era”.