Uobičajena pogrešna percepcija lean-a je da nije primjenljiv na kompanije sa malom količinom proizvodnje, kao ni za one kompanije sa bogatim sadržajem proizvodnje (širokim dijapazonom proizvoda), nego pak za kompanije koje se bave serijskom proizvodnjom. Ta tvrdnja nije tačna. Pokazaćemo vam zašto.
Za Lean je filozofiju upravljanja vezuju se brojne zablude tipa: Cilj ove filozofije je smanjenje radne snage. Ta filozofija je korisna samo u proizvodnji. Ona izbegava tehnologiju kao sredstvo za poboljšanje.
Niti jedna od ovih tvrdnji nije tačna, ali sve više uzimaju maha. Možda je ipak najraširenija od svih tih zabluda da lean filozofija nema mjesta u proizvodnim kompanijama bogatog sadržaja i male količine proizvodnje. Da je ta filozofija namijenjena samo velikim kompanijama koje se bave serijskom proizvodnjom i ako bi se bilo gdje drugo koristila ova filozofija bi bila osuđena na propast.
„Ovo je mit iz nastao neuspjelih pokušaja i priče pričane od usta do usta tokom godina, koje neki sada uzimaju kao činjenice. Što je daleko od istine “, kaže Larry Fast, veteran od 35 i više godina u proizvodnji i autor knjige „12 odličnih principa proizvodnje“. „Kontinuirano poboljšanje kojim god ga imenom zvali, počinje sa načinom razmišljanja da uvijek postoji bolji način, i posao je nas kao lidera da ga nađemo. Nema opravdanja.”
Štaviše, lean-ovi korijeni su u proizvodnim kompanijama bogatog sadržaja i male količine proizvodnje, ističe Fernando Assens, izvršni direktor Argo Consulting-a. Kao dokaz Assens citira Taiichi Ohno, koji se smatra osnivačem Toyotinog proizvodnog sistema, iz kojeg se razvio lean.
U svojoj knjizi „Toyotin proizvodni sistem“: Osim proizvodnje velikih razmjera (engleski prijevod), Ohno je napisao: „Toyotin proizvodni sistem razvio se iz potrebe. Određena ograničenja na tržištu zahtijevala su proizvodnju malih količina različitih proizvoda u uvjetima niske potražnje… Ova ograničenja služila su kao mjerilo postojanja i konkurentrnosti japanskih proizvođača automobila u odnosu na masovnu proizvodnju i sistem masovne prodaje u industriji koja je već postojala u Evropi i Sjedinjenim Državama. “
Pa zašto i dalje egzistira mit da lean nije primjenjiv na male proizvodne kompanije koje imaju širok dijapazon proizvoda? Assens ima teoriju. On napominje da su u Sjedinjenim Američkim Državama lean filozofiju prvo prihvatili veliki proizvođači automobila, na koje su se drugi proizvođači ugledali kada su razvijali vlastita manja rješenja.
“Način na koji je (lean) implementiran u tom okruženju se bitno razlikuje od načina na koji biste ga vi implementirali u malim proizvodnim kompanijama koje imaju širok dijapazon proizvoda” – kaže izvršni direktor kompanije Argo, navodeći brzu promjenu sistema funkcionisanja kao jedan jednostavan primjer. Naglasak na brzoj promjeni – mogućnost brze promjene sa jednog sistema vođenja na drugi – od suštinskog je značaja za proizvođača koji ima proizvodi širok dijapazon proizvoda. To je manje važno za proizvođače koji se bave serijskom proizvodnjom tj. dugoročno proizvode isti proizvod.
Istina, lean nikada nije bio zamišljen da bude jednoobrazno rešenje za poboljšanje procesa. Dok su lean principi poboljšanja protoka, smanjenja otpada i povećanje dosljednosti univerzalni, sredstva za njihovo kretanje variraju.
Ipak, postoje pravila koja pomažu da se uspješno provede lean među proizvođačima sa malom količinom proizvodnje različitih proizvoda,kao i lekcije koje se mogu naučiti od takvih kompanija koje već koriste filozofiju lean u svom poslovanju. U razgovoru za „IndustryWeek“ nekoliko proizvođača koji su primjenili lean u kompanijama sa malom količinom proizvodnje velikog broja proizvoda, kao lean konsultanti dali su savjete i upozorenja na osnovu uspona i padova koje su oni sami imali.
