Ovaj članak je dio TED-ove „Kako biti bolji čovjek“ (eng. „How to Be a Better Human“) serije. Svaki dio tog serijala nudi korisne savjete od ljudi iz TED zajednice.

Da li se sjećate onog dana u Novembru 2018. godine kada je 20 000 radnika izašlo iz Google-a kako bi protestvovalo zbog načina postupanja te kompanije prema optužbama za seksualno uznemiravanje u kompaniji?

Protest je bio dramatičan, bio je od onih koji zauzimaju sve naslovne strane novina. Bio je, također, iznimka a ne pravilo. Iako hrabri, Google-ovi zaposlenici su se osjećali dovoljno sigurno da protest organizuju bez straha od kažnjavanja. Čak i da su izgubili posao, oni bi i dalje bili izrazito poželjni zaposlenici negdje drugo. Međutim, radnici u drugim kompanijama nemaju taj luksuz i često se ne osjećaju dovoljno slobodno i sigurno da javno iznesu svoje neslaganje.

Kada se osjećamo psihološki nesigurni ili necijenjeni, mi protestujemo tiho i često nesvjesno.

Ipak, protestne šetnje se dešavaju svaki dan na radnom mjestu; samo one uglavnom nisu stvarne šetnje. Umjesto toga, one predstavljaju bojkote – nevidljive proteste koji se dešavaju u našim srcima i našoj glavi.

Ali budimo iskreni: Svako od nas je u nekom periodu svoje karijere bojkotovao, nismo li?

Kada se osjećamo psihološki nesigurni ili necijenjeni, protestujemo tiho i često nesvjesno. Možda samo prestanemo da se trudimo toliko jako na poslu. Ili možda suptilno djelujemo na način da potkopavamo liderstvo ili radimo u suprotnosti od organizacijskih ciljeva bar u manjoj mjeri. Postajemo neuključeni ili aktivno neuključeni – po cijenu nekoliko hiljada biliona dolara godišnje.

Dakle, ukoliko si ti lider i želiš izbjeći proteste i bojkote prije nego oni postanu problem tvojoj organizaciji, ovo su tri stvari koje možeš uraditi.

1. Odblokiraj komunikaciju

Protesti i bojkoti se dešavaju kada se osjećamo kao da nas ne čuju ili ne poštuju ili ne uzimaju u razmatranje. Vjerovatno je svako od nas doživio da mu se ideje ignorišu ili isključuju na radnom mjestu. Kada se to desi, shvatamo to kao ličnu prijetnju. Neki od nas reguju na način da se zatvore i ugase kada se osjećamo kao da ne pripadamo tom mjestu ili da smo nebitni. I prestajemo toliko mariti za posao i za ljude oko nas.

Sjećam se situacije u kojoj sam ja bio suočen sa ovim kada sam postao novi menadžer. Pitao sam svoju kolegicu, koja iza sebe ima decenije radnog iskustva za preporuku u vezi problema koji mi je iznijela. Dok je tražila odgovor, stajala je ispred mene u tišini. Nakon duge pauze, pogledala je i rekla mi, „Nikada ranije na poslu nisam bila pitana o tome šta ja mislim.“ Njen stav je bio tragičan, i takav stav sam viđao prečesto.

Da bi izbjegli ovu zamku, potrebno je stalno da pozivamo ljude da na poslu govore i da od ovih poziva napravimo rutinu. Ovo sadrži važan osnov koji je potreban u onim vremenima kada ljudi žele da istupe i govore o problemima koji su možda teški za čuti.

2. Budi otvoren

Ukoliko ponovo pogledamo kroz prizmu intenziteta protesta 2018. godine, Google-ov CEO Sundar Pichai je imao izbor. Mogao je odgovoriti na način da zatvori vrata ljudima koji su se ponašali u skladu sa svojim principima, ili je mogao izabrati da ih otvori još šire.

Njegov javni odgovor nije bio defanzivan. Poslao je email cijeloj kompaniji, govoreći kako razumije bijes i razočarenje koje mnogi od njih osjećaju jer ih osjeća i on sam. I govoreći kako je potpuno posvećen tome da se napravi progres u vezi sa problemom koji je već dugo stalan u društvu i u Google-u. Pichai-jev javni odgovor je bio vrijedan divljenja, ali je i dalje otvoreno pitanje jesu li protesti bili efektivni.

Ali nevidljivi bojkoti su dosta teži za primjetiti nego protesti od 20 000 ljudi. Umjesto toga, lideri moraju proaktivno raditi da deblokiraju organizaciju. Oni moraju postavljati pitanja, tražiti informacije i poticati kreativne konflikte. U tom osjetljivom trenutku, kada ljudi imaju hrabrosti da istupe pred njih, lideri ih u tome trebaju potaknuti i trebaju biti otvoreni i razumni. Nije dovoljno samo da saslušamo ljude – riječi bez djelovanja hrane cinizam i ostavljaju sjeme iz kojeg će izrasti budući bojkoti i protesti.

Sada kada su lideri i zaposlenici na istoj strani, djelovanje je sljedeći prirodni korak.

