Postoji velika količina literature koja izvještava o visokim stepenima neuspjeha velikih inicijativa, poput implementacije lean preduzeća. Uradite web istraživanje o „stepenu neuspjeha lean implementacije“ i pronaći ćete članke koji ukazuju da između 50% i 95% svih lean inicijativa propadne. Posljednji postotak je možda malo previsok, ali ipak se nameće pitanje zašto toliko programa neće uspjeti. Odgovora na to pitanje ima bezbroj, ali mislim da je čest uzrok neuspjeha činjenica da se lean metode i prakse prečesto vide kao „događaji“, a ne kao „navike“.
Literatura o lean konceptima je puna izraza i riječi poput: „kaizen događaji“ i „Six Sigma projekti“. Ideja da se lean najbolje implementira na epizodnim časovima obuke i događajima govori da su organizacije poput mašina koje se jednostavno trebaju „popraviti“. Nadamo se da ćemo uspjeti otvoriti haubu, promijeniti čepove, staviti novi karburator, zalupiti haubu i da će sve raditi bez problema. To je vrlo „inženjerski“ način gledanja na organizacije, a dokazi pokazuju da to jednostavno ne funkcioniše.
Kao primjer možemo pogledati pristup koji je većina proizvodnih kompanija prihvatila u pogledu organizacije radnog mjesta. Tokom perioda od nekoliko mjeseci, pogon je izgledao kao da ga je F5 tornado upravo pogodio i zato je neko na liderskoj poziciji odlučio da je vrijeme da se „očisti taj nered“. Izašle su krpe i metle, predviđeni su prekovremeni sati, nanesena je nova boja i operacije opet izgledaju dobro … nekoliko sedmica.
Velike lean inicijative propadaju na potpuno isti način. Nalet energije i akcije koji pruža privremenu koristi prije nego što pogon sklizne natrag u mediokritet.
Nije ništa teže biti uspješan u lean implementaciji nego izgubiti kilograme ili odustati od pušenja. Uspjeh u bilo kojem od tih poduhvata ovisi o promjeni svakodnevnih rutina i ponašanja. To je jednostavno. I to je tako teško. Dovoljno je jednostavno zakazati intervenciju ili otići na odvikavanje ili provesti kaizen. Najteži dio je trajno ostavljanje ponašanja koje vas je dovelo tu gdje jeste i izgradnja novih navika koje će vas odvesti tamo gdje želite ići.
Prije nekoliko godina radio sam sa jednom fabrikom u Gruziji koja je radila na primjeni lean metoda. Tokom jedne posjete, direktor postrojenja i ja razgovarali smo o organizaciji radnog mjesta i nekim alatima i metodama koji podržavaju uspješan program. Tokom te rasprave opisao sam osjenčenu tablu za alate i njihovu upotrebu.
Sljedeća posjeta je bila nekoliko sedmica kasnije. Ušao sam u ured menadžera fabrike da bih čuo da je poslušao moj savjet za eksperimentisanje sa osjenčenom tablom i da eksperiment nije uspio. Zamolio sam ga da me odvede do pogona kako bi mi pokazao problem. Kada smo došli do mjesta, pokazao je na veliku, dobro razvijenu osjenčenu tablu koja je bila prazna, bez ijednog alata.