Lean osvježenje
Proizvodna kompanija „Dorner“ je nedavno u saradnji sa Argo Consulting-om uvela lean u svoj sistem poslovanja. Radi se o kompaniji sa niskom količinom proizvodnje bogatog sadržaja, koja se proizvodi industrijske, precizne i sanitarne transportne sistema, i koja posljednjih godina bilježi značajan rast. Godišnje proizvodi oko 20.000 transportnih sistema i kupcima nudi gotovo neograničen broj kombinacija transportnih sistema.
„Veoma čvrsto vjerujem da se lean principi mogu primjenjivati u svakom poslu“, kaže predsjednik uprave Dornera Terry Schadeberg. “Radi se o stalnom poboljšanju i pronalasku sredstava za to.”
Uvođenje lean-a u „Dorner“ nije bila mala stvar. Kompanija je izvršila rekonfiguraciju cijelog proizvodnog procesa u Hartlandu, u Wisconsinu. Podržan brzim tehnikama prebacivanja i procesom postavljanja komponenti, protok proizvodnje se poboljšao, izlaz je povećan i proizvođač je oslobodio skoro 20% svog radnog prostora za buduću ekspanziju. „Odmah smo povećali kapacitet našeg objekta i uložili u dodatnu opremu“, kaže Schadeberg.
Akcije proivedene uvođenjem lean-a su podigle kompaniju sa dna poboljšavanjem protoka i rješavanjem uskih grla u Dornerovom inžinjerskom procesu.
Međutim, Schadeberg kaže da je najznačajnija akcija koja je poduzeta u cjelokupnom procesu bila uvođenje ploča sa performansama za svako radno područje. Formirali su timove koji na tim pločama prate uspješnost postavljenih ciljeva, uočavaju prepreke koje sprečavaju postizanje ciljeva i razvijaju korake za uklanjanje tih prepreka.
Iako takve akcije mogu izgledati prejednostavne za lean, Schadeberg kaže da je postavljanje dnevnih i satnih ciljeva izazov u proizvodnom okruženju bogatog sadržaja. Ne postoje dvije iste konstrukcije transportera, pa kako postavljate ciljeve? Dorner je odgovorio na to pitanje objašnavajući da je svoj proizvodni proces razložio na manje dijelove, svakom dodao element vremena. Tako npr proizvođač zna da je potrebno X minuta da se sklopi Opcija A, Y minuta da se sklopi Opcija B, Z minuta za jednu mašinsku komponentu itd.
Dinamična priroda proizvodnog okruženja sa bogatim proizvodnim sadržajem daje na značaju tih brojeva, kaže Schadeberg. “Možete imati 50% osciliranja u proizvodnim potrebama, potrebama za kapacitetima, iz dana u dan, iz mjeseca u mjesec, tako da morate imati radnu snagu koja je dobro obučena, da možete prebacivati ljude sa jednog radnog mjesta na drugo, vrlo brzo i dinamično. To su ti (inžinjerski) standardi koji vam omogućavaju da to učinite.”
Ipak to nisu samo standardi. Schadebergov komentar nagovještava ono što Argoov Assens identificira kao još jedan ključ za uspjeh u proizvodnim kompanijama malih količina proizvodnje i različitog sadržaja: obučeno osoblje. Želite da možete da premestite radnike tamo gde su vam potrebni u veoma promenljivim okruženjima, kaže Assens. Ako se vaši zaposlenici specijaliziraju samo za jednu vještinu, rizikujete da imate pogrešnu vještinu u pogrešno vrijeme.
Razgovarajmo o strategiji razvoja u Lucas-Milhaupt-u
U kompaniji Lucas-Milhaupt, lean je svuda. “Pokušavamo lean da uvedemo u poslovanje od vrha do dna”, objašnjava Jeff Allen, potpredsjednik operacija za proizvodnju metalnih legura. Lucas-Milhaupt je kompanija Handy & Harman i prati njihov čelični poslovni sistem utemeljen na lean-u. “Imamo lean ritam u primeni poslovne politike koja izlazi svake godine, tako da počinjemo procese od na samog vrha,“ objašnjava Alen, “i provodimo ih sve do dna, sve Do KPI-a, sve do načina na koji radimo CapEx, na šta trošimo svoj novac, na to što želimo da promijenimo u našem poslovanju.” Ovaj proces obuhvaća strateško planiranje i pokreće usklađivanje u cijelom poslovanju kompanije. Kao i Arssens iz Argo Consalting-a, Jeff Allen ne vidi kontradiktornost u primjeni lean-a u proizvodnim kompanijama male količine proizvodnje i bogatog sadržaja proizvoda. Ko ne bi želio minimizirati otpad, što ustvari predstavlja suštinu lean-a? Pita se Alen.
