Alexandre Possendoro: Šta je motivisalo svakog od vas da napišete i objavite knjigu “Dnevno upravljanje za sprovođenje strategije”?
José Roberto Ferro: Nakon što sam osnovao Lean Institute Brasil (LIB) i godinama radio s različitim organizacijama na različitim aspektima upravljanja, shvatio sam da je jedna od najčešćih poteškoća s kojima se kompanije suočavaju u vezi s njihovom strategijom nemogućnost njene implementacije na operativnim nivoima. Strategija je često bila zasnovana na namjerama, željama i nadanjima, ponekad praćena prevelikim brojem metrika i vrlo nepovezanim i neorganiziranim procesom. To me navelo da se zapitam kako bih mogao pomoći kompanijama da poboljšaju implementaciju, izvršenje i praćenje njihove strategije u svakodnevnom poslu.
Robson Gouveia: Imao sam praktično iskustvo implementacije, budući da sam prošao kroz proces dnevnog upravljanja unutar Alcoe, giganta u aluminijskom sektoru, početkom 2000-ih. Primijetio sam da, kad postoji dnevno upravljanje, imamo veći uspjeh u sprovođenju strategije i uključivanju ljudi na svim nivoima. Kada sam se pridružio LIB-u, shvatio sam da ova praksa nije bila uobičajena u drugim kompanijama. Tada smo profesor Ferro i ja vidjeli priliku da proširimo ovo znanje na našu veliku zajednicu. Znajući koliko je veliki izazov implementacija strategije u organizacijama (na osnovu mog iskustva u Alcoi i Ferroovih zapažanja na terenu), prije nego što smo uopšte počeli razmišljati o knjizi, objavili smo članak o dnevnom upravljanju i strategiji na Planet Leanu.
José Roberto Ferro: Na naše iznenađenje, članak je doživio veliki uspjeh. Više od dvije godine bio je najčitaniji sadržaj na Planet Leanu. Mislili smo da je dnevno upravljanje marginalna tema u lean diskursu i bili smo iznenađeni tolikim interesom globalne lean zajednice. Odlučili smo iskoristiti uspjeh članka kako bismo pomogli sve većem broju kompanija da primijene proces koji može donijeti odlične rezultate, ali se često zanemaruje.
PIT Adria Summit Zagreb 2024: U susret budućnosti proizvodnje
Robson Gouveia: Prije nego što smo počeli raditi na knjizi, naravno, proveli smo opsežno istraživanje kako bismo razumjeli šta već postoji na temu dnevnog upravljanja. Nismo našli ništa posebno korisno ili praktično. U tom trenutku, znali smo da možemo napraviti značajan doprinos.
José Roberto Ferro: Tada smo odlučili napisati ovu knjigu na vrlo praktičan način, u duhu LIB-a i drugih podružnica Lean Global Networka širom svijeta, s ciljem da komuniciramo ove koncepte na jednostavan način kako bi ih kompanije mogle primijeniti. Zato ova knjiga nije “akademska”; ona koristi različite primjere i pokušava prevesti koncepte dnevnog upravljanja na način koji olakšava njihovu primjenu u kompanijama.
Alexandre Possendoro: Koji su glavni doprinosi koje je knjiga donijela organizacijama?
José Roberto Ferro: Uspjeli smo spojiti različite alate i pristupe vezane za lean transformacije, organizirajući ih u tri glavna bloka dnevnog upravljanja. Prvo, jasno smo naglasili da dobro dnevno upravljanje zahtijeva posvećenost. Zašto to radimo? Koji su izazovi, ciljevi i zadaci? Ko učestvuje i kada? Kako je ovaj sastanak organiziran?
Drugi blok je ono što zovemo kontrolnim varijablama, a to su stvari gdje kompanije vrše svakodnevno praćenje kako bi znale da li se ono što je planirano isporučuje kako je očekivano. Ako nešto nije u redu ili nedostižno, kako možemo osigurati da ljudi primijete i brzo reaguju kako bi spriječili da odstupanja postanu veći problemi?Treći blok unutar dnevnog upravljanja je rješavanje problema koji se nisu mogli riješiti odmah ili istog dana. Pomaže kompanijama da se organiziraju i pravilno postave prioritete akcija.
