Kriza korona virusa, kao i svaka kriza, odvija se kroz luk vremena s početkom, sredinom i krajem. Korisno je razmišljati šta razlikuje ono što je bilo, sad je i biće. Postojala je prošlost relativne stabilnosti i predvidljivosti. Sada je haos i poremećaj. Biće… drugačija država. Kako se ta budućnost razvija, neke organizacije će biti otporne. Za druge će ta budućnost biti katastrofalna. Postupci rukovoditelja i njihovih timova, sada usred ove krize, značajno će odrediti njihovu sudbinu.
Krize, prepune i složenosti i promjena, zahtijevaju od rukovoditelja i da vode i da efikasno upravljaju. Rad menadžmenta je rješavanje hitnih potreba prisutnih. Morate se odmah odlučiti i raspodijeliti resurse. Tempo je brz, a akcije presudne.
Rukovođenje, nasuprot tome, uključuje vođenje ljudi ka najboljem mogućem rezultatu u ovom luku vremena. Vaš fokus mora biti na onome što će vjerojatno uslijediti i koji će spremno izaći u susret. To znači vidjeti izvan neposrednog trenutka i predvidjeti sljedeće tri, četiri ili pet prepreka.
Gotovo dvije decenije smo istraživali i promatrali rukovoditelje javnog i privatnog sektora u velikim situacijama i pritiscima. Ono što smo naučili je da su krize često prekomjerno upravljane i nedovoljno upravljane. Najbolji voditelji spretno se kreću grubim vodama, spašavajući živote, energizirajući organizacije i nadahnjujući zajednice. Međutim, otkrili smo da mnogi vođe upadaju u jednu ili više sljedećih zamki liderstva:
- Zauzimanje uskog pogleda
Ljudski mozak je programiran da sužava svoj fokus pred prijetnjom. To je evolucijski mehanizam preživljavanja dizajniran za samozaštitu. Zamka je u tome što vam vidno polje postaje ograničeno na neposredni prvi plan.
Vođe se moraju namjerno povući, otvarajući svoje vidike kako bi onog što vide u prvom planu mogli vidjeti i ono iza, sredinu i pozadinu kompletne situacije. To je ono što nazivamo meta-vođstvom – zauzima široko, holističko viđenje i izazova i mogućnosti. Pravilno usmjereno meta-vođenje podstiče dobro usmjereno upravljanje.
Kontraadmiral američke obalne straže Peter Neffenger (u penziji) je bio zamjenik zapovjednika nacionalnog slučaja za vrijeme izlijevanja nafte Deepwater Horizon. Bili smo s njim tokom tog događaja i destilirali njegov uvid u mapu povezanosti situacije – vizualni prikaz mnogih situacija koje se odvijaju oko izlijevanja. Uključili su pravna pitanja, političke probleme, brige o kontinuitetu poslovanja, ekonomsko i socijalno zdravlje pogođenih zajednica, uticaj na okoliš, međuagencijsku koordinaciju među ispitanicima i još mnogo toga.
S tim širim pogledom, Neffenger je otkrio da njegov najhitniji posao nije upravljanje reakcijom na samo izlijevanje – vodio je kroz gomilu političkih uplitanja koje koriste savezni, državni i lokalni dužnosnici. Njegovi su napori pomogli stvoriti prostor i najbolji zaklon kako bi operateri na zemlji i vodi uspjeli.
- Zaveden upravljanjem
Za lidere koji su se uspinjali kroz organizaciju ili u pojedinačnoj industriji, upravljanje krizom može osjetiti uzbudljivo. Zamka je u tome što se često vraćate u svoju komfornu operativnu zonu. Adrenalin vam skače kako se donose odluke i poduzimaju radnje. Doživljavate osjećaj dodavanja opipljive vrijednosti. Međutim, to je poput visokog šećera nakon kojeg ubrzo slijedi pad.
Vođenje kroz krizu zahtijeva dugo razmatranje, za razliku od upravljanja sadašnjošću. Morate predvidjeti što dolazi slijedeće sedmice, sljedećeg mjeseca, pa čak i sljedeće godine, kako biste pripremili organizaciju za promjene koje predstoje. Trebate delegirati i vjerovati svojim ljudima dok oni donose teške odluke, pružajući odgovarajuću podršku i smjernice na temelju vašeg iskustva, odupirući se iskušenju da preuzmete.