Lucas-Milhauptov potpredsjednik promoviše ideju da svaki lean alat ima primjenjivost na proizvodnim kompanijama male količine proizvodnje i bogatog sadržaja proizvoda. Npr njegova kompanija koristi vučne sisteme, ali samo za određene proizvode koji se brzo kreću. On je izgradio standardni sistem, ali ne do istih detalja ili sa istim fokusom koji je radio na prethodnoj poziciji u automobilskoj industriji.
Iako je priznao da se njegov radni dan retko ponavlja, Allen je zagovornik standardizacije koliko je god moguće “bez uključivanja otpada.” Lucas-Milhaupt je npr standardizirao svoj proces unosa narudžbi.
Gdje je Lucas-Milhaupt odveo uticaj lean-a? To je pomoglo kompaniji da poboljša svoju isporuku na vrijeme i ojača svoju sposobnost rješavanja problema.” Da nismo primjenili ovu filozofiju na najvišem nivou i na sve dijelove koji idu uz nju, mogli bismo imati ljude koji idu stotinu različitih pravaca jer ako se ova politika adekvatno ne implementira imamo mogućnost da napravimo hiljade, ako ne i stotine hiljada različite pravaca,” kaže Allen. Sa adekvatnom implementacijom ove politike, “svi idu u istom pravcu.”
Ne očekujte da će biti lahko
To ne znači da je lahko implementirati lean filozofiju u proizvodne kompanije male količine proizvodnje i bogatog sadržaja proizvoda.
“Ako vam neko kaže „implementirajte ovu stvar i odmah funkcioniše,“ on vas laže”, kaže Schadeberg iz Dornera. “Vaša prirodna reakcija će biti da se vratite na način rada od ranije, jer se zapravo vraćate korak unazad dok pokušavate da idete naprijed.” Implementirajte lean jer radi.
Održavanje rezultata dobijenih lean filozofijom oduvijek je bio i izazov, bez obzira da li se radi o serijskoj proizvodnji, kompanijama sa različitim proizvodnim sadržajem ili kompanijama koje su bile na dnu svog poslovanja. Kompanija Freedman Seating sa sedištem u Čikagu imala je taj problem. „Održavanje poslovanja na postignutom nivou je izazov“, kaže Craig Freedman, izvršni direktor Freedman Seating. Njegova kompanija, koja se prvenstveno bavi prodajom autobusa, sarađivala je sa kompanijom Argo Consulting kako bi poboljšala procese proizvodnje sjedišta kod teških prijevoznih autobusa, mali ali rastući dio Freedmanovih operacija. To je također mnogo složenije od dijela poslovanja koji se odnosi na proizvodnju sjedišta za male i srednje autobuse. “Mučila nas je složenost prilikom upravljanja”, kaže predsjednik Uprave.
Freedman kaže da je inicijativa za poboljšanje procesa u njegovoj kompaniji uključivala razdvajanje i preispitivanje svakog procesa (obrada metala, zavarivanje i završna montaža) koji obuhvaća proces proizvodnje sjedišta za tranzitne autobuse u teškim uvjetima rada. Višestruki kaizen događaji doveli su do trenutnih poboljšanja i pomogli kompaniji da razvije popis dodatnih projekata za rješavanje.
Dostignut je lean efekat. Freedman kaže da je njegova kompanija u trenutku kada je počela implementacija lean-a, pravila nešto više od 10 kompleta sjedišta dnevno za tranzitni autobus. “Danas se proizvodi otprilike 15 sjedišta dnevno. To je povećanje proizvodnje od 50%.”
Ipak, Freedman veruje da je održanje poslovanja na tom nivou izazovnije u proizvodnji za velike tranzitne autobuse u manjoj količini, nego za srednje i male gdje se odvija serijska proizvodnja. To je zato što posao sa većim obimom je manje promenljiv, kaže on. U tranzitnom poslovanju, “sve se mijenja na dnevnoj bazi. Zaista je potreban stalni nadzor, marljivost i posvećenost.”
Na kraju krajeva, ova tri proizvođača su pronašla način uspjeha primjenom lean-a u proizvodnim kompanijama male količine proizvodnje i bogatog sadržaja proizvoda, i tu filozofiju još uvijek primjenjuju. Međutim, njihove taktike, alati i strategije se razlikuju, kao što i treba da bude po Assensovom mišljenju.
“Postoji toliko mnogo ljudi koji imaju svoju verziju lean-a“, kaže on. “Važno je da nema previše alata i da se primijenjuju na pravi način. Važno je razumjeti originalnu filozofiju i bit lean-a i biti u stanju implementirati to na postojeću situaciju.“Zapamtite, to je ono što je Toyota učinila.
Originalan članak možete pročitati na linku.