Mi smo mišljenja da su ovo tri elementa koja karakteriziraju dnevno upravljanje. Iako su često nepovezani unutar kompanija, vjerujemo da organizacije pomoću dnevnog upravljanja mogu početi gledati na njih kao dijelove integrisanog procesa. Imajući to na umu, smatram da je jedan od glavnih doprinosa bio pomoć kompanijama da identificiraju koje varijable su zaista relevantne. Prečesto organizacije imaju besmislene varijable i metrike, a to je često zato što ne zastanu da pitaju ljude šta je najvažnije za njihov svakodnevni rad.
Još jedan značajan doprinos bilo je produbljivanje rješavanja problema, tema o kojoj sve kompanije govore, ali koja je obično potpuno izolovana od svakodnevne prakse. Vrlo često se dešava da rješavanje problema bude rasuto po kompaniji u „ostrva poboljšanja“ ili delegirano na zaseban odjel za kvalitet ili unaprjeđenja. U našoj knjizi objašnjavamo zašto je tako presudno da se rješavanje problema dovede u svakodnevni posao.
Također upozoravamo čitatelje da ne pokušavaju implementirati dnevno upravljanje u okruženju koje nema psihološku sigurnost i pravi stil vođenja. Bez ova dva elementa, dnevno upravljanje će jednostavno nestati. Kako možemo očekivati od ljudi da iznose probleme ako se ne osjećaju sigurno?
Robson Gouveia: Kada su ljudi povezani sa svrhom postojanja kompanije i razumiju kako mogu doprinijeti tome, dinamika se potpuno mijenja. Ljudi imaju mnogo veću volju i želju da doprinesu. Lideri moraju shvatiti da je sastanak od 15 do 30 minuta svakog dana najbolja “škola” koju mogu ponuditi svojim zaposlenicima. Tu uče. Psihološka sigurnost će omogućiti stvaranje okruženja za učenje usmjerenog na rješavanje stvarnih problema iz određenih polja. To je ono što ima smisla za zaposlenike. I puno je više od toga. Pošto dnevno upravljanje može i treba postajati sve sofisticiranije, u knjizi predstavljamo ideje operativnog dnevnog upravljanja i menadžerskog dnevnog upravljanja. Operativno dnevno upravljanje uključuje praćenje radnika na prvoj liniji, kako bi mogli održavati sastanke, diskutovati i rješavati probleme. Kada ne mogu riješiti problem na operativnom nivou, može doći do “eskalacije” koja pokreće lanac pomoći, gdje menadžerski nivo (koji sagledava cjelinu) može pružiti podršku. Dnevno upravljanje povezuje operacije i menadžment, stvarajući dobro definisan lanac pomoći, s dobro definisanim mehanizmima podrške. To je ono što nazivamo menadžerskim sistemom, koji je u srži Lean Transformation Frameworka (LTF).
José Roberto Ferro: Već u prvom poglavlju knjige naglašavamo ključnu ulogu dnevnog upravljanja za brzo rješavanje – ili barem identifikaciju – problema. Iako je njihovo rješavanje često složeno i zahtijeva uključivanje više područja i međufunkcionalnog menadžmenta, velika je vrijednost čak i samo u brzom izlaganju problema. Svakodnevno ukazivanje na abnormalne situacije znači upozoriti sistem i spriječiti da problem postane prevelik ili da bude riješen prekasno.
Robson Gouveia: Mislim da je još jedan doprinos knjige borba protiv “kulture heroja” koja sugeriše da osoba koja rješava probleme uvijek treba biti određeni menadžer ili stručnjak. Ono što mi želimo jeste osnažiti, osposobiti i stvoriti menadžerski sistem u kojem svako može rješavati probleme na svim nivoima. Još jedan važan aspekt o kojem kompanije sve više vode računa jeste davanje značaja ljudima na kolektivan i saradnički način. U kompanijama koje prakticiraju dnevno upravljanje, ljudi se osjećaju kolektivno odgovornim jer razumiju svoju ulogu u sprovođenju strategije i jer imaju autonomiju da rješavaju probleme svaki dan.
Alexandre Possendoro: Da li je ova knjiga više prikladna za kompanije koje su već započele proces dnevnog upravljanja i trebaju ga unaprijediti? Ili je mogu i trebaju koristiti kompanije koje su potpuno nove u tome?
