Za upravljanje ljudima potreban je potpuno drugačiji skup vještina od upravljanja mašinama. Kompanijama mora biti jasno šta očekuju od supervizora i dati im znanje da to postignu.
Vrlo često kompanije uspješne pojedince promovišu u supervizore zbog zalaganja, vještina ili odanosti organizaciji. Ovi supervizori visokih performansi vjerovatno se ne ocjenjuju na osnovu njihovih sposobnosti upravljanja ljudima, njima nedostaju potrebna znanja za rukovođenje kao i obuka i razvijanje u dobre supervizore. Na kraju krajeva, ako je ta osoba sjajna u svom proizvodnom poslu, onda bi kao stručnjak trebala biti sjajna u upravljanju drugim ljudima koji rade isti posao, zar ne?
Pogrešno. Za upravljanje ljudima potreban je potpuno drugačiji skup vještina od upravljanja mašinom. Kompanije moraju svojim uposlenicima pojasniti “šta je dobar supervizor.”
U ovom članku dajemo primjer koji ilustrira izazove koji slijede nakon napredovanja uspješnog zaposlenika u supervizora s nedostatkom jasnih očekivanja i podrške da dostignu uspjeh u upravljanju ljudima.
Podaci u ovom članku preuzeti su iz Ankete o razvoju liderstva u firmi Denison, ankete koja je obuhvatila više od 15.000 supervizora. Pet odlika vodećih supervizora proizlaze iz podataka ankete koristeći analizu teksta pomoću 400+ čelnih ljudi u više od 25 proizvodnih kompanija.
Slučaj „imenovanje uspješnog pojedinca u supervizora“
Mike je posljednjih 30 godina života proveo radeći u prilično dobrom društvu. Vrsta kompanije u kojoj želite ostati i raditi. Mike je također stvarno zgodan momak s kojim se družimo. On je pametan, pouzdan, veoma obrazovan i uvijek je voljan pružiti ruku kome je to potrebno. Kao pojedinačni saradnik, Mike je stekao mnoštvo dragocjenih iskustava i znanja – bio je voljen i uvažavan od svojih kolega i rivala. Naravno, kompanija je osjećala da će dobro proći kao nadzornik, pa ga je imenovala šefom.
Često sjajni zaposlenici koji naporno rade i na kraju prelaze na upravljanje prolaze malo obuke i razvoja. Mike nije bio drugačiji. Njegovo znanje o nadzoru bilo je ono što je tokom godina opažao kod drugih supervizora u pogonu. Nažalost, većina zaposlenih smatrala je da su nadzornici kreteni. Jednog dana Mike je bio super; sutradan je bio kreten. Nije stvarno postao kreten preko noći, ali nije trebalo ni 10 godina da postane takav. Usavršio je proces u roku od godinu dana.
Učenje da bude loš nadzornik – tipičan napredak
Kada novi supervizori nemaju pristup formalnom razvoju liderstva, oni se okreću neformalnim sredstvima – u obliku lokalnih mentora. U Mikeovom slučaju, njegov mentor vodio se jednom jednostavnom frazom: „Baš me briga da li me poštuješ, sve dok me se bojiš.“ Mike je tada sve usvojio i počeo graditi vlastiti tim kroz ismijavanje, vikanje i mikro upravljanje. Počeo je dijeliti minimalne informacije na principu šta on zna ne moraju svi uposleni znati. Otkrio je da mu šefovanje i nije toliko teško. Na negodovanje nekog od uposlenih, samo bi podsjetio sve: „Ako vam se ovdje ne sviđa, idite negdje drugo.“ Međutim, kako je ekonomija počela rasti, više mogućnosti i para, oni su to i učinili! Shvatili su da sada imaju mogućnosti. Zašto bi dozvolili da vas Mike zlostavlja kada možete na drugom mjestu dozvoliti drugom Mikeu da vas zlostavlja za više novca?
Šteta zbog lošeg upravljanja: Izazovi zadržavanja i privlačenja talenata
Uticaj šefova „stare škole“ pokazuje se ne samo u praksi već i u zapošljavanju. Ako je jedna od redovnih tema dnevnog reda vašeg tima praksa i / ili zapošljavanje, neka neko pogleda vašu firmu na web stranicama poput Glassdoor, Indeed ili Linkedin – gdje zaposlenici mogu ocijeniti svoje poslodavce – i pogledajte što ljudi govore o vama. Ako ljudi odlaze zbog svog iskustva o tome kako vaši rukovodioci vode ljude, vrijeme je da počnete stvarati neka očekivanja o vrsti liderstva koju očekujete od svojih supervizora i menadžera.
U proizvodnim istraživanjima o liderstvu koja smo analizirali, direktnim izvještajima svakog supervizora postavljeno je pitanje: „Šta ovog vođu/ supervizora čini efikasnim?“ Odgovore i povratne informacije pružili su direktni izvještaji, kao i nadzornici, rivali, kolege, kupci ali i njegov supervizor. Koristili smo tehnike obrade prirodnog jezika (NLP) u kombinaciji s ljudskim nadzorom kako bismo izvršili analizu tema preko 3000 komentara.
