Menadžeri koji se u „mirno“ vrijeme kako-tako, bolje ili lošije snalaze, u krizi često dolaze u situaciju kojoj nisu dorasli. To izgleda kako da kapetana trajekta koji redovito vozi na liniji Split-Šolta stavite na prekooceanski brod koji upadne u oluju na Pacifiku.
Krizni menadžment nije posao za trećerazredne ljude
Za rješavanje tako složenih i teških poslovnih problema u poduzećima potrebni su vrhunski, dobro obrazovani stručnjaci koji imaju iskustva u kriznom menadžmentu. Takvih stručnjaka kod nas ima malo, iako smo u zadnjih gotovo dvadeset godina imali brojne krize u mnogobrojnim poduzećima i moglo bi se očekivati da će se profilirati ljudi koji su u praksi pokazali sposobnost vođenja kriznog menadžmenta.
Ali takvih ljudi ipak ima, ali se za njih uglavnom ne zna, jer javnost i novinare zanimaju samo afere (ili ih sami proizvedu), a pozitivni primjeri i poslovni slučajevi koji imaju sretan ishod i menadžeri koji su „spasili“ poduzeća nisu zanimljivi.
Krize i problemi pojavljuju se i u životu čovjeka, države, poduzeća i gospodarstva. Uvijek može biti mnogo razloga da se uđe u krizu, ali rješenja za probleme i za izlaske iz krize uvijek i jedino mogu dati samo pravi ljudi, sposobni, hrabri i iskusni. To nije posao za trećerazredne frazeologe, koji mogu prodavati maglu u mirnim i lagodnim vremenima, kada sije sunce, nema oblaka na horizontu, a svi lješkarimo na palubi broda. U vremenima oluja, gromova i velikih valova brodovi traže hrabre kapetane i odvažnu i iskusnu posadu. Tada svi vape za takvim ljudima, onima koji znaju, mogu i žele se suočiti s problemima na pravi način i „bika uhvatiti za rogove“.
To vrijedi i za menedžere u poduzećima i za ljude u politici.
Stečajni i krizni menadžment
Mnoga poduzeća ne mogu prevladati krizu i završe u „rukama“ stečajnog upravitelja. Obično se misli da je stečajni upravitelj najbolji primjer kriznog menadžera, a da je stečajni menadžment zapravo krizni menadžment. Posao i stečajnog i kriznog menadžera ima mnogo sličnosti, ali se u stvari jako razlikuju i prema cilju kojeg trebaju ostvariti i prema trenutku u kojem nastupaju.
Što možemo učiniti?
Kada se u poslovanju poduzeća uoče problemi, prvi je zadatak riješiti ih i eliminirati da ne ugrožavaju poslovanje. Kakvi god problemi bili, mali ili veliki koji dovode do krize, treba reagirati na vrijeme i uključiti najstručnije i najsposobnije ljude u poduzeću ili tražiti vanjsku pomoć. Ako je problem u međuljudskim odnosima koji stvaraju probleme u radu, tada je zadatak menadžera da to riješi, iako je često on sam najveći problem u tome. Ako je problem neka greška u proizvodnji, neki kvar ili slično, tada je put rješavanja problema više-manje jednostavan. Angažiraju se stručni ljudi koji znaju riješiti taj problem na razini organizacijske jedinice gdje taj problem nastao. Međutim kada imamo složeni problem na razini cijelog poduzeća koji se manifestira u sve lošijem poslovanju, smanjivanju dobiti i slično, tada se često rješavanje problema organizira kroz bombastične akcije inicirane s vrha.
Takvih programa štednje „na silu“, sa zadacima da se smanje troškovi za 5, 7, ili 10 posto, nagledao sam se u svom radnom vijeku, a često i sudjelovao u njima. U svim ondašnjim reformama i stabilizacijama takvi programi su imali središnje mjesto. Akcije su trajale neko vrijeme, pisali su se nekakvi programi, čak su se ostvarivale nekakve uštede, ali sve je to ubrzo splasnulo i svima dosadilo do novih sličnih akcija.
Zajednička im je osobina da kreću s velikom pompom i galamom, uključuju mnogo ljudi, ali se vrlo brzo ispušu i svi na njih zaborave pa se ubrzo sve ponovo radi na stari način. Obično se kreće tako da direktor na kolegiju dramatskim glasom opiše probleme u poslovanju i zaduži svoje prve suradnike da (preko vikenda) naprave program akcija za unapređenje poslovanja. I najčešće se započinje s akcijom smanjivanja troškova, jer se smatra (s pravom) da se tu najprije mogu ostvariti pozitivne promjene i uočljive uštede. Ne treba puno truda da se utvrdi da na skladištima ima mnogo nepotrebnog materijala koji se ne koristi, da se materijali naručuju napamet u prevelikim količinama, da se mnogo materijala pokvarilo, skladišta su puna smola koje su se stvrdnule ili materijala kojima je istekao vijek trajanja, da se za istu namjenu naručuju različiti materijali itd. Kada se malo izračunaju novci koji su potrošeni za takve nepotrebne materijale na skladištu, uprava obično doživi šok. Tada se rade popisi tih „nekurentnih zaliha“, materijala koji stoje dugo vrijeme na skladištu i ne koriste se. Takve materijale treba odmah početi prodavati. Uz to se rade popisi tzv. „Favo materijala“ (favoriziranih materijala) koji određuju koji se materijali smiju naručivati, a koji ne i slične akcije. I tako to ide neko vrijeme, dok se opet sve ne vrati na staro.
„Najbolju“ sam akciju doživio u jednom velikom zagrebačkom poduzeću (Zg-Holdingu) prije jedne Nove godine. Predsjednik uprave je sakupio sve direktore poduzeća iz Holdinga i rekao ima: „Gazda je rekao da za 7% trebamo smanjiti troškove poslovanja. Budući da su troškovi radne snage jedino gdje možemo smanjiti troškove, treba smanjiti plaće i otpustiti veći broj radnika. Ali budući da nas kolektivni ugovor koji smo potpisali sa sindikatima sprječava da u to diramo, onda ne možemo ništa učiniti. To je problem, ali ipak moramo učiniti ono što nam je rečeno“. Nakon toga se digao, rekao „A'mo.“ I otišao iz sobe, ne pozdravivši.
Što može raditi menadžer u krizi
Što može menadžment učiniti kada nastupi kriza:
1. Ne raditi ništa
Menadžment očekuje (nada se) da se ništa neće dogoditi i da će sve biti kao prije. Takvi menadžeri, u šoku, dok se oko njih sve ruši, sebe i okolinu uvjeravaju da je sve dobro, da se ništa ne događa, da se to događa drugima i ponašaju se kao da se ništa ne događa. To je u skladu s izrekom iz jednog vesterna: „Padam s desetog kata i na svakom katu govorim, još uvijek je dobro“.
U jednom poduzeću iz Končara, 1989., godinu dana prije strašnog sloma cijelog poduzeća, proveo sam anketu među vodećim menadžerima s pitanjem da ocijene kakvo je stanje u poduzeću i treba li poduzeti neke (radikalne ili umjerene) promjene. Svi menadžeri, a najviše mladi, izjavili su da je stanje dobro i da ne treba poduzimati nikakve promjene. Ubrzo nakon toga nastao je strašan lom, stečajevi i tisuće ljudi završilo je na burzi.
2. Raditi sve kao do sada, ali mnogo aktivnije
Uobičajeno je da mnogi menadžeri na krizu reagiraju na taj način da sve svoje dosadašnje aktivnosti obavljaju s mnogo većim intenzitetom, većim angažmanom, npr. dosadašnje mjesečne kolegije pretvaraju u dnevne, ostaju u uredu dugo poslije završetka posla. Zapravo velikim, užurbanim angažmanom prikrivaju paniku i svoju nesposobnost da nađu rješenja za novonastalu kriznu situaciju.