„Vidiš?“ rekao je direktor pogona. „Dao sam napraviti ovu tablu za njih, ali oni neće da je koriste.“
Pogledao sam praznu tablu, a zatim se okrenuo menadžeru i pitao ga: „Jeste li mislili da će osjenčena tabla obići pogon i pokupiti alat za vas?“
Zapazivši njegov zbunjeni pogled, nastavio sam, „Instalacija osjenčene table za alat sama po sebi nema skoro nikakvu vrijednost. Evo kako ovo funkcioniše: Sljedećih nekoliko sedmica ili nešto slično, doći ćete ovdje na kraju smjene i pogledati osjenčenu tablu. Ako alati nisu svi na svom mjestu, pronaći ćete nadzornika smjene i pitati: „Gdje su, do vraga, moji alati i zašto nisu gore na tabli?“ Važno je da to raditi svaki dan. Nadzornik smjene počet će odlaziti svojim operaterima i reći im da na kraju smjene vrate alate na osjenčenu tablu jer mu je dosadilo da ga zbog toga ružite. Kad vidite da su alati stavljeni na tablu na kraju smjene, otići ćete do nadzornika i reći mu: ‘To sam imao na umu. Dobar posao.'“
Dalje sam rekao menadžeru da će, nakon nekoliko sedmica, moći smanjiti učestalost svojih „revizija“ na nekoliko puta sedmično, zatim na jednom sedmično, ali da nikada ne dozvoli da učestalost padne ispod jedne po sedmici. Uspjeh je u ovom slučaju ovisio o tome da je menadžer promijenio svoje ponašanje (razvio novu naviku) na načine koji podržavaju promjene u ponašanju (nove navike) njegovih nadzornika i operatera.
Okolnosti su me spriječile u daljnjim posjetama toj fabrici, ali mogu sa sigurnošću reći da, ako je menadžer razvio i imao naviku da često provjerava osjenčenu tablu za alat, onda je to još uvijek prisutno svih ovih godina i još uvijek je u upotrebi. Ako je, s druge strane, nekoliko puta posjetio tablu, a zatim odustao od navike, tabla danas stoji prazna, kao spomen na još jednu „neuspješnu lean implementaciju“.
Dovoljno je lako reći da uspješnost lean-a ovisi o razvoju dobrih navika, ali kako se zapravo na to ide? U osnovi, svi, od izvršnog direktora pa nadalje, trebaju odgovoriti na pitanje: ‘Šta ću raditi drugačije, počevši od sutra i nastavljajući tako svaki dan/sedmice, kako bih održao lean inicijativu?’
Ilustracija može biti nedavna, uspješna implementacija organizacije radnog mjesta u Distribucijskom Centru (DC) ovdje u Ohaju. U početku je menadžer DC-a podijelio centar na nekoliko područja i dao osobama koje obrađuju materijale odgovornost za održavanje svakog područja. Svaki rukovatelj materijalom ima zadatak da izvrši niz rutinskih poslova održavanja i odjavi ih na kraju smjene. Oni koji rukuju materijalom također provode sedmičnu „samoprovjeru“ svojih područja i pišu u komentarima probleme s kojima su se susreli.
DC lideri provjeravaju popise zadataka u svakoj smjeni. Nadzornik DC-a provjerava liste zadataka nekoliko puta sedmično i pregledava samoprovjeru svake sedmice. Svake sedmice supervizor, potencijalni kupci i jedan ili dva rukovatelja materijalom pregledaju samoprovjere i prolaze kroz jedno od područja. Imajte na umu da sam naveo osam navika koje su razvili i održavali različiti članovi tima u DC-u:
- Rukovatelji materijalom obavljaju rutinske poslove održavanja svake smjene.
- Rukovatelji materijalom provjeravaju listu zadataka nakon izvršavanja zadataka u svakoj smjeni.
- Rukovatelji materijalom svake sedmice vrše samoprovjeru svojih područja.
- Lideri provjeravaju popis zadataka sa završetkom svake smjene.
- Lideri provjeravaju samoprovjere svake sedmice.
- Supervizor provjerava liste zadataka nekoliko puta svake sedmice.
- Supervizor provjerava samoprovjere svake sedmice.
- Nadzornik, voditelji, jedan ili dva rukovatelja materijalom prolaze kroz jedno područje svake sedmice.
Ove navike podržavaju nekoliko artefakata: osjenčena tabla za alate, objavljeni dnevni popisi zadataka, predlošci samoprovjere, objavljene mape svakog područja i primjena signala i znakova vizuelnog upravljanja. Ali ti artefakti ne čine ništa sami po sebi, baš kao što ni osjenčena tabla u fabrici nije ništa učinila. Nove navike koje su razvili svi u DC nisu samo održale postignuti dobitak; doveli su do značajnog poboljšanja u praksi i procedurama.
Članak „Lean As A Habit“ autora Rick Bohan-a preveden sa IndustryWeek.
