Krajem prošle godine, pridružio sam se grupi oko pedeset članova Lean zajednice na Turneji učenja o Lean liderstvu. Tim su činili ljudi koji rade u proizvodnji, uslužnim i zdravstvenim organizacijama, izvršni direktori, rukovodioci linija i drugi. Odnosno, svi oni koji vode, podržavaju i omogućavaju rad za vrhunske performanse i kontinuirano poboljšanje. Na umu su nam bila pitanja poput: kako izgledaju Lean operacije svjetske klase?, šta je tajni sastojak?
Putovanje su organizirali Lean Enterprise Institute (LEI) i Toyota Production System Support Center (TSSC), Toyotina neprofitna organizacija. Tokom dva uzastopna dana posjetili smo dvije lokacije. Jedna koja je blizu Louisvilla (SAD), gdje Haier kompanija, proizvodi veš mašine, mašine za pranje posuđa i frižidere. Drugo mjesto bilo je u Princetonu (SAD), gdje Toyota Motor Manufacturing Indiana (TMMI), a proizvodi dva Toyota vozila, Highlander i Siennu.
Kompanije provode slične procese izrade, montaže, manipulacije materijalom, održavanja i drugih operacije uključene u proizvodnju fizičkih dobara. Ali, istakle su se njihove razlike tako da su učesnici putovanja mogli bolje prepoznati ono što može biti drugačije i u njihovom vlastitom proizvodnom pogonu.
Kada govorimo o Lean transformaciji, Haier je kompanija za proizvodnju velikih serija izgrađena 1950-ih. Međutim, od sredine 2000-ih su se radikalno transformirali za Lean proizvodnju. S druge strane, Toyota pogon je izgrađen za Lean proizvodnju od samog početka sredinom 90-ih godina. Dakle, ne samo da Toyota ide korak naprijed više od deset godina u primjeni Leana, već je također imala koristi od faktora koji su ciljano ugrađeni na početku. Naprimjer, ako se uzmu njihovi plafoni, koji su mnogo niži od onih u Haier kompaniji, može se doći do zaključka, da ljudi i materijali se mogu kretati samo horizontalno, što pomaže u minimiziranju otpada.
Naši velikodušni domaćini bili su Rich Calvaruso, koji vodi Haierovu Lean grupu, i Jamie Bonini, predsjednik Toyotine neprofitne organizacije. Prvo su objasnili historiju i kontekst kontinuirane Lean transformacije njihovog proizvodnog prostora. Zatim su nas odveli da vidimo trenutne uslove iz prve ruke. Naposlijetku, i najbolje od svega, pomogli su nam da razmislimo kako bi naši zaključci mogli koristiti našim vlastitim organizacijama. Na kraju krajeva, Jim Womack je započeo aktivnost izazivajući nas da izbjegnemo zamku industrijskog turizma. “Ako se ništa ne promijeni za vas nakon putovanja”, rekao je, “ova aktivnost će biti muda (muda – 無駄, japanski – uzaludnost, beskorisnost, rasipnost).”
Članovi našeg putovanja bili su fascinirani saznanjem o strukturi upravljanja linijom u Toyota Production Systemu (TPS). Posebno je uloga tim lidera iznenadila neke ljude tokom putovanja. Činjenica da je snaga koja omogućava TPS usmjerena na tim lidere bila je pravi aha momenat. Nakon što su to vidjeli u praksi, imali su priliku postaviti dodatna pitanja Richu i Jamieju kako bi produbili svoje razumijevanje. Ovaj proces pomogao im je da zaista cijene ulogu kao ključan faktor za operativnu stabilnost, prilagodljivost i naravno, poboljšanje. Drugim riječima, kao ključnu ulogu za Lean proizvodnju.
Da bismo razumjeli ulogu tim lidera u TPS-u, korisno je prvo razumjeti ulogu člana tima. U kontekstu proizvodnje, član tima se odnosi na radnika na prvoj liniji koji stvara vrijednost za kupce, vanjske ili unutrašnje. Vanjski kupci, možda krajnji korisnici, svjesno plaćaju rad članova tima. Idealno, članovi tima obavljaju svoj posao u skladu sa jasnim standardima sigurnosti i kvaliteta, koristeći vremenske zahtjeve (npr. takt vremena), radnu opremu, alate prikladne svrsi, dovoljno dijelova i jasne, pravovremene instrukcije o izradi ili premještanju stvari.
Drugim riječima, slijede dogovoreni standardizirani rad unutar sistema koji im pruža ulazne podatke potrebne za uspješnu proizvodnju potrebne izlazne količine s obzirom na potražnju kupca. Međutim, čak i sa najboljim namjerama, članovi tima nailaze na probleme. Ono što je sjajno kod TPS-a je sveobuhvatnost s kojom su bitni ulazi identificirani, razvijeni i pruženi tim članovima, te da je lahko uočiti nepravilnosti u sigurnosti i kvaliteti. Plus, lahko je prepoznati kada neko kasni sa radom.