3. Uvesti novi način rada
Oni, najbolji menadžeri pokreću posebni „krizni projekt“, izabiru svoje nabolje suradnike, angažiraju nove ljude, izdvajaju ekipu koja će samo raditi na zadacima kriznog menadžmenta. To je najteže, najskuplje, treba za to vremena i novaca, ali jedino može donijeti ozbiljne pozitivne rezultate.
Vlasnik poduzeća za takav posao često angažira vanjske (skupe) stručnjake kao krizne menadžere, jer nema povjerenja u svoju ekipu.
U krizi se ne trebamo samo boriti kako bi poduzeće preživjelo, već treba krizu iskoristiti kao priliku da napravimo pravo ozdravljenje i restrukturiranje poduzeća. Nakon krize poduzeće mora ostati „živo“, ali mora biti i bolje.
Promjena ponašanja
Kriza predstavlja strašnu oluju, uzburkano more i velike valove koji zahvate brod na njegovom putu. U takvoj krizi, na olujnom moru kapetan treba promijeniti dosadašnji način vođenja broda, treba promijeniti način izdavanja zapovijedi, treba promijeniti prioritete i nakon toga sigurno uploviti u predviđenu luku. Za plovidbu po orkanima i olujama ili treba izabrati drugog kapetana ili kapetan treba naučiti kako se nositi s time.
Olujno more nije za prosječne kapetane, a tako ni kriza nije vrijeme za prosječne menadžere, to je vrijeme za one koji su izuzetni.
U mirnim i poslovno stabilnim vremenima dobro funkcioniraju i „menadžeri za mirno more“. U tim uvjetima poduzeće dobro funkcionira i bez njih, uspješni su dok sve normalno funkcionira i dok nema problema. Kada nastanu problemi, takvi se menadžeri potpuno „izgube“. U kriznim i nestabilnim vremenima potrebni su borci i „menadžeri za olujno more“. To su ljudi koji se odlično snalaze u kriznim i specijalnim situacijama, dobro podnose stres, kada uobičajeni sustav i načina rada ne funkcioniraju. Međutim, u mirnim situacijama takvi „krizni kapetani“ često ne rade najbolje i mogu postati problem u poduzeću.
Euforija, otrežnjenje i panika
Ljudi koji u trenucima krize dođu u situaciju voditi poduzeće, ako nisu profesionalni obrazovani savjetnici, suočavaju se sa situacijama za koje najčešće nisu pripremljeni i vrlo im je teško izabrati pravi način rada, a vrijeme ide i okolina očekuje brze rezultate. O tome sam imao prilike razgovarati s jednim mladim direktorom koji mi je krajem 2007.godine govorio o problemima s kojim je bio suočen:
„Prije šest mjeseci postao sam direktor jednog starog, metaloprerađivačkog poduzeća u malom gradu na sjeverozapadu Hrvatske. Poduzeće se našlo u teškoćama s nekoliko milijuna kuna gubitka. Stari direktor, koji je vodio poduzeće dvadesetak godina i doveo ga do veličine od 700 zaposlenika, s velikim izvozom, otišao je u mirovinu. Ali su se već pod kraj njegove karijere, početkom 90-tih, počele pojavljivati teškoće u poslovanju. Nakon njega su došli ljudi koji nisu imali dovoljno znanja i iskustva, poduzeće je počelo ozbiljno posrtati, gubici su se povećavali, radnici otpuštali, a poduzeće smanjivalo. Konačno je Nadzorni odbor smijenio direktora i počeli su tražiti zamjenu. Prijavio sam se na natječaj, dobro sam se pripremio za razgovor, ostavio sam dobar dojam, znam šarmirati ljude i prihvatili su me.
Prihvatio sam se posla s velikim entuzijazmom. Odmah sam uočio nekoliko nepravilnosti u radu i već u prvih tjedan dana počeo sam uvoditi promjene, stvarati si ekipu, potpisao prvu isplatu plaća i osjećao sam da su me ljudi prihvatili. Čak su se čudili kako sam se tako brzo uklopio u njihovu sredinu. Sve je krenulo dobro i bio sam uvjeren da ću uskoro početi smanjivati gubitke. Međutim, malo po malo sam vidio da to ne ide tako brzo i lako, počeli su na površinu isplivavati problemi koji su u početku bili dobro sakriveni, uočavam sve više kočnica koje mi se postavljaju u radu. Ljudi koji su u početku izgledali jako kooperativni i podržavali promjene što sam ih uvodio, najednom su mi počeli okretati leđa. Vidio sam da u stvarnosti ne žele promjene i jako štite svoj dosadašnji način rada. Sve češće mi «pod nos stavljaju» vrijeme koje je prošlo, a situacija se nije poboljšala. Osjećam se sve više osamljen, ne mogu se osloniti na nikoga, a najgore od svega imam problema s isplatom plaće. Prvi put je plaća počela kasniti i radnici su počeli «brundati».
Zabrinut sam za budućnost i firme, ali i za svoju poziciju. Kako to da su ljudi tako prevrtljivi, zar misle da se mogu problemi riješiti preko noći, zar ne znaju kakva je situacija u društvu i gospodarstvu? Zar ne vide da i druga poduzeća imaju probleme i da u drugim poduzećima plaće kasne? Želim da svi zajedno budemo strpljivi i da svi zajedno povučemo kola i izvučemo se iz teškoća.
Zašto ne mogu dobiti još malo razumijevanja?“
Takve primjere sam imao priliku vidjeti već u nekoliko poduzeća pa sam mu odgovorio:
„Vi prolazite kroz nekoliko klasičnih faza u životu direktora koji je došao u poduzeće u teškoćama. To su najprije 3 faze euforije, a nakon toga otrežnjenje i panika. Prva euforija nastupa onog trenutka, kada postanete direktor i ispunjeni ste zadovoljstvom zbog položaja, plaće, privilegija, statusa, izazova i povjerenja koje su vam pružili. Druga euforija nastupa, kada prolaskom kroz poduzeće uočite nekoliko problema, koje, po vašem mišljenju do tada zbog «pogonskog sljepila», nisu uočavali. Kada riješite te probleme, počinjete vjerovati da će i rješavanje svih ostalih problema ići isto tako lako. Treća euforija nastupa zbog podrške koje vam zaposlenici, željni promjena i poboljšanja poslovanja, u početku pružaju. Ali to sve ne traje dugo, jer su stvarni poslovni problemi mnogo ozbiljniji i ne rješavaju se euforičkim kampanjama, već ozbiljnim, dugotrajnim i napornim radom.
U svakom poduzeću i velikom i malom i uspješnom i neuspješnom uvijek ima mnogo problema. I to je potpuno normalno, jer stalna dinamika poslovanja i stalne promjene nužno donosi probleme. U poduzeću neće biti problema samo onda, kada je poduzeće mrtvo. Ali svi problemi nisu iste veličine, istog značaja i nemaju iste prioritete u rješavanju. Novi ljudi koji se pojave u poduzeću odmah uoče neke od najuočljivijih, ali i za poslovanje manje važnih, problema. Jedan mladi direktor koji je došao na čelo poduzeća u velikim gubicima mnogo truda je u početku uložio da „polovi lažne bolesnike“, odnosno one koji su se vodili kao da su na bolovanje, a u stvari radili su na polju ili gradili kuću. Organizirao je spektakularne akcije, obavještavao medije i smanjio je broj bolovanja. Međutim, lažna bolovanja, iako su bila veliki problem, na ljestvici važnosti bila su vjerojatno na desetom mjestu. Dok je ganjao lažne bolesnike i davao izjave za medije važni problemi su stajali neriješeni. Gubici su se i dalje gomilali.