Znajući da se u svakom trenutku može pojaviti kriza, organizacije u visoko rizičnim industrijama, poput energije i vazduhoplovstva, imaju snažne uloge u zdravstvu, sigurnosti, obezbjednosti i zaštite okoliša (HSSE), za upravljanje krizama. Kad viši rukovoditelji potpuno vjeruju onima na HSSE funkciji, oni mogu usmjeriti svoje napore na ono što je potrebno da izlađu iz krize jači nego prije. Kad to ne učine, oni uzvraćaju minimalnim upravljanjem, remeteći operativni ritam odgovornih menadžera i potkopavaju vlastite želje za pozitivnim rezultatom.
- Pretjerana centralizacija odgovora
Tokom krize se rizik i dvosmislenost povećavaju jer je toliko toga neizvjesno i promjenjivo. Za lidera je zamka ako pokušava sve kontrolisati. Odjednom ste stvorili nove nivoe odobrenja za manje odluke. Organizacija postaje manje odgovorna i frustracija raste sa svakim novim ograničenjem.
Rješenje je tražiti red, a ne kontrolu. Red znači da ljudi znaju šta se očekuje od njih i šta mogu očekivati od drugih. Lideri moraju priznati da ne možete sve kontrolisati. Odredite koje odluke možete donositi samo vi, a ostalo delegirajte. Uspostavite jasne vodeće vrijednosti i principe, dok niste došli u iskušenje da sve napravite sami.
Odgovor na bombaške napade u Boston Marathonu bio je najzastupljeniji i sinhronizaniji koji smo proučavali. Među našim zaključcima bilo je mudro vođstvo koje je preuzeo tadašnji guverner Deval Patrick. Kako nam je rekao on i drugi, najčešće bi ulazio u zapovjedni centar pitajući kako može biti koristan, prije nego da govori ljudima što treba raditi. Bilo mu je jasno da je FBI bio zadužen za istragu, gradonačelnik Bostona je htio da „vodi svoje ulice“, i da su profesionalci u mnogim uključenim organizacijama bili najprikladniji za upućivanje svakog trenutka u službu.
Patrick je shvatio da može najviše doprinijeti kao komunikator – davajući ljudima nadu za budućnost kao javno lice vlade i služeći kao pouzdan posrednik u Bijeloj kući. Takođe je predvodio napore kako bi se osiguralo da zajednice Masačusetsa imaju podršku da budu otporne kroz značajne nesreće.
- Zaboravljanje ljudskih faktora
Iako se može činiti očiglednim, krize su krize jer utiču na ljude. Međutim, umjesto toga lideri se mogu zarobiti fokusiranjem na dnevne metrike cijene dionica, prihoda i troškova. Ovo je važno, ali oni su rezultat koordiniranog napora ljudi. Organizacije postoje kako bi zajedno ostvarile stvari koje pojedinci ne mogu sami.
Rješenje je ujediniti ljude u njihovim naporima i ciljevima kao cijenjenim članovima kohezivnog tima. Ovo počinje s uobičajenom, jasno spojenom misijom koja nameće
rad sa svrhom. Tada se misija animira kroz inkluzivni pristup liderstvu, gde svaka osoba razumije kako može doprinijeti – kao i da se taj doprinos prepozna. To daje dublje značenje i najzabavnijim zadacima.
James „Jimmy“ Dunne bio je jedan od tri partnera u rukovodstvu investicione banke, Sandler O’Neill (sada Piper Sandler). Njihove kancelarije bile su 11. septembra u Svetskom trgovinskom centru. Firma je u tom napadu izgubila 40% svog osoblja, uključujući ostala dva partnera. Dunne nam je rekao da je opstanak firme postao njegova lična misija jer je želio da negira teroristima pobjedu.
Dunne je vizualizirao svoju misiju, gledajući u svoje dvije ruke: U jednoj je ruci držao brigu o poslu; u drugoj je vodio brigu o Sandler O'Neill ljudima i njihovim porodicama. Rekao je da što se više bavi pitanjima ljudi – lično prisustvo na pogrebima, nastavljajući sa platama, naknadama i drugim naporima – više se čini da se poslovna pitanja bave sobom. Dunne je stvorio okruženje u kojem su ljudi bili kolektivno motivirani da doprinesu zajedničkom uspjehu.
Zamislite da vođenje i upravljanje kao dva kruga u Vennovom dijagramu. U trenutku kada kriza napada, dva se kruga u velikoj mjeri preklapaju. Kako se događaj odvija tokom vremena, dvije aktivnosti se razdvajaju. Dva kruga nikada nisu potpuno odvojena jer su sadašnjost i budućnost međusobno ovisne. Najefikasniji lideri u krizama osiguravaju da neko drugi dobro upravlja sadašnjošću, fokusirajući svoju pažnju na prevazilaženje krize prema obećavajućoj budućnosti.
Originalan članak možete pročitati na linku.
