Industrija 4.0 obećava transformativnu efikasnost kroz usvajanje tehnologija poput Industrijskog interneta stvari (IIoT), analitike velikih podataka i automatizacije. IIoT, posebno, omogućava proizvođačima da prikupljaju i analiziraju podatke u stvarnom vremenu iz međusobno povezanih sistema, nudeći uvide u efikasnost proizvodnje, potrebe za održavanjem i još mnogo toga. Ipak, uprkos svom potencijalu, mnoge implementacije ne uspijevaju ostvariti očekivane rezultate.
VELUX, proizvođač krovnih prozora u Danskoj, to je iskusio iz prve ruke. Kompanija je uvela IIoT sisteme u ključno proizvodno područje, opremivši radnike pristupom podacima o performansama opreme i zastojima. Očekivalo se da će ova transparentnost u stvarnom vremenu osnažiti radnike da identifikuju neefikasnosti i odmah reaguju. Međutim, šest mjeseci nakon inicijative, nije bilo značajnih poboljšanja u performansama. Radnici u proizvodnji nisu koristili IIoT alate, a produktivnost je ostala ista.
Istrage su otkrile nekoliko temeljnih problema. Radnici su IIoT sistem uglavnom doživljavali kao prisilni alat namijenjen nadzoru menadžmenta, a ne kao resurs za vlastitu upotrebu. Dodatno, nije postojao strukturiran pristup korištenju podataka za rješavanje problema ili donošenje odluka, a timovi nisu preuzimali odgovornost za identifikaciju problema i oslanjali su se na menadžere i inženjere da riješe probleme.
VELUX je shvatio da problem nije sama tehnologija, već odsustvo podržavajućeg okruženja za učenje. Bez osnaživanja radnika da interpretiraju podatke i djeluju na osnovu njih, potencijal IIoT-a je ostao neiskorišten. Stoga je kompanija naišla na važnu kariku koja je nedostajala – i neprocjenjivu priliku da revitalizira svoj cjelokupni lean program. Ova prelomna tačka dovela ih je do preusmjeravanja prema integriranijem pristupu, kombinujući lean i akciono učenje s podacima u stvarnom vremenu kako bi izgradili kulturu kontinuiranog učenja i poboljšanja.
IZGRADNJA MOSTA: LEAN, AKCIONO UČENJE I PODACI U REALNOM VREMENU
U srži VELUX-ove transformacije bio je koncept “učenja kako učiti”. Ovaj okvir je naglašavao važnost osposobljavanja radnika u proizvodnji vještinama i načinom razmišljanja koji su im potrebni za interpretaciju podataka, rješavanje problema i kontinuirano poboljšanje procesa. Da bi to postigla, kompanija je uvela pristup u tri koraka.
Korak 1: Učenje kako uokviriti probleme koristeći podatke – Od podataka do uvida
Uokviravanje problema se često zanemaruje u proizvodnim okruženjima, gdje je reaktivno rješavanje problema – ili “gašenje požara” – norma. Prvi izazov za VELUX bio je promijeniti ovaj način razmišljanja podučavanjem radnika kako da identifikuju i artikulišu probleme koristeći podatke.
U početnoj fazi, radnici su upoznati sa IIoT kontrolnim pločama koje prikazuju metrike, kao što su ukupna efikasnost opreme (OEE) i obrasci zastoja. Dok su ovi podaci ranije bili dostupni samo menadžerima, sada su postali dostupni na radnim stanicama. Radnici su ohrabrivani da analiziraju trendove i postavljaju pitanja poput: “Zašto ova mašina ima više zastoja od drugih?” ili “Koji obrasci se pojavljuju u zastojima tokom sedmice ili mjeseca?”.
Naprimjer, u odjeljenju za proizvodnju obloga, IIoT podaci su omogućili radnicima da otkriju da se neplanirani zastoji često dešavaju tokom promjena proizvoda. Daljnjom istragom otkrili su nedosljednosti u rutinama podešavanja, koje su dokumentovali kao ključni problem za rješavanje.
Ovaj proces je podstakao osjećaj vlasništva među radnicima. Umjesto da čekaju da menadžeri ili specijalisti riješe probleme, timovi su počeli preduzimati proaktivne korake kako bi definisali probleme i odredili prioritete za njihovo rješavanje.
Korak 2: Eksperimentisanje naučnom metodom – Od pretpostavki do rješavanja problema zasnovanog na dokazima
Kada su problemi jasno definisani, radnici su vođeni da ih rješavaju koristeći Lean-ov ciklus Planiraj-Uradi-Provjeri-Djeluj (PDCA). Ovaj strukturirani pristup ohrabrivao je timove da testiraju male, postepene promjene, procjenjuju rezultate i iteriraju na osnovu svojih nalaza.
Ranije su radnici često preskakali ključne korake u svojim aktivnostima rješavanja problema, skačući direktno na rješenja zasnovana na intuiciji. Novi sistem je naglašavao važnost eksperimentisanja. Radnici su obučavani da:
- Definišu specifične hipoteze na osnovu podataka.
- Dizajniraju eksperimente za testiranje ovih hipoteza.
- Reflektuju o ishodima i prilagođavaju svoj pristup u skladu s tim.
Na primjer, na liniji za proizvodnju stakala, radnici su identifikovali da određene mašine imaju česte kratke zastoje. Kroz male eksperimente, testirali su prilagođavanja mehanizama za dovod i radnih tokova operatera. Vremenom su ove iterativne promjene dovele do poboljšanja produktivnosti od 8% i primjetnog smanjenja frustracije operatera.