Kada neiskusni direktori riješe takve lako uočljive probleme, počinju vjerovati da su jako sposobni i da će se i ostali problemi rješavati tako lako. Mnogo vremena potroše na rješavanje takvih površinskih, uglavnom nevažnih problema. A kada ih riješe, suoče se sa stvarnošću, jer uvide da ti problemi u značajnijoj mjeri uopće ne utječu na poslovanje. A vrijeme je potrošeno, potroše se i krediti povjerenja koje su im dali zaposlenici i nastupa bolno otrežnjenje. A nakon toga i panika i strah pred budućnošću.
Da niste nastupili tako euforično, da niste svojim samopouzdanjem i samouvjerenošću kod ljudi stvorili očekivanje da će se problemi brzo riješiti, da se niste tako bombastično bacili na rješavanje, u stvari, drugorazrednih problema, bilo bi vam sada lakše. Čak da vas nisu ljudi u početku tako dobro prihvatili, bilo bi vam lakše. Najgore je kada iznevjerite nečija, pa makar nerealna, očekivanja. Ljudi se osjećaju prevarenim i tada postaju osvetoljubivi i nepravedni. To je sve rezultat vašeg neiskustva i brzopletosti.
Pravi problemi poduzeća u teškoćama redovito nisu jednostavni, vrlo su slojeviti i najčešće dobro sakriveni. Ja nemam povjerenja u «genijalce koji tvrde da će sve lako i brzo riješiti» i uvijek ih izbjegavam. Takvih sam mnogo sretao i obično iza njih ostaje kaos i potop. Pričali su mi kolege iz jednog velikog zagrebačkog poduzeća da je Nadzorni odbor angažirao dva mlada direktora i s njima potpisao ugovor u kojem će njihova plaća ovisiti o uštedama koje budu ostvarili. I oni su navalili na uštede, smanjili su održavanje strojeva, nisu naručivali rezervne dijelove, ukinuli su zdravstvene preglede, smanjili plaće, počeli su u proizvodnju uvoditi jeftinije, ali značajno manje kvalitetne materijale. Prve godine su si stavili u džep velike bonuse, ali su dugoročno gotovo upropastili poduzeće.
Upravljanje poduzećem je vrlo ozbiljan i odgovoran posao koji zahtijeva mnogo znanja, iskustva i rezultati se ostvaruju nakon mnogo rada, uz «krv, znoj i suze». Rijetki su «genijalci» koji mogu «na brzinu» napraviti velike poslovne pomake i unapređenja. A takvi su najčešće i vrlo opasni za poduzeće.
Znači jedino što vam mogu savjetovati da se spustite na zemlju i da počnete ispočetka, napravite detaljnu analizu poslovanja, uočite ključne probleme i napravite ozbiljan, dugoročni plan unapređenja, restrukturiranja i poboljšanja poslovanja poduzeća. I zatražite od ljudi strpljenje, razumijevanje i suradnju, jer će taj posao dugo trajati.
Imati ćete sreće, ako će vam dati drugu šansu, ako neće tražiti novo rješenje, novog direktora koji će kao i vi krenuti jako euforično.“
Kako raditi
Vanjski konzultanti obično imaju uhodane metode rada u kojima je propisan standardni postupak po kojem oni djeluju. I te postupke, kao standardu metodu koriste u svim slučajevima. Neke faze tog postupka mogu biti prihvatljive za svaku situaciju, međutim u većini slučajeva to mi izgleda kao definiranje postupka liječenja, a da se ne postavi dijagnoza bolesti. Prava rješenja donosi svako poduzeće za sebe za svoju specifičnu situaciju. Ipak za sva poduzeća u krizi mogu vrijediti ove opće upute:
1. djelujte brzo,
2. mislite dugoročno,
3. ponašajte se odgovorno,
4. savjetujte se,
5. motivirajte ljude da izdrže teške trenutke.
Prije početka djelovanja kriznog menadžmenta i definiranja načina rada treba odgovoriti na sljedeća pitanja:
1. TKO – će raditi – menadžer sam ili uz tima stručnjaka
2. KAKO – će se raditi – autokratski ili timski ili kombinirano
3. ŠTO – će se raditi – prema preciznim planu aktivnosti ili improvizirano
4. KAKO – će djelovati – način realizacije dogovorenog programa
5. KOME – će odgovarati – vlasniku ili predstavniku vlasnika, skupštini, nadzornim odboru
Na prva dva pitanja, TKO i KAKO, odgovara menadžment i vlasnik poduzeća, jer ta pitanja definiraju tko, s kime i kako će se upravljati u krizi. Kroz ostala tri pitanja, ŠTO, KAKO i KOME, definira se metodologija rada, kako će se rješavati problemi, donositi i kontrolirati odluke,
Međutim treba reći, ako poduzeće nema dobar menadžment nikakva metodologija, plan i program rada neće donijeti dobre rezultate.
Menadžer u krizi treba:
1. izabrati dobar stručni tim,
2. imati mudrosti i znanja donositi odluke i odlučnosti i hrabrosti da ih sprovodi,
3. biti sposoban motivirati svoje suradnike i sve zaposlenike da, ako treba podnesu i žrtve i zajednički izvuku poduzeće iz krize
I mora, bez panike:
– analizirati stanje,
– uočiti glavne probleme,
– utvrditi prioritete i
– početi ih rješavati
– znati motivirati i voditi ljude
Dužnost menadžera je donošenje i provođenje odluka kojima rješava probleme izazvane krizom. Nije dovoljno donositi odluke, treba ih provoditi u djelo.
Temelj uspješnog menadžmenta je donošenje kvalitetnih odluka i njihovo efikasno provođenje.
Za kvalitetne odluke trebamo demokratičnost, timski rad i vrijeme. A za efikasno provođenje odluka trebamo autoritativnost, a ne demokratičnost.
Danas, kada se govori o krizi u poduzeću, tada se uglavnom misli na Agrokor. Međutim, nije Agrokor hrvatsko gospodarstvo. Postoji mnogo velikih, malih i srednjih poduzeća i svako od njih može upasti u krizu, a mnoga od njih su i prošla neku krizu. I svako zaslužuje analizu i osvrt. Jedan mali poduzetnik kojem kriza može uništiti egzistenciju obitelji, sve to teže podnosi nego menadžer nekog velikog poduzeća kojem kriza može, eventualno, naštetiti ugledu, ali ne i egzistenciji. Menadžerima i malih i velikih poduzeća zadatak je izvući poduzeće uz krize, moraju poduzimati mnogo sličnih koraka, ali se ipak njihov način rada razliku zbog složenosti i veličine problema koje trebaju rješavati.
Sva poduzeća, od najmanjih do najvećih mogu upasti u krizu i menadžeri trebaju znati
izvući poduzeće iz krize
Kako voditi krizni menadžment
Kod kriznog menedžmenta, odnosno kod upravljanja u krizi, kao i kod bilo kojih rješavanja problema, velikih i malih, nije samo važno ŠTO raditi, već i KAKO raditi.
Rukovoditelji u krizi mogu se postaviti između dviju krajnost i reći:
1. Ja snosim svu odgovornost i želim da se moje odluke odmah sprovode, nemam vremena za nekakve diskusije.
2. Ne mogu ništa sam odlučiti, hvata me panika i moram imati oko sebe mnogo savjetnika s kojima ću prodiskutirati svaki problem ( i iza čijeg prijedloga ću se sakriti).
