Ekspertiza i poslovno iskustvo dr. Jelenu Pavlović čine skoro idealnom sagovornicom: u svom pristupu naime integrira akademska, naučna znanja i refleksije praktičnih iskustava, sticanih u različitim okruženjima, s ciljem ostvarivanja promjena u savremenim složenim i šarolikim radnim sredinama.
Uz profesionalizam i upućenost, njezina pristupačnost i razgovorljivost važne su i lijepe nijanse koje su obojile naš razgovor.
Kako su se promijenile radne sredine? Čemu da teže društva regiona? Šta mogu učiniti pojedinci, a šta timovu s ciljem kreiranja dobrih radnih okruženja? Kakvi su današnji mladi? Hoće li se obrazovni sistem mijenjati u skladu s potrebama PIT područja?
. . .
Jelena Pavlović, psiholog, psihoterapeut i kouč, osnivačica je i direktorica Koučing centra u Beogradu. Autorica je ICF i ISCP akreditiranih programa obuke iz koučinga.
U proteklih petnaestak godina bila je kouč mnogima: kako studentima i zainteresiranim entuzijastima, tako i izvršnim direktorima u različitim industrijama i kulturnim kontekstima.
Certificirani je praktičar Global Leadership Assessment 360 (Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching) te članica Savjetodavnog odbora International Society for Coaching Psychology.
Koučing centar platforma je u čijim osnovama su naučne činjenice, a posvećena educiranju za izgradnju radnih mjesta u kojima pojedinci i timovi rastu i doživljavaju profesionalni procvat.
Posjetitelji predstojećeg PIT Adria Summit-a 2023 imat će priliku slušati izlaganje dr. Pavlović o ulozi liderstva i organizacione kulture u izgradnji pozitivnog imidža poslodavca.
. . .
PIT: Psiholog ste, psihoterapeut i kouč u poslovnim okruženjima, a to znači riznicu formalnih i suštinskih iskustava i znanja. Živimo li u eri primjenjivosti i primijenjenosti znanja, i šta nam to govori o ljudskoj svrsi? U savremenom svijetu relativno zbrinutih i situiranih društava prevladava ideja uspjeha i produktivnosti u čijoj sjeni, međutim, stoji zbunjena svrhovitost. Na koji način svojim djelovanjem podsjećate na nužnost preispitivanja vlastite i svrhe međuljudskih odnosa, a time, i poslovanja?
Moj odnos prema znanju najbolje odslikava jedna ideja koju je filozof nauke, Karl Popper, jednom prilikom podijelio: teorija je organ koji razvijamo izvan kože!
Želim da istaknem da bi znanje trebalo da tretiramo kao instrument ljudskog opstanka, adaptacije, ali i stvaralaštva i razvoja. Lično mislim da je u tom smislu svako znanje instrument. Čak i potpuno „neprimjenjena“ znanja mogu da budu instrumenti kreiranja smisla ili ličnog razvoja. A to je zapravo onda vrlo primjenjeno i svrhovito znanje!
Zemlje regiona i dalje imaju visoku distancu moći, što znači očekujemo da postoje nejednakosti u distribuciji moći, kako u društvu, tako i u organizacijama. Ova kulturalna karakteristika podrazumijeva održavanje hijerarhijskog poretka, bespogovorno uvažavanje autoriteta, centralizaciju, kao i značaj statusnih simbola
Kao psiholog, smatram da svako ima svoju, ličnu svrhu, bila ona „zbunjena“ ili nekakva drugačija. Odnos drugih ljudi prema sopstvenoj svrsi treba uvažavati i poštovati, bez ideje da postoji jedna prava Svrha s velikim S.
Kada govorimo o poslovanju, nisam ljubitelj trenda „purpose led businesses“ jer u tome vidim potencijalni alat za manipulisanje. Istrošili smo razne načine motivisanja zaposlenih, pa nam je preostalo još motivisanje svrhom. Vidim to kao prolazni trend, a iza toga vidim potrebu da se trajno preispita način na koji je organizovan proces rada i način na koji ljudi kreiraju nova očekivanja od rada. Dakle, umjesto isticanje svrhe poslovanja, voljela bih da u budućnosti budemo svjedoci promjena u svijetu rada, tako da se svrha podrazumijeva pa da o njoj ne moramo ni govoriti.
PIT: Koliko su se radne sredine i politike poslovanja promijenile u odnosu na vrijeme naših roditelja, naprimjer? I mogu li, još uvijek većim dijelom tradicionalna, društva regiona načiniti kvalitativan skok pritom ne narušivši pozitivne tekovine, vrijednosti i autentičnosti?
