Proveo sam dobar dio svog profesionalnog života pokušavajući odgovoriti na pitanje: Šta je Lean? Proučavao sam studije Toyote, izvornog modela, kako bih išao dublje od površnih interpretacija Leana kao alata. Nedavno me sve više zanima pitanje: Zašto Lean? Šta je svrha? Je li vizija operativna izvrsnost? Je li eliminisanje gubitaka cilj? Ono šta želite postići definisano je vizijom vaše kompanije i vašom strategijom:
Princip 14: Pronađite svoj put u budućnost kroz smjelu strategiju, neke velike skokove i mnogo malih koraka
Tvrdio sam da uspjeh zahtijeva više od procesa kontinuiranog poboljšavanja, pa da čak i operativna izvrsnost može dovesti do neuspjeha. Svaka organizacija treba strategiju za proizvode i usluge koji će dovesti kupce. Također nam je potrebna strategija za naše poslovanje – koje su nam sposobnosti potrebne da bismo postigli svoj poslovni model?
Radi jednostavnosti, napravimo razliku između strategije, koja predstavlja smjer i izvršenje, a to je kako zapravo radimo stvari. Izvršenje može biti izvrsno, OK ili loše. Ako strategija vodi do jedinstveno korisnog proizvoda ili usluge ili ako na njih imate monopol ili ih nedostaje, izvršenje ne mora biti tako sjajno.
Drugim riječima, zašto Lean zavisi od situacije. Zavisi od okoline, tržišta, tehničkih mogućnostima i specifičnim proizvodima i uslugama kompanije. Ipak, često doživljavamo Lean kao jednoličnu primjenu za sve. Evidentirajte gubitke, povećajte učinkovitost i skratite vremensku liniju. To može otići daleko samo ako postoji slaba usklađenost strategije i naše sposobnosti izvršenja. Izvrstan model povezivanja naše eksterne strategije s našim internim sposobnostima je Model konkurentskih vrijednosti (Competing Values Model).
Model konkurentskih vrijednosti za povezivanje strategije sa sposobnošću
Robert Quinn osvijetlio je svijet strategije i to kako se odnosi na internu kulturu 1980-ih svojim “modelom konkurentskih vrijednosti”. Počeo je s dvije dimenzije – kontrola vs. fleksibilnosti i eksterna vs. interna. Koncept upravljanja karakteristika je mehanističkog modela, dok je fleksibilnost karakteristična za model organskih sistema. Eksterni fokus usmjeren je na okolinu, dok je interni fokus na to kako kompanija vodi vlastito poslovanje. Quinn ih je stavio u tablicu 2 x 2 i imenovao četiri polja (vidi sliku 1).
Eksterno, kompanija se može fokusirati na kontrolu (racionalni ciljevi) ili fleksibilnost (Otvoreni sistemi). Interno, kompanija može težiti kontroli (interni proces) ili fleksibilnosti (ljudski odnosi). Pa koji je kvadrant najbolji? Odgovor je, zavisi. Prvo, “najbolje” zavisi od okruženja i strategije kompanije. Drugo, konkurencija se može slomiti kroz vrijednosti, što dovodi do paradoksa u kojem organizacija može odjednom postati naizgled suprotna stvar – danas jedno, a sutra drugo. Neke od najuspješnijih organizacija jake su u više područja.
Zamislite paukov dijagram koji vam daje profil na kojem možete biti slabi u svim područjima, jaki u svim područjima ili bilo koja druga kombinacija. Posmatrajmo – profil Toyote, tradicionalnih zapadnih automobilskih kompanija i Tesle (vidi sliku 2). Historijski je zapadna automobilska industrija bila zaokupljena kontrolom, isključujući fleksibilnost – interno i eksterno. Kompanije u ovoj industriji žele pravila, strukturu, ljude koji se pokoravaju naredbama i slobodu da zaposle i otpuste ljude kako im je volja, a onda im je eksterni cilj rast, stvaranje profita i zadovoljavanje dioničara. Zapadnim automobilskim kompanijama lean su programi uglavnom bili atraktivni kao alati za smanjenje troškova u prisilnoj birokratiji. Njihova strategija je: “Zaradite novac velikom prodajom i niskim troškovima”. Dok ovo pišem, u zapadnim automobilskim kompanijama postoji pomak prema više tehnološkim inovacijama u smjeru Otvorenih-sistema.
Toyota je drugačija i vjerujem da ima najširi spektar od svih proizvođača automobila. Interno, kontinuisano poboljšanje za Toyotu kombinuje interne procese s visokim dodavanjima vrijednosti sa jakim ljudskim odnosima, kombinujući tako visoku razinu kontrole s visokom razinom fleksibilnosti. Kontrola procesa je ono što je Paul Adler nazvao “omogućavanjem birokratije”. Moglo bi se pomisliti da budućnost pripada čisto inovativnim kompanijama kojima ne treba nikakva birokratija, već briljantni timovi inovatora. To preskače većinu posla koji kompanija radi kada je razvijena, od čega je većina relativno rutinska i treba određenu strukturu i stabilnost.