Kriza se može rješavati na dva načina:
1. „Jednostavan” i „lak” način
Najčešće se hitno i panično počne s otpuštanjem radnika. U prvi trenutak se na taj način možda rješava nekakav problem, smanjuju troškovi, ali o budućnosti se ne razmišlja. To se opravdava stavom: „Tko će sada razmišljati o budućnosti, sada najprije trebamo preživjeti. Ako ne preživimo, nikakva nas budućnost ne čeka“. Menadžeri, opterećeni smanjivanjem troškova ne razmišljaju da otpuštanjem ljudi iz poduzeća odlazi znanje i iskustvo. To „gazde” poduzeća u stranom vlasništvu ne brine previše, jer je znanje u njihovom matičnom poduzeću koje je u nekoj drugoj državi. Zato oni lako otpuštaju radnike. I neka naša velika poduzeća u krizu su u panici počela masovno otpuštati radnike. Nakon nekog vremena, kada je prvi udar prošao i počeli su dobivati veće poslove, nisu više imali stručne radnike koji bi to mogli realizirati.
U te hitne i panične poteze spada i smjena rukovodstva. Misli se da „nova metla bolje mete“, a „gazda“ pokazuje da je energičan i da nešto poduzima. Ali i takvi brzopleti panični potezi, uglavnom, ne donose rezultate.
Drugi odmah kreću s prodavanjem kapitala poduzeća. Ako je to onaj dio kapitala koji nije jako bitan za poslovanje, to može biti i dobra odluka. Ali u kriznim vremenima cijena kapitala drastično pada, pa se obično može dobiti mnogo manje novaca nego što se planiralo.
I zaduživanje obično izgleda brza i jednostavna odluka. „Samo da dobijem nekakav kredit ili potporu da zakrpam poslovanje, da prebrodim ovo krizno razdoblje, a poslije ćemo vidjeti“, misle mnogi u krizi. Problem je kod toga, što su banke jako sumnjičave prema poduzećima koja imaju problema u poslovanju i teško ih možete uvjeriti da ćete popraviti poslovanje i da ćete taj kredit moći vratiti. Ako i daju kredit, tada je to uz veoma velike kamate.
Nakon takvog „spašavanja” poduzeće se najčešće više nikada ne oporavi i više nikada ne posluje kao prije krize.
2. Složen i težak, promišljen način
Kod izbora onog težeg načina rješavanja krize želi se ljude i znanje sačuvati pa se ne otpuštaju se radnici, već se smanjuje radni tjedan. Tako se teret smanjivanja troškova i smanjivanja plaće ravnomjerno rasporedi na sve zaposlenike i to traje ograničeno vrijeme.
Zaustavljaju se rizični projekti i težište se stavlja samo na ono što je tog trenutka nužno za „core business”. Traže se nova tržišta i smanjuju se troškovi na svim područjima.
Dugoročno će takva aktivnost donijeti najbolje rezultate reorganizacijom poslovanja, restrukturiranjem, povećanjem učinkovitosti rada te motiviranjem radnika. Ali za to treba vremena i novaca, a kada kriza započne obično više nema niti novaca niti vremena.
Za uspješno restrukturiranje potrebno je mnogo znanja, mnogo truda i mnogo timskog rada. Tako restrukturirano poduzeće nakon krize može biti bolje nego što je bilo prije krize
Ako izabere „težak” način, menadžer u krizi mora:
1. izabrati dobar stručni tim,
2. imati mudrosti i znanja donositi odluke i odlučnosti i hrabrosti sprovoditi ih,
3. biti sposoban motivirati svoje suradnike i sve zaposlenike da, ako treba, podnesu i žrtve, i zajednički izvuku poduzeće iz kriznog razdoblja
Naravno, menadžer može sve raditi i sam bez pomoći stručnog tima, jer nema u nikoga povjerenja, nema sposobne suradnike, nitko s njim ne želi raditi ili ako je odlučio zatvoriti poduzeće .
„Dobre“ odluke u tom slučaju donositi će, ako je “najpametniji” na svijetu,
Takvi ne trebaju niti knjige, niti stručnjake, niti savjete niti ozbiljan rad, jer „sve nabolje znaju“.
U svim ostalim slučajevima je korisno:
– nešto i naučiti,
– imati kraj sebe stručni tim,
– savjetovati se sa stručnjacima iz poduzeća i izvan njega,
– organizirati poseban način rada za „kriznu situaciju”,
– pokrenuti poseban projekt rada u kriznoj situaciji.
Ali i u toj situaciji, nakon suradnje sa svojim timom, konačnu odluku menadžer donosi sam i sam preuzima odgovornost (zato i je menadžer).
Timski rad
Kako sastaviti svoj tim?
Rješavanje problema i vođenje poduzeća u vrijeme krize podsjećaju na vojne bitke, a uvelike ovise o ljudima koji će s nama te bitke voditi, rješavati zadatke, a kad “zagusti”, hrabro stajati uz nas i ne bježati od problema. Zato je ključni trenutak i najvažniji zadatak menadžera izbor suradnika koji će činiti njegov rukovodeći tim i s kojima će se boriti da ostvari postavljene ciljeve. Sastaviti i voditi tim u kojem će različiti ljudi skladno zajednički djelovati i ostvarivati ciljeve poduzeća, to je najsloženiji menadžerski i liderski zadatak.
Kod sastavljanja menadžerskog tima treba razmišljati na sličan način kao i kod sastavljanja nogometnog tima. Kod nogometnog tima pazi se da budu zastupljene sve potrebne, ali različite nogometne uloge u timu. U nogometnom timu su braniči, stoperi, veznjaci, lijevo i desno krilo, napadači, vratar itd. Ne bi bio dobar tim u kojem bi igrači imali 11 istih uloga, na primjer 11 napadača ili 11 stopera, bez obzira koliko bili kvalitetni svaki za sebe. Igrači u timu se razlikuju po ulogama, načinu igre, čak i po fizičkoj konstituciji
Po istoj logici sastavlja se dobar menadžerski tim. Potrebno je izabrati i voditi suradnike koji će obavljati različite menadžerske uloge. Najbolji se rezultati postižu, ako problem rješava multidisciplinarni tim. U timu kriznog menadžmenta mogu biti stručnjaci iz marketinga, razvoja proizvoda, financija, konstrukcije, tehnologije, prodaje, planiranja, iz radionica itd.
Važne značajke pravog tima trebaju biti:
– različita stručna znanja,
– različita motrišta na problem,
– različitost mišljenja,
– različite osobine ličnosti
– različita osobna iskustva
Različiti pogledi na problem daju cjelovitu sliku problema.
Da bi tim bio efikasan potrebno je imati:
1. jasan cilj.
2. samopouzdanje članova tima,
3. odnos poštovanja, korektnosti, tolerancije i povjerenja,
4. neformalnu i ugodnu radnu atmosferu,
5. „kritičnu masu“ znanja,
6. sposobnost jasnog komuniciranja
7.sposobnost slušanja, prilagođavanja,
8. rješavanje problema bez odlaganja
9. svaki član tima ima svoj interes u radu i očekivanim rezultatima
Timski rad nije čarobni štapić, to je koristan način rada koji potiče suradnju različitih stručnjaka. O timskom radu se mnogo priča, ali u tome ima često mnogo licemjerja. Upoznao sam dosta „mudraca“ koji su držali predavanja o timskom radu, čak i pisali knjige o tome, a u svom osobnom životu bili su autokrati i više su voljeli stil „ja sam glavni “.
A nije ni svaki “timski” rad timski rad. Nije tim:
– skupina ljudi u kojoj jedan zapovijeda, a drugi slušaju.
– skupina ljudi povezana raznim interesnim vezama, skupljena zajedno da ostvari određeni cilj – osvoji vlast, zaradi novce, privatizira poduzeće, opljačka banku ili slično.
– skupina zaposlenika koji povremeno sudjeluju u team buildingu negdje u prirodi, izvan poduzeća da bi na poslu mogli djelovati s manje trzavica, stresa i više motivacije, a i da bi gazda bio zadovoljniji.
