Roberto Priolo: Stefano, bili ste viši izvršni direktor Toyotinog pogona za rukovanje materijalima u Italiji kada je Sadao Nomura zamoljen da pomogne web lokacijama grupe da poboljšaju njihov kvalitet. Možete li nam reći koji je njegov cilj bio?
Stefano Cortiglioni: Predsjednik Toyota Material Handling-a dao je Nomura-san-u odgovornost da radikalno poboljša kvalitet na proizvodnim lokacijama grupe širom svijeta. Općenito, trend je bio pozitivan, ali je varirao i nije se mjerio s onim što se očekivalo od marke Toyota.
Dodatni problem bio je u tome što su izvan Japana postojala samo dva TMH mjesta koja su bila zelena polja. Ostalo, uključujući i našu fabriku, bile su akvizicije – što je rezultiralo poteškoćama u donošenju promjena u kulturi koja je drugačija od Toyotine. Nomurin projekat Dantotsu imao je za cilj da Toyota Material Handling postane „neprikosnoveni broj jedan“ u kvaliteti – zaista mnogo veći cilj od jednostavnog poboljšanja kvaliteta.
RP: Kako je izgledao taj prvi susret?
SC: Nomura je od samog početka bio jasan koji je njegov mandat. Njegov pristup svakako nije bio “mekan”: kako biste očekivali, postati “neprikosnoveni broj jedan” značilo je postavljanje vrlo izazovnih ciljeva. Nomura nam je rekao da očekuje da će naša fabrika postići smanjenje od 50% plaćenih jamstvenih zahtjeva, 90% smanjenje broja neusklađenosti i 90% smanjenje broja grešaka u procesu u roku od 3 godine.
Moram priznati da smo u početku bili prilično skeptični: činilo se da je Nomurin pristup kvaliteti vrlo različit od našeg. Naravno, na kraju je promijenio mnoge naše prakse.
RP: Koje su glavne promjene koje je Nomura-san uveo svojim Dantotsu pristupom?
SC: Započeli smo jednostavnim mjerenjem tri KPI-ja: ono što plaćamo u garancijama, broj neusklađenosti koje stižu do klijenta i iznos prvog polaska. Nomura je odmah stavio veliki naglasak na svakodnevno upravljanje (“Brzina je ključ”, bio je njegov moto): ne možete čekati do kraja mjeseca da pratite svoje kvalitetne performanse; morate biti na vrhu svakog problema koji se pojavi čim se pojavi.
Jutarnji sastanak Asaichi bio je jedna od prvih promjena koje smo uveli. Bio je to potpuno drugačiji pristup, zasnovan na ideji da se kvalitetni rezultati koje vidite na kraju mjeseca grade iz dana u dan. Tako smo počeli prikupljati podatke i svakodnevno pratiti probleme. Sastanak se održao na proizvodnom spratu, u prisustvu izvršnog direktora (vrlo važna tačka). Trajalo je tačno 15 minuta, svi su stajali. Ovo nije ostavljalo vremena za okrivljavanje ili ukazivanje prstom i primoralo je sve da se samo usredoče na raspravu o problemima.
Moja uloga direktora postala je da izglađujem stvari kad god bi došlo do sukoba, da usmjerim ljude ka rješavanju problema i da nikada ne tumačim listu otkrivenih problema kao način da se kaže ko je dobar, a ko loš na svom poslu.
Nomura-san nas je pratio kroz osam koraka svog pristupa poboljšanju kvalitete. Od samog početka, ohrabrivao nas je da prihvatimo standarde (bez njih ne može postojati kaizen). Kad smo počeli istraživati 4M, bilo je normalno da počnemo s čovjekom. Međutim, bilo je potrebno samo nekoliko posjeta operaterima na njihovim radnim stanicama s Nomura-san-om da bismo shvatili da zanemarujemo ostala tri (Metoda, na primjer, kada je postalo jasno da nemamo uvijek uspostavljene standarde).
S Nomurom smo također restrukturirali naš način rada na PDCA -i, razbivši ciklus u rokove i izričito svaki posao poboljšanja dodijelili jednoj osobi – kako bismo osigurali da se intervencija dogodi na vrijeme i da se ljudi osjećaju potpuno angažovanima.