Kada govorimo o današnjim društvima u regionu, imamo neke zajedničke odrednice. Prema Hofstedeovim istraživanjima, zemlje regiona i dalje imaju visoku distancu moći, što znači očekujemo da postoje nejednakosti u distribuciji moći, kako u društvu, tako i u organizacijama. Ova kulturalna karakteristika podrazumijeva održavanje hijerarhijskog poretka, bespogovorno uvažavanje autoriteta, centralizaciju, kao i značaj statusnih simbola. Slično, uz izuzetak Slovenije, društva u regionu su i dalje kolektivistička. Zajedničko nam je visoka stopa izbjjegavanja neizvesnosti, koja se odnosi na potrebu za sigurnošću i predvidljivošću. Ovi kulturološki profili se mogu tumačiti kao refleksija komunističkog naslijeeđa regiona. Šta je poželjni kultorološki profil naših zemalja? To je svakako pitanje koje zahtijeva istraživanje u kom pravcu kolektivno želimo da idemo kao društva. Šta god da je odgovor, te promjene su inkrementalne.
Granice između poslovnog i privatnog bi trebalo da budu apsolutni prioritet za sve interesne strane. Organizacije koje ovo kasno shvate, mogu imati probleme sa sagorijevanjem zaposlenih i odlivom radne snage
Lično bih voljela da zemlje regiona budu zemlje niže distance moći, odnosno zemlje u kojima je moć distribuirana na način koji je više egalitaran. Nisam sigurna da je bilo koji od ekstrema na dimenziji kolektivizam – individualizam nešto čemu bi trebalo da težimo. I možda u tome i leži dio odgovora na ovo pitanje: ne ići u nove ekstreme, već pažljivo balansirati promjene i ono što već dobro funkcioniše. Slična poređenja možemo da pravimo i na nivou organizacione kulture.
PIT: Zemlje Balkana prilično su kasno ušle u tokove koji su u svijetu počeli još u prošlom stoljeću. Kako danas procjenjujete regionalnu HR zajednicu profesionalaca i entuzijasta?
Za dvije ili tri decenije napredovali smo mnogo. Čini mi se da ima dosta znanja i savremenih praksi, kao i da smo zaista na impresivan način nadoknadili to kasno uključivanje u HR tokove. Voljela bih da vidim još više liderstva u HR idejama na lokalnom nivou. To znači trening kuće koje same dizajniraju međunarodno akreditovane programe, autore koji objavljuju HR literaturu u vodećim svjetskim izdavačkim kućama itd. Mislim da mi to možemo i da bi trebalo da se češće zagledamo u sebe i šta na lokalnom nivou možemo da uradimo da budemo u većoj mjeri lideri na polju HR.
PIT: S druge strane, u kakvom su stanju korisnici, klijenti – pojedinci i kompanije? Jesmo li, preplavljeni mogućnostima, paralizirani, jesmo li u apsurdu mnoštva izbora?
I korisnici su značajno više informisani nego što je to bio slučaj prije samo desetak godina. Danas posebno korporativni klijenti znaju šta kupuju, od koga kupuju i zašto kupuju HR usluge. Ono što vidim kao pravac razvoja je možda još više zasnivanja odluka u organizacijama na mini-istraživanjima primjenjenog tipa. Dakle, više organizacione dijagnostike, a manje kupovine proizvoda i usluga „napamet“. To je vjerovatno i izlaz iz te paralize i apsurda izbora.
U proizvodnim organizacijama sam često primjećivala niži stepen organizacione politike nego u drugim industrijama, pa čak i onu već spomenutu nižu distancu moći. Jedan od razloga je i to što Lean kao orijentacija na stalno unapređivanje i razvoj zahtijeva od nas da njegujemo skromnost, transparentnost i spremnost na učenje
PIT: Iz posmatračke pozicije trezvenosti i potrebe za jasnim prioritetima i ekonomijom obaveza, ponekad se čini da su sve aktivnosti usmjerena na jačanje timova (produženi vikendi, poruke podrške, team building sesije isl) ustvari kozmetika i slaba kompenzacija za lošu komunikaciju i neadekvatne radne uvjete.