Očito da tim nije niti uobičajena skupina zaposlenika koja kaže:
– to ne spada u moj opis poslova,
– mi smo svoje napravili, a sada trebaju oni,
– mi radimo dobro, a oni su krivi
S takvim stavom stvara se neprijateljstvo i nepovjerenje pa se umjesto timskog rada sve se svodi na prebacivanje odgovornosti.
Nesposobni menadžeri „timski rad” mogu zloupotrijebiti, pa ga „koriste“:
1. kada žele izbjeći odgovornost u kriznim trenucima pa svaki problem rješavaju tako da kažu „moramo sjesti i dogovoriti se“ – time se izbjegava donošenje odluke i prebacuje odgovornost na skupinu ljudi koja može samo davati prijedloge, ali ne i donositi odluke, koja dugo diskutira i odgađa trenutak odluke. Time menadžer nastoji skinuti odgovornost sa sebe.
2. kada treba na brzinu donijeti važnu odluku, ali nema vremena za detaljnu analizu i razmjenu mišljenja – tada „tim“ predlaže neku brzopletu nepromišljenu odluku kakvu sugerira menadžer, jer su članovi tima pod pritiskom i u strahu se neće suprotstaviti. Zato će predlagati i rješenja s „kojima se poslije neće slagati“.
Kod rješavanja rutinskih zadataka, timski rad se ne koristi, već tada treba koristiti postojeće znanje i hijerarhijsko odlučivanje. „Klasičan“ timski rad se najbolje koristi kod rješavanja važnih, složenih problema za koje je potreban kreativan, poticajan pristup i zahtijeva dosta vremena. To se ne radi na brzinu. To treba biti dugoročni oblik suradnje, a ne neka brzopleta odluka.
Klasičan timski rad i krizni timski rad
Klasičan timski rad je preduvjet za uspješno rješavanje složenih problema, razvijanje kreativnosti i uspješno vođenje složnih projekata. Međutim, krizni menadžment se oslanja na poseban oblik timskog rada. Po čemu je “krizni timski rad” sličan, a po čemu se razlikuje od “klasičnog timskog rada”?
Ta dva tipa timskog rada, krizni i klasičan su slični jer:
– u timu su stručnjaci raznih struka,
– u timu se traže ljudi različitih osobina,
– uvažava se svačije mišljenje,
– kroz diskusiju se pronalaze optimalna rješenja.
Ipak, krizni timski rad se značajno razlikuje od klasičnog:
– na raspolaganju je malo vremena,
– sve se radi pod pritiskom i rješenja nisu najbolja, ali su optimalna u datom trenutku (nema boljih),
– velika uloga vođe tima (menadžera) koji mora donijeti konačnu odluku (može biti i drugačija od preporuke tima).
Zbog toga rješenja često nisu optimalna sa stanovišta dugoročnog razvoja poduzeća, ali su ipak bolja nego da menadžer autokratski sam donosi odluke.
U prvom trenutku menadžer u svoj krizni tim uzima ono što tog trenutka ima, a to su:
– njegovi pomoćnici i zamjenici,
– rukovoditelji pojedinih funkcija,
– stručni suradnici iz poduzeća,
– vanjski savjetnici (koje može angažirati).
A sam tim sastavlja prema:
– resursima s kojima tog trenutka raspolaže, a to su uglavnom stručnjaci „iz kuće“, a katkada i uz vanjske savjetnike
– zahtjevima izvanrednih kriznih situacija,
– zahtjevima funkcija i redovitih zadataka koje treba obavljati,
– prema njihovim sposobnostima i vještinama,
– prema osobinama ličnosti pojedinih suradnika koje se mogu najbolje uklopiti u tim.
Menadžerski tim možemo izabrati:
1. brzopleto – spontano, ishitreno, bez razmišljanja, panično,.
2. „pod prisilom” – na osnovu sugestija ili čak zahtjeva vlasnika, prijatelja, rođaka, partnera ..
3. promišljeno – na osnovu jasnih kriterija, kroz osmišljeni proces izbora u skladu s ciljem koji želim postići
U svakom od slučajeva može se i „pogoditi” i „promašiti” i uspjeti i ne uspjeti, izabrati i prave i krive ljude, ali su nam u trećem slučaju šanse za uspjeh najveće
Kako motivirati ljude u krizi
U krizi i u velikim riskantnim projektima jako je važno kako ćemo motivirati i suradnike, ali i cijelo poduzeće. A znamo što se događa u krizi:
1. plaća se smanjuje,
2. posao postaje veoma stresan i naporan,
3. nema vremena za priznanja i pohvale,
4. teško je znati hoće li tim uspjeti, tko će preživjeti, a još manje tko će napredovati,
5. očekuje se da svi rade više nego ikada za manje novaca.
Kako u takvoj situaciji nekoga uopće možemo motivirati ?
U krizi su najviše ugroženi sigurnost i osjećaj pripadnosti. Zato su ljudi u spremni prihvatiti mnogo toga što u normalnim vremenima ne bi i raditi za nižu plaću i ulagati veće napore da tu sigurnost (radno mjesto) sačuvaju.
U teškim vremenima u ljudima se javljaju i najgore i najbolje osobine. Često se događa da bez razmišljanja bacaju svoje suradnike „preko palube”, mirno gledaju kako njihovi kolege dobivaju otkaze. Ali se često pokazuju i najbolje osobine – ljudi se povezuju, pomažu jedni drugima, žele zajednički raditi i podnositi i žrtvu i napore.
Čime i na koji način menadžment ili poduzetnik, vlasnik poduzeća može u krizi motivirati zaposlenike za dodatne napore i maksimalni angažman? U prvom redu mora potaknuti osjećaj samopouzdanja i vjere u sebe i poduzeće i uvjerenje da je vrijedno boriti se za opstanak poduzeća. Zaposlenici moraju iskreno reći:
1. vjerujemo u firmu i zajednički ćemo ju izvući iz krize,
2. sposobni smo pronaći rješenja za probleme,
3. podnijeti ćemo žrtve, jer ćemo spasiti poduzeće.
To izgleda pomalo idealistički, ali je temelj uspjeha i izlaska iz krize. I tome je uloga menadžera od presudne važnosti. U toj ulozi se iskazuju lideri, jer im ljudi vjeruju.
Nekoliko primjera
Vrlo često sam vidio kako se u teškim trenucima menadžeri odvajaju od svojih zaposlenika, nemaju povjerenja u njih, a nemaju niti u sebe, zatvaraju se u svoje urede, jer ne znaju što bi odgovarali ljudima, jer nemaju rješenja kako izaći iz krize. A to se posebno često može vidjeti kod državnih poduzeća kada vlasnici, odnosno predstavnici vlasnika za direktore poduzeća u krizi postavljaju ljude koji ne poznaju poduzeće, dolaze „izvana“, ne poznaju ljude, osjećaju se strancima u poduzeću, a prema radnicima se postavljaju na neprijateljski način i umjesto pozitivne motivacije, stalno izazivaju tenzije. U jednom jako velikom zagrebačkom poduzeću ljudi su mi rekli:
„Poduzeće je velikoj krizi, imamo ogromne dugove, a naš direktor se ujutro zatvori su svoju sobu, ne izlazi i mi ga uopće ne vidimo. A onaj prije njega je bio divljak koji se samo derao, nije znao uopće normalno razgovarati. Nije čudo da nam firma samo tone“.
Ali ima i dobrih primjera.