Konačno, vođa sastanka Asaichi bio je načelnik odjela. Osoba koja se tradicionalno smatrala „žrtvom sistema“ postala je interni klijent za koji je kompanija morala riješiti probleme.
Kategorizacija nedostataka bio je još jedan veliki doprinos Nomure (A, B, C i D defekti). Time smo postali svjesniji nedostataka koji su došli do naših klijenata i poboljšali našu sposobnost filtriranja nedostataka u našim stanicama za osiguranje kvalitete i kontrole naših procesa. Kad su ljudi shvatili ovaj model, jedna ploča Asaichi koju smo koristili za praćenje nedostataka znatno se povećala. Nomura je uvijek naglašavao važnost vizualnog upravljanja (često mi je govorio: “Moram razumjeti posao bez da mi morate to objašnjavati”).
RP: U kom trenutku ste sarađivali sa dobavljačima?
SC: Prije nego što smo zamolili bilo koga drugog da se promijeni, htjeli smo imati naše procese pod kontrolom i upoznati se s Nomurinom metodom. Kad smo to učinili, obratili smo se dobavljačima i ponudili im istu obuku koju smo prošli. Kad su, nakon nekoliko mjeseci, zabilježeni prvi dramatični padovi broja nedostataka, čak su se i najsumnjiviji događaji pojavili. Danas se više nikada ne bi vratili na prethodni način rada!
RP: Mnoge ideje i prakse koje je Nomura-san uveo zvuče prilično jednostavno, što ne znači da ih je bilo lako uvesti. Čini se da se to s Toyotom često događa, zar ne mislite?
SC: Toyota je jednostavna! Toliko je jednostavno da se ponekad borimo da to shvatimo. Ono što Toyotine principe i ideje čini izazovnim za primjenu je disciplina koju zahtijevaju. Previše kompanija (uključujući naš vlastiti CESAB, prije preuzimanja od strane Toyota Material Handling) još uvijek imaju kulturu „Ko nije u redu?“, Dok Toyota ima kulturu „Šta nije u redu?“. Razmišljanje o pokretanju problema nemoguće je ako je za to kriva dominantna kultura.
Neangažiranje ljudi u definiranju i poboljšanju posla najgore je što možete učiniti. Moraju znati da su uvijek u stanju poboljšati stvari, da ih posao cijeni i da njihov doprinos nadilazi njihov posao. S mojim japanskim kolegama razlika je često bila sljedeća: lakše se žaliti na druge nego popravljati vlastiti nered, ali uspjeh kompanije – a svakako i Toyote – dolazi iz nekoliko malih, jednostavnih poboljšanja koja zajedno stvaraju superiornu organizaciju.
RP: Kako je bilo raditi sa Nomura-san na ličnom nivou?
SC: Nomura-san je osoba izuzetnog znanja i iskustva. Pamtio je sve i svašta i imao je vrlo jasno razumijevanje kako naše poslovanje funkcionira.
Uprkos velikom iskustvu, međutim, nikada se nismo osjećali osuđenima. CESAB je bio akvizicija, a neki su očekivali da će doći autoritativna ličnost poput Nomure i jednostavno reći nam šta da radimo. On to nikada nije učinio (iako je znao). Umjesto toga, pratio nas je dok smo to shvatali. Nikada ga nije potkopavala uloga direktora. U stvari, želio je da ja uvedem promjene, jer je znao da će se oni jedino tako držati.
Jedno od mojih najdražih sjećanja na vrijeme provedeno s Nomurom su dvije sedmice koje sam proveo s njim u Toyoti u Japanu. Stavljao me je pored reda osam sati dnevno, tražeći od mene da identificiram svaki potencijal za kaizen koji sam vidio. Te dvije sedmice provedene na podu sa mojom kacigom, zaštitnim cipelama, olovkom, bilježnicom i štopericom bile su neke od najboljih profesionalnih nauka koje sam ikada imao. Ne postoji slajd, prezentacija ili objašnjenje koje vam može dati isto razumijevanje o tome kako sistem funkcionira.
RP: Koje ste lekcije naučili od Nomure?