Menadžeri su igrali ključnu ulogu u ovoj fazi. Umjesto da direktno nalažu rješenja, djelovali su kao treneri, postavljajući pronicljiva pitanja i ohrabrujući refleksiju – što ne samo da je osnažilo radnike, već je pomoglo menadžerima da razviju jače liderske vještine.
Korak 3: Podučavanje drugih da uče – Stvaranje domino efekta
Da bi se održali dobici ostvareni tokom početnih faza, VELUX je uveo hijerarhijsku strukturu mentorstva. Iskusniji radnici, koji su pokazali vještinu u korištenju podataka i rješavanju problema, obučavani su da budu mentori svojim kolegama.
Model mentorstva imao je nekoliko prednosti:
- Iskusniji radnici su služili kao uzori, demonstrirajući vrijednost strukturiranog rješavanja problema.
- Mentorstvo među kolegama smanjilo je oslanjanje na menadžere i ubrzalo prenos znanja.
- Timovi su postali kohezivniji, pri čemu su radnici podržavali razvoj jedni drugih.
U odjeljenju za proizvodnju opšava, na primjer, iskusniji radnici su održavali obuke o tome kako koristiti IIoT kontrolne ploče za praćenje neplaniranih zastoja. Kao rezultat toga, čak su i manje iskusni radnici postali vješti u analiziranju podataka i predlaganju rješenja.
Ovaj pristup je također ojačao kulturu odgovornosti. Radnici su počeli da se međusobno smatraju odgovornima za sprovođenje inicijativa za poboljšanje, stvarajući samoodrživi ciklus učenja i rasta.
TRANSFORMATIVNI REZULTATI: OSNAŽIVANJE ZASNOVANO NA PODACIMA
Utjecaj VELUX-ove inicijative osjetio se kako u poslovanju kompanije, tako i u njenoj kulturi.
Kroz tri akciona ciklusa, kompanija je postigla značajne dobitke u operativnim performansama, uključujući smanjenje neplaniranih zastoja za 50% u nekim područjima, poboljšanje produktivnosti do 12% u ključnim odjeljenjima i mjerljiva smanjenja vremena isporuke i zastoja.
Ovi rezultati su potvrdili hipotezu da kombinovanje IIoT-a sa lean principima može otključati ranije neiskorišteni potencijal.
Možda je još dublja bila kulturna transformacija koja se dogodila u proizvodnji. Radnici koji su sebe nekada smatrali pasivnim učesnicima sada su prihvatili svoje uloge aktivnih rješavača problema. Saradnja je procvjetala, a timovi su zajedno radili na identifikaciji i rješavanju problema.
Kako je jedan radnik rekao: „Prije smo čekali upute od našeg menadžera. Sada sami analiziramo podatke, diskutujemo kao tim i odlučujemo o sljedećim koracima. To je osnažujuće.“
LEKCIJE IZ VELUX-A: NACRT ZA USPJEH
VELUX-ovo putovanje nudi vrijedne uvide za proizvođače koji žele integrirati Lean i Industriju 4.0:
- Liderstvo
Menadžeri moraju preći s direktivnih vođa na facilitatore učenja. Postavljanjem pitanja umjesto davanja odgovora, mogu stvoriti okruženje u kojem se radnici osjećaju osnaženima za eksperimentisanje i učenje.
- Strukturirane rutine rješavanja problema
Dnevne rutine poput sesija uokviravanja problema i ciklusa mentorstva ugrađuju kontinuirano poboljšanje u svakodnevne aktivnosti radnika, osiguravajući da učenje postane navika, a ne povremena inicijativa.
- Osnaživanje radnika tehnologijom
IIoT sistemi trebaju biti dizajnirani da služe radnicima, a ne da ih kontrolišu. Omogućavanje pristupačnosti i primjenjivosti podataka ključno je za podsticanje angažmana i vlasništva.
- Mentorstvo među kolegama
Obučavanje iskusnijih radnika da budu mentori svojim kolegama stvara domino efekt, šireći znanje i jačajući kulturu saradnje.
- Strpljenje i dugoročni fokus
Uspostavljanje podržavajućeg okruženja za učenje zahtijeva vrijeme. Prioritiziranjem dugoročnog razvoja u odnosu na kratkoročnu efikasnost, VELUX je osigurao da su poboljšanja značajna i održiva.
PUT NAPRIJED: ŠIRENJE INTEGRACIJE LEAN-A I INDUSTRIJE 4.0
VELUX-ovo iskustvo pokazuje da stvarna moć tehnologije leži u njenoj sposobnosti da pojača ljudsko učenje i domišljatost. Ulaganjem u ljude, procese i učenje, kompanija je uspješno premostila jaz između Lean-a i Industrije 4.0, otključavši koristi koje su daleko prevazišle operativne performanse.
Dok se drugi proizvođači upuštaju u svoja putovanja digitalne transformacije, VELUX-ova priča služi i kao nacrt i kao podsjetnik: transformacija se ne radi o zamjeni ljudi tehnologijom, već o opremanju ljudi alatima i vještinama da napreduju u digitalnom svijetu.
Prihvatajući ovaj pristup usmjeren na čovjeka, proizvođači mogu stvoriti radna mjesta koja nisu samo efikasnija, već i angažovanija, osnažujuća i otpornija.
Tekst Lean ponovo u fokusu nakon neuspjeha digitalizacije preveden je sa portala Planet Lean.