Stečaj poduzeća može biti proces definitivnog gašenja poduzeća, ali može biti dobar poticaj za najradikalnije promjene. Početkom 90-tih godina mnoga poduzeća iz Grupe KONČAR, velikog hrvatskog proizvođača električnih strojeva, otišla su u stečaj, a tisuće ljudi završili su na burzi. Tada su u tim poduzećima 1991. godine smijenili dotadašnje direktore, osnovali nova poduzeća, a za nove direktore postavili mlade stručnjake koji su „odrasli“ u tim poduzećima, poznavali poduzeće i ljude i bili su jako motivirani da spase poduzeća i da se dokažu. O tome mi je inženjer Ante Rogoznica, direktor jedne sada uspješne, izvozno orijentirane tvornice transformatora, 1994. godine, ispričao:
„U ljudima je zasluga što smo tu gdje jesmo. Početni šok stečaja je utjecao velikim dijelom na promjenu ponašanja. Nestalo je sigurnosti stečene u socijalizmu. Nestalo je samoupravljačkog načina razmišljanje, radničkog savjeta, zborova radnika. Ljudi su jedva čekali da dođu raditi, da pokažu što mogu. To nam je omogućilo drastične promjene u načinu rada.”
U jednom razgovoru nekoliko godina poslije inženjer Rogoznica mi je objasnio da je bilo jako važno da su on i svi ti mladi direktori došli iz tvornice, nisu došli izvana i već su imali dosta iskustva, zapravo bili su u najboljim godinama za izazove:
„Što se dogodilo 1991. godine? Mi smo do tada već prošli mnogo toga. Ekipa koja je počela 1991. promijenila se vrlo malo, vrh ljudi se nije promijenio. Svi smo mi imali do 1990. negdje od 10 do 15 godina iskustva, i većina nas, na rukovodećim mjestima. Ja sam bio šef tehnologije, pa šef pripreme. Ipak su to bila mjesta gdje si mnogo naučio, nešto si radio, a imao si već neke kontakte sa svijetom“
Važno je bilo da ti novi direktori nisu došli „odnikuda“, kao što se to danas često radi i bili su spremni za teške zadatke i velike izazove.
Posebno je zanimljivo iskustvo inženjera Ivana Milčića, direktora tvornice energetskih transformatora koji je isto tako došao na čelu poduzeća koje je osnovano nakon stečaja starog poduzeća. On je znao da je u krizi jako važno motivirati svoje suradnike i svoje radnike da se maksimalno angažiraju i podnesu sve potrebne žrtve. Poduzeće koje je početkom 1990. bilo u stečaju danas je jedno od najuspješnijih hrvatskih poduzeća, s više od 90% izvoza najsloženije energetske opreme. O tome mi je direktor Ivan Milčić, u svibnju 2002. godine ispričao:
„Projekt ozdravljenja poduzeća počeo je 1998. godine. Ja sam bio voditelj, uzeo sam to kao svoju obvezu. Pred sam Božić sazvao sam sve zaposlenike i upoznao ih s projektom. Opisao sam što nas čeka, zbog čega se to radi, što to znači i koje su žrtve. Taj postupak užasno boli, nije to jednostavno. Išao sam od sobe do sobe, od radionice do radionice i govorio ljudima što nas čeka i što moramo napraviti, kakve žrtve podnijeti da bismo uspjeli“.
I uspjeli su. Direktor Miličić je uveo običaj da svake godine svim svojim zaposlenicima, svakom posebno na njihovu kućnu adresu pošalje pismo u kojem im zahvali na rad u prošloj godini i upozna ih o planovima za sljedeću godinu i što se od svakog zaposlenika očekuje.
Bolji primjer motivacije radnika nisam nigdje vidio.
Svi ti motivacijski elementi izlaze iz vrijednosnog sustava koji vlada u poduzeću, a to je dio poslovne kulture poduzeća koju menadžment, odnosno vlasnik poduzeća.
Da bi menadžer mogao motivirati suradnike mora zadobiti njihovo povjerenje. oni moraju vjerovati u njegovu iskrenost i sposobnost. To znači da
– menadžer mora govoriti što misli i djelovati u skladu s tim,
– ne smije – govoriti jedno, a raditi drugo,
– oko sebe mora širiti sigurnost, a ne paniku,
Naravno, povjerenje se zadobiva i riječima, ali još više djelima
A da bi menadžer mogao dobiti povjerenje i suradnika, a i vlasnika poduzeća mora znati rješavati probleme i donositi pravilne odluke.
Kako rješavati probleme u krizi
Kriza nastaje, jer problemi u poduzeću toliko narastu da mogu uništiti poduzeće i dovesti ga u stečaj ili likvidaciju. Krizni menadžment treba riješiti, odnosno eliminirati te probleme i restrukturiranjem dovesti poduzeće u stanje da se ti problemi više neće pojavljivati.
Možemo se sjetiti čuvene rečenice kojom započinje Tolstojev roman Ana Karenjina:
„Sve sretne obitelji nalik su jedna na drugu, svaka nesretna obitelj, nesretna je na svoj način.”
Mi možemo reći „Sva dobra poduzeća nalik su jedno na drugo, svako loše poduzeće loše je na svoj način.“
Svako dobro poduzeće ima kvalitetne proizvode koje prodaje na tržištu i tako ostvaruje prihod. Tim prihodom plaća svoje zaposlenike i sve ostale troškove, odnosi među ljudima su skladni i bez konflikata. I u dobrom poduzeću ima problema, jer samo potpuno „mrtvo“ poduzeće nema nikakvih problema. Ti problemi nastaju kroz rast i razvoj poduzeća i uspješno se rješavaju.
U lošem poduzeću se ništa od toga ne ostvaruje, puno je problema koji koče razvoj, jer se ne rješavaju. Ljudi su nemotivirani i odnosi su na rubu incidenta.
U poduzeću uvijek ima problema. Da nema problema, da se sve samo rutinski odvija, da tako poduzeće može poslovati, menadžera ne bi niti trebalo. Ali takvo stanje ne postoji.
Znamo da su osnovne funkcije menadžmenta planiranje, organiziranje, izbor kadrova, vođenje i kontroliranje. Međutim, unutar toga veoma je važan zadatak rješavanje problema.
Poduzeće u četiri moguće situacije
Menadžment poduzeća svakodnevno se mora baviti rješavanjem malih i velikih problema ovisno u situaciji i kojoj se poduzeće nalazi. Zato možemo poduzeće proučavati, pored ostalog i kako se ponaša u određenim, a posebno u kriznim situacijama. Ako sliku malo pojednostavimo i malo koristimo slikovite usporedbe, možemo imati četiri moguće situacije. Krizno stanje je jedno od stanja u kojem se poduzeće može naći u svo poslovnom životu.
1. Menadžment zatvara oči pred problemima koji dolaze.
To je slično situaciji opisanoj kao „pada s desetog kata i na svakom katu kaže još uvijek je dobro”. To je vrlo često ponašanje. Svi normalno dolaze na posao, ponašaju se kao da je sve u redu i nadaju se da će problemi sami od sebe nastati.
Menadžment je ukočen i paraliziran i ne zna što učiniti. I sakriva probleme pred zaposlenicima.
Skrivanje problema pred radnicima
2. Poduzeće doživjelo katastrofu.
Ponaša se kao auto koji je u punoj brzini udario u zid, razmrskao se, ozlijeđeni leže na sve strane.
Treba poduzeti hitne mjere
Nužan je „krizni menadžment“ koji će provesti radikalne promjene i reinženjering poduzeća.
3. Poduzeće je na vrijeme uočilo probleme koji nailaze.
Ponaša se kao auto koji vozi velikom brzinom i dugim svjetlima u daljini uočavaju prepeku koja im se brzo približava. Imaju dovoljno vremena da se pripreme i zbjegnu sudar.
To je pravi test za menadžment uz pitanje hoće li imati dovoljno znanja za pripremu promjena?