U potpunosti se slažem: imamo i istraživanja koja pokazuju da nikakvi benefiti ne mogu nadoknaditi odustvo osnovnih uslova rada, kao što su pozitivna klima i dobri međuljudski odnosi na radu. Kada govorimo o razvojnim aktivnostima, zaista je potrebno dobro postaviti temelje i znati kako da nadograđujemo organizaciju. U suprotnom, gradimo „kulu od karata“.
PIT: Kako pomiriti želje poslodavaca i menadžera da svi zaposleni budu najgorljiviji fanovi kompanije i želje zaposlenih da održe granicu između poslovnog i privatnog? S druge strane, kako prepoznati i prevladati disfunkcionalno liderstvo? I pritom, kako uspostaviti kvalitetan tim?
Granice između poslovnog i privatnog bi trebalo da budu apsolutni prioritet za sve interesne strane. Organizacije koje ovo kasno shvate, mogu imati probleme sa sagorijevanjem zaposlenih i odlivom radne snage. Čak mislim da će ovo u budućnosti biti jedna od centralnih HR tema i mislim da će se klatno moći kada je ova tema u pitanju okrenuti u stranu zaposlenih – odnosno da će imati mnogo više slobode izbora kada je u pitanju potpuno ličan i individualizovan pristup različitim sferama života.
Obrazovni sistem će morati da pretrpi niz promena kako bi preživeo tehnološki razvoj i promjene u budućnosti. Mnogo čvršće veze s PIT područjem, relevantniji kurikulumi, inovativni modeli učenja i nastave su nužni
Disfunkcionalno liderstvo je prije svega ili liderstvo vođeno sebičnim interesima ili nezainteresovano liderstvo. Narcizam, makijavelizam i psihopatija poznati su u literaturi kao „mračna trijada“. Kada ova trijada uđe u liderstvo, posljedice su dosta negativne, ali se situacija dosta lako prepozna, čini mi se.
Glede timova, dosta je važno njegovati kulturu u timu: da li svi u timu znaju šta su zajednički ciljevi, da su za njih uzajamno odgovorni, da su odgovorni i za timski razvoj, kao i da se modeluje spremnost na odustajanje od individualnih interesa zarad timskih. Ovo je osnova uspešnih timova, ali mnogo lakše reći u teoriji, nego naći u praksi.
PIT: U vremenu u kom je karijerno profiliranje nezaobilazno, a karijere vladaju životima ljudi, tzv. burn out, sagorijevanje, izgaranje bezmalo je postalo statusni simbol, pokazatelj uspjeha i predanosti. Koja je cijena ove činjenice? I kako razbiti ovaj štetan mit?
Mislim da se i ovdje situacija mijenja u pozitivnom smjeru. Činjenica da imamo rast gig-ekonomije i frilensera u regionu je jedan dio ovog pozitivnog trenda. Zaposleni ne žele da sagorijevaju, a čak i menadžment sve češće uviđa značaj zdravih životnih i radnih stilova. Na menadžmentu je zapravo odgovornost da to svojim svakodnevnim ponašanjem i modeluju u organizaciji.
PIT: Lean metodologija i koučing zanimljiv su i važan spoj. Kakva iskustva nosite iz rada s industrijom?
Veliki sam obožavalac proizvodnje. U proizvodnim organizacijama sam često primjećivala niži stepen organizacione politike nego u drugim industrijama, pa čak i onu već spomenutu nižu distancu moći. Jedan od razloga je i to što Lean kao orijentacija na stalno unapređivanje i razvoj zahtijeva od nas da njegujemo skromnost, transparentnost i spremnost na učenje. To su vrijednosti koje i u koučingu njegujemo.
PIT: Radite i sa studentima. Kakvi su današnji mladi? Možemo li se mirno nadati? S druge strane, šta obrazovni sistem zemalja regije može učiniti za PIT (proizvodnja – industrija – tehnologija) područje?
Mladi su dobro. Ja bih pitala mogu li oni mirno spavati sa nama. Šalim se malo, ali nisam pristalica objektivizacije generacijskih razlika. I mladi i oni manje „mladi“ su pojedinci i kao takvi se razlikuju.
Obrazovni sistem će morati da pretrpi niz promjena kako bi preživio tehnološki razvoj i promjene u budućnosti. Mnogo čvršće veze s PIT područjem, relevantniji kurikulumi, inovativni modeli učenja i nastave. Mislim da nas očekuje uzbudljivo vrijeme kada je obrazovni sistem u pitanju. A takva je i budućnost rada.
. . .
Preporučujemo i PIT Adria Summit, najbolje iz proizvodnje, industrije i tehnologije Adria regije