SC: Prije Nomurinih posjeta, sve smo pripremali kako bi teren izgledao u najboljem redu, ali on je odmah primijetio prednju stranu. U dvije-tri posjete shvatili smo da nema smisla skrivati prašinu ispod tepiha, jer je već znao da je tamo. Kad god je došlo do problema, Nomura nas je naučio da ga pratimo kroz proces kako bismo razumjeli odakle potječe i zašto nije otkriven. Okretali bismo se po terenu dok ne dođemo do dna. Za njega se nije radilo o grešci, već o otpornosti i čvrstoći sistema.
Još jedna važna lekcija koju sam naučio od Nomure bila je da, kada je u pitanju kvalitet, nikada ne možete početi prerano. Nomura vjeruje u integraciju rada proizvodnje sa radom inženjeringa. Htio je da ljudi mogu učiti na svojim greškama i smatrao je apsurdnim da iskustvo jednog tehničkog tima s nedostatkom ne treba stavljati na raspolaganje svima ostalima (zaista, njegov komad otpora bio je priručnik Simultanog inženjeringa). Vrijeme koje smo potrošili na razvoj proizvoda, recenzije dizajna itd. Trebalo nam je pomoći da istaknemo probleme na samom početku, umjesto da ih saznamo tek nakon što je proizvodnja završena. Za Nomuru je bilo od ključne važnosti surađivati s istraživanjem i razvojem od samog početka i pronaći vremena za poboljšanje proizvoda od početka.
Još jedna fundamentalna lekcija koju nas je naučio bio je odnos s dobavljačima, koje treba posmatrati kao partnere i pokazati predanost kompanije u srednjoročnom do dugoročnom smislu. Svi žele uštedu, ali promjena dobavljača čim cijene nalažu to je na kraju kontraproduktivno. Nomura nas je naučio da je odnos zasnovan na povjerenju bolji i da je mnogo bolje raditi s dobavljačem kako bi im se pomoglo da povrate ili zadrže svoju konkurentnost nego jednostavno preskočiti brod kada stvari postanu teške. Tražio je od nas da uložimo puno vremena i energije (na primjer u obliku obuke) u naše dobavljače, što se neizmjerno isplatilo: naučili smo ih svom načinu rada, što je značilo da su počeli ići nakon svakog pojedinačne greške kako bi razumjeli svoj osnovni uzrok. Nomuri je gubitak dobavljača značio više od pukog gubitka proizvoda; značilo je izgubiti kulturu, odnos, način rada.
RP: Kakvi su rezultati Dantotsu projekta za TMH Italija?
SC: Nomura nam je pomogao da pronađemo načine da učinimo više sa manje, koristeći naše kaizen sposobnosti i bez ikakvih dodatnih ulaganja. Njegov doprinos pokazao se temeljnim za nas, ne samo u pogledu izvanrednih rezultata navedenih u knjizi. Prije njegovog boravka s nama, radili smo kao CESAB i tek nakon Nomurine intervencije mogli smo raditi pod imenom Toyota Material Handling. Jednom kad smo to učinili, u roku od nekoliko godina naš je obim narastao tri puta!
RP: Pristup koji Nomura opisuje u svojoj knjizi je, barem u teoriji, ponovljiv. Koje su vaše preporuke onima koji razmišljaju o uvođenju Dantotsu metode u svoje operacije?
SC: Uobičajeni problem sa kojim se organizacije suočavaju je nedostatak posvećenosti rukovodstva. Izvršni direktori koji učestvuju u početnom događaju, a zatim nestanu, neće biti od velike pomoći. Umjesto toga, moraju sudjelovati na jutarnjim sastancima, razgovarati s operaterima i slušati ih. Bez toga, Dantotsu metoda (ili bilo koja druga aktivnost poboljšanja po tom pitanju) nema šanse za uspjeh
Takođe bih preporučio tri koncepta koji su Nomuri oduvijek bili dragi kada je u pitanju rješavanje problema i poboljšanje sistema: brzina, dosljednost i upornost.
Konačno, postoji još jedna dinamika tipična za zapadne organizacije preko koje moramo proći ako želimo imati koristi od Nomurine metode: fokusiranje na makro dimenziju problema bez razmišljanja o detaljima. U japanskoj kulturi, a svakako i u Toyoti, doprinos pojedinca doprinosi uspjehu sistema.
Članak “How Dantotsu helped us to radically improve our quality” autora Stefano Cortiglioni-a preveden je sa Planet Lean.