4. Sve ide dobro i niti u budućnosti se ne vide problemi.
Voze po sunčanom vremenu, na vidiku nema prepreka, iskorištavaju sunčano vrijeme da daju gas i još više pobjegnu konkurenciji.
Nužan je menadžment kontinuiranih promjena i unapređenja
Analiza stanja i problema poduzeća
Kada se u poduzeću dogodi neko nepredviđeno sranje, neka greška, kvar, šteta ili nešto slično što možemo utvrditi kao jedan problem, da bismo ga riješili obično se usredotočimo na taj problem i nastojimo ga što brže riješiti.
Međutim, kada je poduzeće došlo u krizu i već duže vrijeme sve lošije posluje i kada se stalno javljaju na raznim mjestima problemi, treba provesti detaljnu analizu poslovanja da se utvrdi stanje, problematične pojave što će biti temelj za poduzimanje daljnjih akcija.
Najprije treba utvrditi ima li uprava poduzeće (bar “ grubo”) pod kontrolom:
stanje financija,
– stanje radova – odvijanja ugovorenih poslova,
– stanje (položaj) na tržištu i svoju konkurenciju.
Nakon toga – se može krenuti u detaljnije utvrđivanje problema poduzeća i kreiranje novih rješenja.
Netko reći da je valjda normalno da menadžer zna stanje u svom poduzeću i da to ne treba posebno isticati. Nažalost, poduzetnici vrlo često jako površno prate i razumiju financijsko stanje svog poduzeća. Uglavnom znaju kakvo je stanje na računu poduzeća, imaju li ili nemaju novaca na računu, a sve ostale financijske finese ostavljaju svojim računovođama da se time bave.
Poduzetnicima je najvažnije da ugovaraju poslove i ganjaju dužnike da im plate i na tome se toliko iscrpe da za ostale analize nemaju niti volje niti vremena.
Predsjednik uprave koji je bio na čelu jednog našeg velikog koncerna tijekom 90-tih godina prošlog stoljeća, imao je običaj svakih desetak dana posjetiti neko poduzeće iz koncerna. Svaki put je direktorima poduzeća postavio isto pitanje: „Kolega, molim Vas, nabrojite mi sve svoje glavne kupce, glavne dobavljače i glavne konkurente.“ Dok su direktori uspješnih poduzeća odgovarali „kao iz topa“, većina ostalih je bila zatečena, mucali su, nisu znali odgovoriti i zvali su svoje suradnike da oni odgovore na to pitanje.
Međutim, bez obzira na to menadžer, “u grubo “, mora znati:
a) mjesečne troškove ( koje treba nužno platiti): – za plaće, za energiju ( struju, vodu…. ), za najam prostora ( ako nema svoj), obveze prema bankama (ako otplaćuje kredit), PDV, isl.
b) stanje naplate potraživanja,
c) stanje ugovaranja – budućih prihoda,
d) tijek novca – stanje na tekućem računu,
e) iznos poslova koje mora svaki mjesec ugovoriti – da bi tvrtka mogla funkcionirati,
f) udio rada i udio materijala u cijeni koštanja proizvoda da se može pripremiti na promjene cijena materijala i rada na tržištu i koristiti to znanje kod pregovaranja za nove poslove.
Na taj način, “u grubo”, drži financijsko stanje poduzeća “pod kontrolom”.
Menadžer isto tako, barem „u grubo“ mora znati u kojoj fazi su razni poslovi koji se odvijaju u poduzeću i ugovorne obveze. U poduzeću se istovremeno radi na velikom broju zadataka, poslova, radova, ugovora. Ti poslovi mogu biti u fazi nuđenja, ugovaranja, izvođenja, zastoja, preuzimanja, testiranja, naplaćivanja itd. To je ogroman broj informacija i to je nemoguće pratiti „napamet“. Zato poduzeće mora imati sustav praćenja, nadzora i izvještavanja svih tih informacija.
Na taj način menadžer mora “u grubo”, držati stanje poslova i obveza “pod kontrolom”
Menadžer, ne samo „u grubo“, već jako dobro mora znati “svoju “ poziciju na tržištu i svoju konkurenciju. svoje glavne kupce, te svoje potencijalne nove kupce. I mora dobro trendove razvoja tržišta i proizvod, svoje glavne dobavljače, svoje potencijalne nove dobavljače i njihove trendove razvoja.
Na taj način, mora nastojati svoju poziciju na tržištu držati “pod kontrolom”.
Nakon grube ocjene stanja treba započeti s ozbiljnim analizama problema, a to znači krenuti od analize Računa dobiti i gubitka i Bilance stanja, gdje se vidi struktura prihoda i troškova, zaliha, dobiti i gubitka i svih ostalih financijskih detalja. Račun dobiti i gubitka je pregled prihoda i rashoda u određenom vremenskom razdoblju (poslovnoj godini, polugodišnjem razdoblju ili mjesečno). A bilanca stanja je je financijsko izvješće u kojem se iskazuje imovina poduzeća. To je pregled imovine poduzeća ( aktiva-sredstva) te izvora sredstava iz kojih se financira imovina (pasiva- kapital i obveze), na određeni datum. Iz ta dva dokumenta mogu se dobiti najvažnije informacije o poslovanju poduzeća. Sva ta izvješća treba pratiti kroz nekoliko godina da se utvrde trendovi i kretanja. Detaljnije objašnjenje svih tih temeljnih financijskih dokumenata može se naći u knjizi Mali brod na olujnom moru.
Problemi u poduzeću manifestiraju se na 3 osnovna područja:
– nedovoljan prihod,
– preveliki rashodi,
– premala dobit.
Na svakom od tih području može biti mnogo različitih problema i uzroka problema koji zahtijevaju različita rješenja i različite prioritete kod rješavanja.
Premali prihodi su rezultat nedovoljnog broja ugovorenih poslova, niske cijene ugovorenih poslova, slabog marketinga i prejake konkurencije.
Preveliki rashodi nastaju zbog velikih troškova materijala, zalihe, energije, vode (koja negdje curi), prevelikih troškova rada ( previše ljudi ili nisu dobro iskorišteni), niske produktivnosti, prevelikih troškova usluga, kooperanata, predugačkih rokova proizvodnje, velikih troškova reklamacija, kamata na kredite, te zbog neefikasne organizacije rada i neefikasnim poslovnih i proizvodnih procesa.
Zbog premalih prihoda i previsokih rashoda dobit je mala ili negativna.
S ovim ključnim problemima povezan je cijeli niz ostalih problema. Mnoge poduzetnike najviše muči problem nelikvidnost odnosno negativan novčani tijek, jer kupci ne plaćaju ili poduzetnik prije početka rada na nekom projektu, odnosno ugovoru ne može dobiti avans pa mora sam financirati svoju proizvodnju, za što se mora zaduživati.
Veliki je problem i snažan rast konkurencije, te brzi i skup razvoj novih tehnologija, Stalno dolazi do promjena na tržištu, konkurencija u razvoj novih proizvoda ulaže ogromna sredstva i sve je to teško pratiti, poduzeće počinje zaostajati na svim područjima, gube se kupci i tržište se smanjuje.
Međutim, u većini slučajeva najveći problem je loše rukovođenje, nesposoban menadžment koji se ne uspijeva nositi s problemima poduzeća, donosi pogrešne odluke na štetu poduzeću, demotivira zaposlenike i stvara nered u sustavu
U poduzećima „kojima loše ide“ svi ti problemi reflektiraju se na zaposlenike, zaposlenici su nezadovoljni, nezainteresirani nemotivirani, nedovoljno obrazovani i mogu postati destruktivni, što te probleme potencira do opasnih granica.
Svi problemi zajedno imaju za posljedicu zabrinjavajući trend poslovanja i neizvjesnu budućnost.