Ali zapravo se radi o sljedećem: Nećemo se uvijek slagati. Ponekad će radni aktivisti pokrenuti pitanja oko kojih se lideri ne slažu, i u tom osjetljivom trenutku ćemo odlučiti koji tip radne kulture ćemo mi imati. Hoćemo li poticati dijalog i debatu? Ili ćemo izabrati zaobilaženje naših razlika, dozvoljavajući našoj vezi da postane neautentična i naši identiteti izgubljeni? Šta ćemo odabrati?

Minimalno, možemo imati dijalog. Možemo probati riješiti naše razlike i naći zajedničku osnovu koja možda nije idealna ni za jednu stranu ali je prihvatljiva za sve. Ponekad, međutim, to je previše teško; zajednička osnova jednostavno ne može biti pronađena. U tom teškom trenutku, imamo tri izbora.

Prvo, ako se osjećamo da ne možemo živjeti sa donesenom odlukom, možemo izabrati da napustimo kompaniju i nađemo zaposlenike čiji se principi slažu bolje sa našim. Drugo, možemo izabrati da ostanemo u kompaniji. Možemo to razdvojiti, raditi naš posao dobro i uz to tražiti priliku da iznesemo problem ponovo. Treće, možemo razmisliti o taktici Amazonovog Jeff Bezos-a. On bi govorio, „Ne slažemo se i hajde da direktno riješimo naš problem“. On bi upitao svoj tim, „Vidite, ja znam da se po pitanju ove stvari ne slažemo ali da li ćete se oko toga kockati sa mnom? Možemo li se ne slagati a i dalje biti posvećeni?“ Sada, to ne možete uraditi svaki put, naravno. Ali ako je vaš rezervoar povjerenja dovoljno dubok, možete sa poštovanjem iznijeti vaša neslaganja oko bitnih stvari oko kojih nije moguće postići koncenzus. Nećete bojkotovati i protestvovati. Možete nastaviti da dalje napredujete u poslu i da se složite da radite na problemima usput.

Bez obzira na to koji izbor napravite, svaki od njih je bolji nego alternative koje podrazumjevaju bojkote, koji su siguran put ka organizacijskoj propasti i profesionalnoj patnji.

3. Ciljaj dalje

Ne čini li vam se da postavljamo standarde prilično nisko ako se trudimo samo da izbjegnemo bojkote i proteste? Ne bi li trebati težiti ka višem? Ne bi li trebali težiti tome da naši uposlenici unose čitavnog sebe u posao koji rade?

Kada svako može ponuditi svoje cjelokupno životno iskustvo, možemo učiniti mnogo više jedni drugima. Postajemo više od puke sume naših biografija.

Joan Bohan je finansijska direktorica u Disney Europe-u. Ona je također i majka, i njen sin Roman ima disleksiju. Da li ste znali da 1 od 10 osoba ima disleksiju? To je velika populacija i poslužila bi im kompanija kao što je Disney. Pa kada je Disney objavio interni oglas za nove i uticajne poslovne ideje, Joan je aplicirala. Ona je čula za modifikacije koje mogu disleksičarima olakšati čitanje – promjene kao što su različiti i veći fontovi; širi prostor između slova; prored između linija. Njena ideja je bila da ovo pretvori u praksu. I zbog toga je Disney pozvao Joan da unese čitavu sebe u posao, njenu jedinstvenu snagu, vrijednosti, strast i iskustvo – ne samo njenu poslovnu biografiju – ta na taj način oni sada mogu bolje poslužiti milionima ljudi sa disleksijom.

Ako ovo – deblokiranje komunikacije, postajanje otvorenim i ambicioznije ciljanje – zvuči dobro za tebe kao lidera, gdje bi trebali početi?

Evo brz način za vas da otkrijete.

U ponedjeljak ujutro, otiđite na posao, razgovarajte sa 10 različitih ljudi u svojoj organizaciji – uživo ili online – pitajte ih ovo pitanje: „O čemu ne govorimo ovdje a trebali bi govoriti?“

Vjerovatno ćete iskusiti jednu od onih neugodnih tišina, i to je uredu. Oni će vjerovatno kasnije doći do vas sa odgovorom. Ali ako niko nema odgovor, onda je vaša organizacija vjerovatno blokirana. Ipak, postavljanjem pitanja, signalizirate otvorenost da nastavite napredovati i postavljati pitanja.

Ari Weinzwing, CEO Zingerman's Deli-ja, voli da kaže da uspjeh ne znači da imaš manje problema – znači da imaš bolje probleme. Moja želja za kraj jeste da zaslužite bolje probleme za vašu organizaciju deblokiranjem komunikacije, postajanjem otvorenim i ambicioznijim ciljanjem.

Kako se više i više ljudi otvori i počne dijeliti više sebe, svojih ideja i onoga što mogu ponuditi, kroz vrijeme ćete imati bolje probleme – upravljanje svom tom energijom i kreativnošću.

Tekst “3 ways to create a work culture that brings out the best in people” autora Chris White-a preveden je sa IDEAS.TED.COM