Toyotina globalna vizija ima tri dijela:
- Toyota će biti lider mobilnog društva budućnosti, obogaćujući živote širom svijeta najsigurnijim i najodgovornijim načinima kretanja ljudi.
- Kroz našu posvećenost kvalitetu, neprestanim inovacijama i poštovanju planetra, težimo premašiti očekivanja i da budemo nagrađeni osmijehom.
- Ispunit ćemo izazovne ciljeve angažujući talent i strast ljudi koji vjeruju da uvijek postoji bolji način.
Prva dva dijela fokusirana su na kvadrant Otvorenih-sistema koji inovira svoje proizvode. Želi biti vodeća ne u izradi vozila, već šire u mobilnosti. Da bi to učinila, Toyota mora ići dalje od svog konzervativnog puta i razvijati probojne proizvode, ili barem pratiti inovativne startup-e poput Tesle i Riviana. Postoji mnoštvo dokaza da velike naslijeđene kompanije postaju previše birokratske da bi počele s čistim startup-om. Odvojene funkcionalne jedinice i donošenje glomaznih odluka kreiraju kompromise i ne odgađaju pokretanje startupa. Najuspješniji inovatori velikih kompanija su ambidekstrozni, što često znači da uspostavljaju zasebno upravljane poslovne jedinice, ponekad podružnice, radi vrhunskog razvoja.
General Motors osnovao je Cruise LLC kao zasebnu kompaniju s vlastitim popisom dionica, gdje je Microsoft je izvršio većinsko ulaganje. Toyota je osnovala podružnice u stopostotnom vlasništvu u Toyotinom istraživačkom institutu (TRI) kako bi izvršila napredna istraživanja u autonomnoj vožnji, i Toyota Research Institute – Advanced Development (TRI-AD), kako bi to istraživanje dovela iz faze prototipa u fazu predproizvodnje. Svakim od ovih entiteta upravljaju vanjski izvršni direktori koji su stručni u robotici, umjetnoj inteligenciji i tehnologijama samoupravljane vožnje, a obojica su na najvišim rukovodećim pozicijama u Toyoti. U 2020. godini Toyota je također pokrenula globalni investicijski fond od 800 miliona dolara, pod vodstvom TRI-AD-a, usmjeren na kompanije u fazi rasta koje razvijaju nove tehnologije i poslovne modele.
Čak i inovacije mogu profitirati od lean upravljanja kako bi na vrijeme isporučili visokokvalitetne proizvode. Na primjer, TRI i TRI-AD primjenjuju TPS na razvoj IT-a. Količina koda koji treba napisati sada i u poodmakloj budućnosti je ogromna – dvoje kolega ne mogu unajmiti dovoljno ljudi da ga napišu na temelju konvencionalnih modela pisanja dugih programa, a zatim trošenja toliko vremena na njegovo ispravljanje. Stoga se fokusiraju na kvalitetno dizajniranje. Slično agilnom razvoju, oni parčaju softver na sitne bitove i dizajniraju jedinstvene testove za svaki bit kako bi potvrdili da radi. Svake večeri sastavljaju i testiraju sva kodiranja izvršena tokom dana, nadajući se da neće pronaći više problema. Kad ga pronađu, oslanjaju se na rješavanje korjena uzroka problema kako bi spriječili ponovo pojavu problema. Čini se da je biti snažan prilikom izvršenja također ključ naše inovativne digitalne budućnosti – interna kontrola i fleksibilnost.
Eksterno, Toyota je vrlo dobra u planiranju i postizanju racionalnih ciljeva, što 70 godina pokreće profitabilnost, uključujući niz rekordnih profita u industriji: kompanija je imala samo godinu dana gubitka, i to u Velikoj recesiji. Toyotina strategija za budućnost hrabra je na mnogo načina, ali i pragmatična.
Toyota ima svoj udio u kvadrantu Otvorenih-sistema s Lexusom, Priusom i Miraijem koji razbija paradigmu, pa čak i gradi svoj “Woven city”, grad budućnosti u podnožju planine Fuji koji će djelovati kao “živi laboratorij” gdje će eksperimentisati s naprednim tehnologijama. Prius se činio opasnim gambitom i zajamčenim gubitnikom novca, ali zaradio je puno novca i promijenio svijet automobila. I u ovom trenutku, velika ulaganja u vozila na hidrogenski pogon mogu iznenaditi mnoge ljude i biti značajan dio naše ekološki prihvatljive budućnosti.