Ovi pokazatelji dobrih ili loših uslova omogućavaju uspostavljanje različitih okidača radi aktiviranja podrške tim lidera kada je potrebno. Tim lideri, zatim, konstantno prate ove uslove ili status rada koji su pomogli uspostaviti. I kada ih sistem signalizira, oni skaču na liniju da pruže brzu i sposobnu podršku.
Jamie Bonini kaže da tim lider ima sljedeće odgovornosti:
– Održavati izlaz u smislu volumena i kvaliteta (prije svega, u skladu sa principom ‘kupac prvi’). To uključuje zamjenu članova tima na liniji kada je potrebno.
– Potvrđivanje, treniranje i kaizen standardiziranog rada
– Obučavanje svojih članova tima, posebno novih članova koji trebaju osnovne vještine
– Rješavanje problema u radu, sprječavanje ponovnog pojavljivanja problema (oko dva sata svaki dan).
Dok smo se vozili tramvajem kroz Toyotu, vidjeli smo flip chartove svuda. Bilo je barem jedan za svakog timskog lidera. Jednostavni alati poput ovih dokazali su da je uloga tim lidera koju je opisao Jamie živa i zdrava za Toyotu, što demonstrira “kulturu visoko angažovanih ljudi” prema definiciji TPS-a. Na taj način se može vidjeti da to nije samo opis posla koji je napisan i odložen, jer bi vjerovatno onda bio i ignorisan.
Razgovor o ovim specifičnim odgovornostima naveo je neke ljude da razmisle o odnosu između tim lidera i osoblja zaduženo za Lean ili kontinuirano poboljšanje. U njihovim kompanijama, priznali su, često osoblje za Lean pruža obuku i rješava probleme. Dok smo kod Toyote i Haiera vidjeli menadžere, tj. tim lidere, kako izvršavaju ove odgovornosti. Tek kada problemi premaše sposobnost i obuhvat kontrole lokalnih tim lidera, osoblje za podršku poput osoblja za Lean se angažuje da pomogne.
Što dovodi do pitanja: kako tim lideri imaju dovoljno kapaciteta, odnosno vremena u svom danu, da obavljaju posao koji ove odgovornosti zahtijevaju?
Jamie je istakao odnos članova tima prema tim liderima na četiri, pet ili šest prema jednom. Kada Toyota odredi odnos koji će omogućiti tim liderima da uspješno obavljaju ove odgovornosti, kaže da razmatra sljedeće kriterije:
– Prostorni raspored
– Broj, učestalost i složenost problema
– Nivo vještine članova tima
– Nivo vještine tim lidera.
Kod Haiera, vidjeli smo osam do dvanaest članova tima za svakog tim lidera. Rich je priznao da relativno veći odnos može otežati tim liderima da budu uspješni na dosljednoj osnovi. To je trenutna tačka refleksije za kompaniju. Shodno tome, metod za određivanje odnosa u Haieru je pod revizijom. Razmatraju se eksperimenti s manjim odnosima.
“Kako Toyota može sebi priuštiti toliko menadžera na prvoj liniji?”, neko je pitao. “U mojoj kompaniji, to bi se smatralo financijski neprihvatljivim.”
Jamie je odgovorio (parafrazirajući): “Nemojte napraviti grešku. Toyota ovo ne radi zato što je to tzv. pravo Lean rješenje. Toyota je eksperimentirala sa ovim mnogo, mnogo godina, utvrdivši da je ovaj odnos optimalan za kvalitet i produktivnost, te obogaćivanje svojih zaposlenika. Jednostavno rečeno, vjerujemo da je to dobro za posao.”
Onda je spustio mikrofon, ušao u novi Lexus TX i otišao, podižući oblak prašine s okolnih polja kukuruza. To, ili je jednostavno pitao da li postoje dodatna pitanja o ulozi tim lidera. Ne mogu se sjetiti tačno.
U svakom slučaju, vrijedi razmotriti vlastitu situaciju: Da li uslovi u vašem proizvodnom pogonu jasno ukazuju u stvarnom vremenu kada timski članovi imaju abnormalnosti ili zaostaju? A onda, da li tim lideri imaju dovoljno kapaciteta, sposobnosti, sistema omogućavanja i podsticaja od viših lidera da reaguju na vrijeme i na koristan način? Ako ne, i ako je poboljšanje aktivnost koju samo želite obavite prije negoli umrete, a ne kontinuirana aktivnost, možda je vrijeme za eksperimentisanje sa tim liderima kao što je viđeno na primjerima Toyote i Haiera.
. . .
Članak preveden je s portala Lean
. . .
Možda Vas zanima i Moj deda, vanserijski 5S majstor