José Roberto Ferro: Zrelije kompanije će već imati set alata i tehnika, vjerovatno neki stepen vizualnog menadžmenta i neki mehanizam za sastanke – bilo da to nazivaju okupljanjem, stand-up sastankom ili nešto drugo. Ali ono što često nedostaje jeste veza sa strategijom (prenošenje cilja određenog područja u konkretne rezultate i konkretne akcije), kontrolne varijable i rješavanje problema u odgovarajućem okruženju. To znači da zrele kompanije mogu uveliko imati koristi od usvajanja pristupa dnevnog upravljanja o kojem pišemo, čak i ako im se čini da već imaju sve pod kontrolom. Što se tiče kompanija koje tek počinju, knjiga nudi izvrsnu priliku da se započne na pravi način – povezivanjem sa strategijom i ciljem, razvijanjem ljudi na prvoj liniji i poboljšanjem procesa koji zaista dodaju vrijednost kupcima. Početi s dnevnim upravljanjem na pravi način ključno je za pokretanje lean transformacije.
Alexandre Possendoro: Koje prepreke obično primjećujete u širenju, razumijevanju i praktičnoj primjeni učenja iz ove knjige?
José Roberto Ferro: U posljednjih nekoliko godina, radili smo projekte u različitim vrstama kompanija i biznisa, različitih veličina, sektora i zemalja. Mnoge od tih implementacija dnevnog upravljanja bile su vrlo uspješne, ali smo također naišli na određene poteškoće. Naprimjer, u vezi s prvim blokom (Opredjeljenje), primijetili smo da kompanijama često nedostaje dobro formulisana strategija i da se bore da definišu svoju zvijezdu vodilju. To otežava identifikaciju cilja svakog pojedinačnog područja. Stoga pokušavamo pomoći organizacijama da izgrade svoje strateško planiranje odozdo prema gore, iako bi stvaranje i uspostava dnevnog upravljanja mogla potrajati malo duže.
Robson Gouveia: Još jedna poteškoća koju smo primijetili u kompanijama jeste stvaranje i održavanje rutine potrebne za dnevno upravljanje. Zvuči dovoljno jednostavno, ali ponekad je teško pridržavati se rasporeda sastanaka, okupiti timove koji trebaju sudjelovati i promovisati stvarne doprinose svakog tima. Stvaranje takve discipline često je veliki izazov, ali samo kada ljudi prihvate ritual i ritam rješavanja problema svaki dan i na svakom nivou, organizacija će postati zaista agilna (usput, broj sastanaka i e-mailova će se smanjiti u skladu s tim). Drugi i treći blok također predstavljaju izazove za organizacije. Na primjer, može biti vrlo teško definisati i raditi s pokazateljima. Kada je u pitanju strukturiranje kontrolnih varijabli dnevnog upravljanja, obično se pojavljuje prevelik broj pokazatelja, a najvažniji ponekad čak nisu ni prisutni. Kompanije se također bore da strukturiraju svoj sistem rješavanja problema, pokušavajući razumjeti mnoge metode i tehnike koje koriste. To obično rezultira zbrkanim i raštrkanim sistemom rješavanja problema koji ostaje uglavnom “nevidljiv” ljudima, što nastojimo izbjeći kroz dnevno upravljanje.
José Roberto Ferro: Slažem se. Strukturiranje procesa rješavanja problema uvijek je veliki izazov, a mnogo toga ima veze sa socijalnom dimenzijom lean razmišljanja. Menadžeri često misle da je njihova uloga da daju naredbe i dodijele zadatke, ali na kraju da sami rješavaju probleme, dok u stvarnosti trebaju razumjeti da bi trebali pomoći ljudima na prvoj liniji da to urade. Oni su ti koji rade u gembi, gdje se odstupanja javljaju, na kraju krajeva. U lean organizaciji, uloga menadžmenta je stvoriti uslove za uspjeh ljudi. To ide ruku pod ruku s promovisanjem standardizacije, za koju tradicionalne organizacije često misle da im nije potrebna jer lider može “sve riješiti.”
Alexandre Possendoro: Šta se nadate da će ova knjiga postići?
Robson Gouveia: Postoji niz uspješnih projekata, ali shvatamo da uspostava dnevnog upravljanja nije tako intuitivna kao što bismo voljeli. Moja nada je da kada bi ljudi mogli pročitati knjigu i, do sljedeće sedmice, biti u mogućnosti implementirati tri bloka i imati system dnevnog upravljanja u praksi. Nije to tako. Moramo graditi blokove korak po korak. To zahtijeva vrijeme i zrelost.
Tekst Dnevno upravljanje usmjereno na sprovođenje strategije preveden sa portala Planet Lean.
. . .
Preporučujemo i Kako uspješno demotivisati svoje zaposlenike: Recept za rusvaj.
