Previše viših lidera ne želi razmišljati o svom ponašanju i o tome kako to ponašanje šteti organizaciji.
Baš neki dan, ja (Rick) sam dobio otkaz nakon šestomjesečnog rada u inicijativi lean konsultanta koja je trebalo da traje dvije godine. Tokom tih šest mjeseci, ja sam (zajedno sa nizom energetskih operatera i inženjera) započeo nekoliko relevantnih projekata.
- Organizacija radnog mjesta i vizuelna fabrika u cijelom postrojenju
- Izrada radnih listova i kontrolnih lista za promjenu
- Smanjenje neplaniranih zastoja
- Organizacija scenskog područja Work in Progress kako bi se olakšalo planiranje „prvi ušao, prvi izašao“ (FIFO-first in, first out).
Možda mislite da je ovo bio agresivan raspored, ili biste mogli pomisliti da je to bio lagan raspored… ali nije ništa, zar ne?
Dakle, šta je pošlo po zlu?
Čini se da klijent nije bio zadovoljan što nije bilo “velikih uspjeha”, kako je rekao generalni direktor, tokom tih prvih šest mjeseci.
Nisam sretan što sam dobio otkaz niti ću tom generalnom direktoru poslati rođendansku čestitku sljedeće godine, ali, ako budem iskren, moram priznati da nije njegova krivica što je u zabludi o tome šta lean može učiniti za njega i njegove operacije.
Želju za tim “velikim uspjesima” dijeli previše američkih proizvođača, uglavnom zato što su bili pogrešno informirani o tome što je lean. Rečeno im je da će jednostavna primjena nekoliko lean alata (Kanban? Kaizen? Kata? Nešto drugo sa čudnim imenom?) osigurati značajne uštede troškova i poboljšanja produktivnosti za samo nekoliko mjeseci. Sve što je potrebno je konsultant koji će održati sat ili dva zaposlenima i njihovi problemi će nestati.
Jednom sam bio pozvan da razgovaram o organizaciji radnog mjesta sa potencijalnim klijentom. Bili su nezadovoljni rezultatima svojih napora da implementiraju 5S, koji se sastojao od dvosatnog časa za supervizore. Nakon održane nastave ništa se nije dogodilo.
Klijenta nije zanimalo da čuje da uspješna 5S inicijativa zahtijeva značajnu i izazovnu promjenu kulture. On je jednostavno želio još jedan razred za nadzornike. Kada sam mu rekao da to neće uspjeti, prekinuo je sastanak. (Retrospektivno, pretpostavljam da je to bio slučaj da sam dobio otkaz prije nego što sam primljen!)
Lean poruka “velikih uspjeha” može biti zavodljiva. Menadžerima obećava dobitke u produktivnosti i profitu bez mnogo truda. Nekim praktičarima nudi priliku da dobiju klijente.
Ovi praktičari rado osmišljavaju svoju „lean poruku“ kako bi uvjerili lidere da prednosti lean-a dolaze lako kroz primjenu nekoliko alata.
Vidimo to u tome kako menadžeri i praktičari govore o „predanosti rukovodstva“ lean praksama. Rečeno nam je da ako se menadžeri mogu uvjeriti da lean odgovara njihovim operativnim problemima, oni će se angažovati u naporima lean-a. Naglasak “lean poruka” se stavlja na “evo šta će to učiniti za vas” ispred “evo šta treba da uradite da biste bili efikasni”.
Nedavno sam pročitao post na LinkedIn-u koji je pitao: „Da li je moguće podesiti svoju strategiju kontinuiranog poboljšanja kako bi se umanjili loši efekti apatije menadžmenta?“ Jedan komentator je odgovorio: „Po mom mišljenju, kontinuirano poboljšanje(CI) zasnovano na potrebama može privući više podrške menadžmenta nego što dobija CI zasnovano na kulturi. Vjerovatnije je da će napor CI-a kao odgovor na stvarnu potrebu za poboljšanjem biti uspješan.”
I evo ga. Obećajte “velike uspjehe” i možete uvjeriti čak i apatične menadžere da aktivno podrže lean inicijativu.
Prije nekoliko mjeseci, pozvan sam da učestvujem u diskusiji o lean porukama sa nekoliko drugih praktičara. (Organizacija koja nas je pozvala nastoji da razvije pristup marketingu lean konsaltinga malim proizvođačima.) Praktičari smo se složili da je sadašnja lean poruka preusko fokusirana na „velike uspjehe“, a nedovoljno na izazove potrebne promjene kulture. Ispostavilo se da to nije ono što su organizatori diskusije htjeli čuti. Naši voditelji diskusija bili su željni poruke koja bi privukla menadžere koji su željeli samo “velike uspjehe”, po mogućnosti po niskoj cijeni. Nisu željeli čuti da su “veliki uspjesi” došli tek nakon godina izazovne promjene kulture.