S druge strane, historijska Toyotina lean mašina interno je prilagođena za postupne inovacije na pouzdanim novim modelima, pa sam ga pokazao kao manje jakog u Otvorenim-sistemima. Kvadrant Otvorenih-sistema područje je na kojem Akio Toyoda najviše radi na jačanju, putem TRI, TRI-AD i različitih tehnoloških partnerstava.
Kako se Tesla rangira na ove konkurentske vrijednosti? Prema mojoj brzoj procjeni, Tesla je čvrsto pozicioniran u kvadrant Otvorenih-sistema, dok radi sasvim dovoljno na izgradnji i distribuciji proizvoda u preostala tri. Relativno je jednodimenzionalan i slabiji svugdje gdje je Toyota jaka. Srećom, ili vjerojatnije po planu, Tesla je jak u onom području koje je zaista važno za strategiju i stil vodstva Elona Muska. Također mu odajem priznanje u kvadrantu ljudskih odnosa što je angažovao iznimne inženjere koji su uradili dobar posao sa inovacijama. Elon Musk zasigurno razmišlja dugoročno i ima viziju daleko veću od samo čiste zarade plate. Spasiti planet i kolonizirati Mars vrlo su dugoročni ciljevi. No, dugoročno razmišljanje za Toyotu uključuje internu izgradnju visoko prilagodljive organizacije za učenje na svim razinama. A inovativno razmišljanje u Toyoti odnosi se na sve, čak i na osobu koja pričvršćuje brisače. Ne može se svaka kompanija ponašati kao startup, no presudno je da su interne mogućnosti i eksterni izazovi dobro usklađeni.
Naučni pristup pronalaska vašeg puta u budućnost
Kontinuirano poboljšanje često se posmatra kao samo postupno poboljšanje na prvoj liniji fronta, kao što je to slučaj kod članova tima koji prave automobile. U Toyoti to znači uraditi nešto za poboljšanje svaki dan na svim razinama i u svim funkcijama, neke velike skokove i mnogo malih koraka. Poboljšanja na prvoj liniji uglavnom su inkrementalni postupci prilagođavanja prema lokalnim ciljevima. Kako prelazimo na rukovodeću i izvršnu razinu, te u profesionalne uloge, širina promjena postaje mnogo veća. Toyotino probojno poboljšanje vode viši rukovoditelji koji su praktični vođe.
Iako se veličina promjena razlikuje, način razmišljanja je isti. To je dobro objasnio Mike Rother koji je iz svog proučavanja Toyote razvio obrazac Improvement Kata. Cilj je svakom problemu ili cilju pristupiti naučno s naglaskom na učenje eksperimentisanjem, a ne primjenom gotovih rješenja. To je priroda inovacija.
Mnogi čitaoci možda su upoznati s modelom u četiri koraka:
- Postavite izazov – cilj koji može biti proboj ili cilj KPI-a
- Razumijevanje trenutnog stanja – Za inovacije to može uključivati konkurentne proizvode i kako kupci trenutno zadovoljavaju njihove potrebe
- Postavite ciljne uslove – niz kratkoročnih ciljanih uslova postavljenih jedan po jedan.
- Eksperimentišite i reflektujte – da biste naučili svoj put do svakog ciljanog stanja.
To se može protumačiti kao praćenje niza ugniježdenih PDCA petlji. Radi se o pronalasku svog puta u budućnost, umjesto o pokušaju provođenja vašeg puta. Svaki je korak eksperiment s namjerom učenja, kako iz podržane, tako i iz nepodržane hipoteze.
Strategija pruža dugoročni smjer koji se zatim raščlanjuje na izazove koji se postižu eksperimentisanjem. Kao što prikazuje slika 3., ovo neće biti linearno, već će imati zaokrete i preokrete dok se borimo sa savladavanjem prepreka. Ono što ne želimo uraditi je gotovo nasumce primijeniti lean alate za eliminaciju gubitaka koji na kraju izgleda poput igre udaranja krtica.
Nivo krupnije slike je prikazan na slici 4.
Rukovodioci na temelju opsežnih studija i stručnih savjeta definišu strateški smjer i izazove dok menadžeri vode process otkrivanja kretanja u ovom smjeru eksperiment po eksperiment. Ovaj je obrazac isti za napredak i svakodnevno poboljšanje. Naučni je pristup jer učimo na temelju ispitivanja i dokaza, a ne pretpostavljamo da znamo šta će se dogoditi unaprijed. Kao što je Yogi Berra prikladno rekao,
“Teško je vršiti predviđanja, pogotovo o budućnosti.”
Članak „THE WHY OF LEAN MANAGEMENT: Connecting Strategy to Execution” autora Jeffrey Liker-a je preveden sa theleanmag.