Hitne i dugoročne mjere
U poduzeću se pojavljuju „mali milijun“ raznih problema i svaki se može rješavati na poseban način angažirajući specijaliste za to područje. Međutim, veliki problemi koji utječu na poslovanje poduzeća i izazivaju krizno stanje mogu se rješavati koristeći neke postupke što proizlaze iz iskustva na rješavanju sličnih problema.
Kod rješavanja složenih problema menadžment se mora odlučiti između poduzimanja hitnih ili dugoročnih mjera, ili jednih i drugih paralelno:
Hitne mjere
Prvi udarac koji poduzeće osjeti je smanjenje narudžbi (zbog recesije u zemlji kupca), a time i prihoda. Menadžment obično zaključi da se mora hitno usredotočiti na glavna područja koja će prva donijeti rezultate i želi donijeti brze i radikalne odluke.
Kada se poduzeće suoči s naglim , ozbiljnim kriznim stanjem treba hitno djelovati i to su obično „vatrogasne mjere“. Nema vremena, treba se usredotočiti na glavna područja koja će prva donijeti rezultate. Nužne su radikalne i brze odluke. Rješavanjem hitnih, “tekućih “ problema održavamo poslovanje poduzeća, omogućuje se da poduzeće preživi u krizi i da se dobije vremena za dugoročne mjere.
Najjednostavnija i uobičajena reakcija na krizu je otpuštanje ljudi i rasprodaja imovine. Hitne mjere često koriste tzv. „tvrde“ („hard“) metode – koje su nagle, a često i bole.
To uspijeva na kratku stazu. Na taj način se u kratkom roku smanjuju troškovi, ali na račun buduće sposobnosti tvrtke. Dugoročno se poduzeće može ugroziti gubitkom ljudi i njihovog znanja i imovine poduzeća. Nakon takvih rezova, „preživjeli“ su demoralizirani i nelojalni, a najsposobniji prvi „pobjegnu“ iz tvrtke. U većini slučajeva takve „drakonske“ mjere ne postižu očekivane rezultate. Međutim, za dugoročne rezultate najčešće nema vremena.
Hitne mjere su nužne u slučaju:
1. smanjenje prihoda, na primjer, zbog:
– naglog otkazivanja narudžbi i ugovora
– zbog problema kod kupca (recesija, kriza, poslovni problemi),
– zbog loše kvalitete proizvoda, kašnjenje
– zastoja proizvodnje zbog kvara postrojenja ili neke nepogode,
– zastoja proizvodnje zbog prekida dobave materijala ili financiranja.
2. naglog povećanje troškova zbog:
– kvarova u proizvodnji i kod kupca – troškovi popravaka, izrade novih proizvoda, zamjena proizvoda kod kupca,
– povećanja cijene materijala i energije,
– štrajkova.
3. naglog rušenje ugleda zbog:
– loše kvalitete proizvoda,
– poslovnih problema o kojima se pročuje
– raznih škandala kojima se bave mediji.
Svaki poslovni čovjek mora stalno imati na umu.
1. prihodi se mogu naglo smanjiti, ali ih je teško nakon toga brzo povećati,
2. troškovi se mogu naglo povećati, ali ih je moguće katkada i dosta brzo smanjiti,
3. ugled na tržištu se može naglo izgubiti, ali ga je jako teško brzo povratiti
Za hitno smanjenje troškova menadžment poduzeća najčešće koristi sljedeće mogućnosti:
– smanjenje broja radnika – nažalost, to je najčešća mjera, ali i dugoročno donosi najviše štete, jer odlazi znanje poduzeća, što ga dugoročno oslabljuje,
– smanjenje broja radnih dana – ljudi se ne otpuštaju, teret smanjivanja troškova se ravnomjerno raspoređuje i znanje poduzeća je sačuvano,
– smanjenje odljeva novca – štednja, zaustavljanje projekata koji nisu neophodni i zaustavljanje stvaranja troškova koji nisu nužni,
– prolongiranje otplate kredita i obveza – pregovaranje s bankom i kupcima,
– zaustavljanje nastajanja kvarova – u suradnji s rukovoditeljima i radnicima u proizvodnji,
– zaustavljanje štrajkova – u suradnji sa sindikatom.
Dugoročne mjere
Hitnim, „vatrogasnim“ mjerama kojima se „gase požari“ u poduzeću, odnosno hitni problemi koji mogu uništiti poduzeće, te korištenjem “unutarnjih” rezervi poduzeće dobije potreban “predah” za pokretanje programa dugoročnih mjera kroz projekte smanjivanja troškova i unapređenja poslovanja. A za takve mjere treba vremena, znanja i iskustva.
To mora stvarno biti ozbiljan, dugoročan projekt i treba uporno, kontinuirano i disciplinirano raditi na njemu. U tome je najveća uloga i najvažniji zadatak menadžmenta. Nažalost, uobičajeno je da menadžmentu i radnicima sve to brzo dosadi i vrlo brzo se sve napusti.
U mnogo slučajeva poduzeće kao sustav – često nije „pod kontrolom“, procesi se odvijaju spontano, zbrkano i nekontrolirano. Posljedica toga je neefikasnost i neuspješno poslovanje, pa takvo poduzeće nije konkurentno i ne može se održati na tržištu, neovisno od svih kriza koje vladaju na svjetskom tržištu. Zato projekt “dugoročnih mjera” može biti koristan već samim time što će natjerati da se počne sustavno raditi na analizi procesa, poboljšanjima i unapređenjima za što inače nema nikada vremena. Nažalost, uobičajeno je da su takve „dugoročne“ akcije „kratkog vijeka“, jer uz opravdanje “operativa gazi” za ozbiljne akcije poboljšanja nema vremena i projekt ubrzo zamre.
Ako imamo unutarnje rezerve da možemo preživjeti neko krizno razdoblje i ako smo riješili hitne probleme, možemo se posvetiti ozbiljnim dugoročnim mjerama kao što su restrukturiranje ili reinženjering poduzeća. Dugoročnim rješavanjem “glavnih“ problema poboljšavamo i unapređujemo poslovanje poduzeća i omogućujemo ostvarenje dugoročnih ciljeva restrukturiranja. Takve si mjere možemo „priuštiti“, ako imamo dovoljno vremena, možemo dobro planirati, organizirati i djelovati na širokom području.
Dugoročne mjere nazivamo i „mekim“, „soft“ mjerama, jer se tijekom rada na projektu ljudi (najčešće) ne otpuštaju, postiže se dobra povezanost organizacije s ljudima i visoka razina sudjelovanja zaposlenika.
Problem s takvi mjerama i projektima što su stvarno dugoročne, jer dugo traju (4-5 godina ). A tvrtke koje imaju probleme i koje su u krizi ne mogu čekati tako dugo.
Takve projekte mogu koristiti samo uspješna poduzeća koja se pripremaju za buduća razdoblja koja će tražiti tvrtke drugačijih karakteristika i koja će kroz biti još bolja u odnosu na konkurenciju.
Svaki veliki projekt dugoročnih mjera unapređenja poslovanja i provođenja promjena je skup i dugotrajan proces koji jako boli i izaziva potrese, velike otpore i protivljenja u cijelom poduzeću i često doživljava neuspjeh. Zato slijedi logično pitanje – zašto se uopće time baviti, stvarati si probleme i troškove?
Odgovor je jednostavan – konkurencija to sigurno radi, svaki dan je sve bolja, moćnija, brža, jeftinija, konkurentnija. Zato se moramo kontinuirano i organizirano mijenjati i poboljšavati poslovanje, poboljšavati poslovne i proizvodne procese da budu brži, efikasniji i kvalitetniji, uvoditi i razvijati nove proizvode koji će biti inventivniji, konkurentniji, kvalitetniji.
Originalan članak možete pročitati na linku.