Kao da pogrešno usmjerena želja za tim „velikim uspjesima“ nije bila dovoljna, ne može se čak ni sa sigurnošću znati šta se kao takvo kvalifikuje u glavama nekih menadžera. Prije nekoliko godina, Ron je bio angažiran kao konsultant za proizvodnju slatkiša. Ron je dizajnirao i administrirao obuku za 400 zaposlenih. Tokom ovih sesija, od učesnika je saznao za razne mogućnosti poboljšanja, od kojih su mnoge nastojali implementirati. Njihov prvi projekat značajno je poboljšao prinose pri prvom prolazu. Ostali projekti doveli su do godišnje uštede od oko 1 milion dolara za fabriku.
Zbog svojih nevolja, Ron je, kao i ja, otpušten. Čini se da “veliki uspjesi” nisu bili u pravoj areni. Ron je otpušten jer je pogrešno pogodio ono što je njegov šef smatrao “velikim uspjehom”. Šef je čuo da se lean svodi na rješavanje bilo kojeg problema koji bi ga u ovom trenutku mogao zanimati; da je sve bilo u zadovoljavanju njegovih potreba, kakve god one bile. Kada je Ron popravio stvari koje su bile jako pokvarene, pokazalo se da to nije dovoljno.
Lean koncepti i metode su robusni u svojoj sposobnosti da poboljšaju operativne performanse na različitim frontovima, ali nisu lijek za “šta god vas muči”.
Nadalje, svaka uspješna lean inicijativa zahtijeva dosta upornosti i strpljenja jer uspjeh zahtijeva značajnu promjenu u kulturi organizacije. Promjena kulture znači da svi mijenjaju svoje ponašanje na načine koji pomažu jedni drugima i pomažu preduzeću. Kao takva, promjena kulture počinje na vrhu organizacije.
Nažalost, previše viših lidera želi “velike uspjehe” bez potrebe da se bave razmišljanjem o vlastitom ponašanju i tome kako to ponašanje može sputavati njihove organizacije. Čini se da se nadaju da će se sve oko njih promijeniti na bolje bez ikakvog ulaganja s njihove strane.
Prije nekoliko godina, uvjerio sam menadžera fabrike, Chrisa, da bi instalacija zidne ploče za alate mogla biti korisna na više načina. U uzvratnoj posjeti, Chris mi je pokazao alatnu ploču koju je postavio. Bila je prazna. „Vaša ideja o ploči nije dobro funkcionirala“, izvijestio je. Odgovorio sam: „Chris-e, da li si mislio da će ploča za alate hodati oko postrojenja i pokupiti alat za tebe? Morate izaći iz svoje kancelarije i pogledati ploču. Ako su alati tu, zgrabite svog supervizora i kažete: ‘Dobar posao… baš ono što sam htio vidjeti!’ Ako alat nije tu, zgrabite svog supervizora i pitate ga gdje vam je alat. Tako sve ovo funkcionira, Chris.” Očigledno nisam adekvatno prenio Chrisu, tokom moje ranije posjete, da ploče za alate ne rade bez promjene u kulturi postrojenja i da je to počelo s njim.
Za Chrisovu zaslugu, primio je moju opomenu k srcu I ploča alata je na kraju “proradila”. Bio je voljan promijeniti vlastiti pristup vodstvu. Modificirao je svoje ponašanje na način koji je pokazao njegovu posvećenost stvarnoj promjeni u njegovoj fabrici. Shvatio je da se “veliki uspjesi” ne pojavljuju magično, bez obzira na to što je čuo ili pročitao. Bio je dovoljno pametan da zna da nikakva poboljšanja neće biti ostvarena bez značajnog angažmana i upornosti s njegove strane. Jasno je shvatio, kao što moj nedavni klijent nije, da su “veliki uspjesi” došli tek nakon “velikih promjena” u komunikaciji, timskom radu, donošenju odluka, rješavanju problema i inovacijama. Chris je bio dovoljno mudar da posluša poruku da spora, ali sigurna promjena kulture vodi do velikih pobjeda.
Nadajmo se da će više menadžera biti poput Chrisa u narednim godinama. Kao što je Albert Einstein rekao: “Mjera prave inteligencije je sposobnost promjene.” Nije li to ono što je pravo vodstvo kada je u pitanju lean implementacija?
Rick Bohan, direktor, Chagrin River Consulting LLC, ima više od 25 godina iskustva u dizajniranju i implementaciji inicijativa za poboljšanje performansi u različitim industrijskim i uslužnim sektorima. Takođe je koautor knjige Ljudi prave razliku: recepti i profili za visoke performanse.
Ron Jacques je 35-godišnji lean veteran u proizvodnji i konsultantskim arenama. On je certificirani Lean praktičar koji je isporučio stotine kaizen i transformacijskih rješenja klijentima i kompanijama u industriji farmacije, medicinskih uređaja, automobila, hrane/pića, elektronike, vojne odbrane, lične njege, trajnih proizvoda i kapitalne opreme.
Članak „ ‘Where Are the Big Wins?’ How I Got Fired as a Lean Consultant “, autora Rick Bohan I Ron Jacques, preveden je sa portala IndustryWeek.
