Prije globalne pandemije, mnoga radna mjesta utjelovljivala su hiper-pokretanu kulturu „idi-idi-idi“, pri čemu su lideri često davali prije svega prednost rastu, inovacijama i konkurentnosti.
Od Covid-19, brojni direktori resetovali su prioritete i prilagodili svoja stajališta da bi postali suosjećajniji i empatičniji lideri.
Kako bih uhvatio suštinu naučenih lekcija, nedavno sam se povezao s pet direktora koji su tokom protekle godine ugradili saosjećanje u svoj stil liderstva kako bi podržali svoje zaposlenike, organizacije i sebe.
Razbijte granice
„2020. godina jasno je pokazala da se tradicionalno iskustvo u uredu vrti oko postavljenih granica – bez obzira jesmo li shvatili da te granice postoje ili ne,“ rekao je John Cunningham, osnivač i izvršni direktor VTS-a i IntelliShift-a. Cunningham je rekao da mu opuštanje granica prije 2020. omogućava da se fokusira na ono što je važno: ljude. „Uklanjanje granica znači da sada regrutujemo najbolje kandidate bez obzira na lokaciju.“
Za mnoge je 2020. značila i uklanjanje granice između kuće i posla. „Shvatili smo u prvom mjesecu pandemije da će situacija vjerovatno trajati 18-24 mjeseca“, primijetio je Saar Yoskovitz, osnivač i izvršni direktor kompanije Augury. „Mnogi zaposlenici Auguryja radili su u neurednim domovima s malom djecom koja su trčala uokolo. Morali smo postati potpuno udaljena kompanija koja radi sa djecom. Svima nam je bilo teže razdvojiti posao i život.“
Snižavanje granice između posla i kuće, iako težak zadatak, poslodavcima je pokazalo novo svjetlo. „Češće provođenje vremena kod kuće sa porodicom i djecom pomoglo mi je da bolje razumijem svoje istinske prioritete u životu“, rekao je Yoskovitz.
Ulažite u ljude
Uklanjanje korporativnih granica također je omogućilo liderima da vide gdje je zaposlenima potrebna pomoć. „Pandemija je natjerala organizacije da ulažu dublje u dobrobit zaposlenih i mentalno zdravlje, i to s punim pravom“, rekla je Sara Cooper, šef službe za ljude u Jobberu. Anketama zaposlenih, partnerskim odnosima sa dobavljačima i obukama o mentalnom zdravlju, Cooper je bolje shvatila gdje njeni zaposlenici napreduju, a gdje ne.
„Saosećajniji lideri su oni koji mentalno zdravlje svojih zaposlenika shvate ozbiljno i ulažu u resurse i obuku potrebnu za pomoć“, rekao je Cooper.
Ulaganje u vaše zaposlenike dugoročno pomaže, a to osjećaju mnogi. Za Yoskovitza je to značilo provođenje dvosedmične, četverodnevne radne sedmice.
I Cunningham se osjećao slično, napominjući da ta iskustva omogućavaju rast. „Kroz izazove smo postali suosjećajniji i razumljiviji kao grupa. Na neki smo način sada bliži nego prije.“
Unaprijed stvorite prostor za neuspjeh
Prošle godine mnoga su se radna mjesta borila dok su zaposlenici pokušavali uravnotežiti svoju novu normalu. Kao rezultat, kompanije su zabilježile smanjenu produktivnost zaposlenih i veće sagorijevanje.
Vijay Sundaram, glavni strateški direktor kompanije Zoho Corporation i predsjednik kompanije ManageEngine, ovo vidi kao priliku za prestrojavanje. „Nakon burne godine koja je bila prepuna ličnih tragedija i izgaranja zaposlenih, nadam se da će se lidere usmjeriti na prilagođavanje svoje kulture za obnovu morala i smanjenje stresa na radnom mjestu,“ rekao je.
Sundaram vjeruje da viđenje zaposlenih kroz poteškoće dugoročno pomaže svima. „Omogućite zaposlenicima da se ugodnije osjećaju kada je u pitanju neuspjeh. Stvaranje prostora za neuspjeh, kroz druge ili čak treće šanse, pomaže zadržavanju zaposlenika, promoviše konstruktivno preuzimanje rizika i omogućava timovima da pronađu nova mjesta za sjaj,“ rekao je.
Nikada ne gubite iz vida svoje kupce
Iako je saosjećajni lider važan za vašu radnu snagu, važno je i za vanjski uspjeh vaše organizacije i kupaca. „2020. je učvrstila potrebu za podržavajućom i jedinstvenom kulturom koja započinje, završava i uvijek ostaje fokusirana na kupca u sredini“, rekao je Ayman Sayed, izvršni direktor BMC Software
Sayed kaže da ga je najviše impresionirala sposobnost njegovog osoblja da se prebaci na posao na daljinu, a da ne gubi iz vida da podržava kontinuitet i uspjeh svojih kupaca. Usvajanjem saosećajnijeg pristupa liderstvu, vaši povrati postaju sve veći kako vas vaši kupci sustižu.
„Naučili smo kako voditi posao s većom empatijom oko stvari koje su važne kao globalni građani i pomogli smo našim kupcima da izmisle svoje, jer su dobavljači tehnologija imali zadatak voditi ubrzanim tempom transformacije“, rekao je Sayed. „Okupili smo se kao kompanija kako bismo slušali naše kupce i jedni druge. Kao rezultat toga, izgradili smo brži, suradljiviji ekosistem.“
Pandemija je pozvala na novi tip liderstva. Za ovu grupu je taj poziv značio stavljanje suosjećanja na prvo mjesto. Kako je rekao Sundaram: „Svijet i njegova radna mjesta su se promijenili. Vrijeme je da se i organizacije promijene.“
Članak „4 New Ways to Tell Whether You're a Good Leader“ autora Marcel Schwantes-a preveden je sa INC.