Evo pet ključnih tema koje smo otkrili:
Vrlo efikasan nadzornik …
1. Dijeli informacije unutar i među grupama.
Ovo nije šef „Ja ću vam reći šta i kako…“. Dobri supervizori dijele informacije kako bi pomogli svojim ljudima da obave posao. Ne skrivaju informacije radi vlasti i nadmoći; oni to dijele. Oni dijele ciljeve i ciljeve organizacije i redovno komuniciraju formalnim i neformalnim sredstvima, kao što su sastanci osoblja ili prolazom kroz pogon (Gemba Walk). Kad vide probleme “među smjenama”, suočavaju se sa njima tako što okupljaju ljude da rješavaju probleme, a ne da ih stvaraju.
Sto je Mike više razmišljao o svom stilu vođenja, shvatio je da je kao šef uživao biti “sveznajući – uradi to, uradi ovo”. Ali, da bi njegovi ljudi bili uspešni, morao je biti bolji u razmjeni informacija koje su im olakšavale da rade svoj posao. Brzi sastanak, skup prije prve smjene jedva je ikad izmaklo njegovom danu, ali to je učinilo čuda njegovim zaposlenicima koji su sada imali konkretna očekivanja o onome što su trebali učiniti.
Nakon godina borbe između treće i prve smjene zbog percepcije da svaki od njih namjerno pokušava sabotirati drugog, Mike je organizirao mjesečne sastanke kako bi konačno mogli razgovarati o svojim problemima licem u lice. Samo otvaranje komunikacijskog kanala umanjilo je njihove žalbe.
2. Sluša, pristupačan je i otvoren je za različite načine postupanja.
Zaposleni će ovu osobu opisati kao „pristupačnu osobu“. Pristupačni su na način na koji se zaposleni osećaju ugodno pri postavljanju problema. Oni ne samo da slušaju, već aktivno traže povratne informacije i informacije od drugih, čineći tako da se zaposleni osjećaju cijenjeno i uvaženo. Ovi supervizori pokazuju da su otvoreni za različita gledišta i nove načine postupanja.
Jedan od najvećih postupaka Mikea tokom njegovog razvoja od šefa do vođe bio je taj što je provodio više vremena reagujući nego što je slušao. Razvio je mantru da preusmjeri fokus kada bi mu ljudi prišli: Bilo je „brzo slušanje, sporo govorenje, polako na ljutnju“.
3. Praćenje akcije.
Ova osoba je iskrena u pogledu preuzimanja obveza i osigurava da su radnje poduzete kao nastavak na povratne informacije i doprinose koje drugi daju. Ljudi poštuju ovu osobu jer ne samo da sluša, nego prati i poduzima mjere. Obavljaju posao i odlaze osjećajući se kao da im ta osoba predstavlja zaleđinu. Ako su potrebni resursi ova osoba ih i obezbjedi. Oni uklanjaju prepreke; ne stvaraju ih.
Mike je shvatio da njegov prolazak kroz pogon psihološki djeluje na ljude tako da su svijesni da ih on posmatra. To nije bila raketna nauka. Ako bi mu netko postavio pitanje na koje ne može odgovoriti na licu mjesta ili mu treba nešto što bi mogao učiniti, smislio bi rješenje u roku od 48 sati.
4. Ostaje miran pod pritiskom i donosi teške odluke.
Ova osoba se ne “gubi”. Oni su mirni, racionalni i uvijek se kontrolišu. Oni ne ponižavaju i odnose se prema ljudima profesionalno. Oni su proaktivni, nisu reaktivni. Niko neće gledati na tu osobu kao na vatrogasca – nego kao na osobu na koju se oslanjaju kako bi obavili posao. Ova osoba ne bježi od sukoba. U stvari, oni se uspješno bave donošenjem teških odluka koje su procijenjene iz različitih uglova.
Mogli biste reći da je Mike preko noći promijenio svoje ponašanje. Prešao je od komuniciranja poput diktatora do smirenijeg i racionalnijeg načina govora – do tačke u kojoj su uposleni mislili da je primio loše vijesti od svog doktora, pa se sada pokušava iskupiti za ranije prijestupe. To nije značilo da je slab i da je dopustio ljudima da ga gaze i omalovažuju. To je samo značilo da ne treba omalovažavati ljude da bi ih se natjeralo da rade svoj posao. Ono što je shvatio je da nije sporno šta je govorio, već kako je komunicirao.
5. Mentori i podrška drugima.
Ova osoba vodi veliku brigu o razvoju svojih uposlenika. Redovno razgovaraju sa zaposlenima i pitaju šta im treba. Dobri su u davanju uputa, ali i u tome što su dosljedni i na raspolaganju i brinu da njihovi ljudi razumiju upute.
Mike je brzo shvatio da je njegov tim odraz njega samog. Ako nije razvio svoje ljude da obaveze izvršavaju besprijekorno, možda bi to mogao učiniti i bolje. Napokon je postao nadzornik jer je bio besprijekoran pojedinačni saradnik. Na njemu je bilo da podijeli to znanje i razvije druge kako bi postali besprijekorni individualni saradnici.
Vještine zbog kojih je supervizor uspješan radeći na mašini ne moraju ga označavati kao sjajnog menadžera. Da bi podržale njihov razvoj kompanije moraju postrožiti kriterije pri odabiru ili promociji menadžera i odrediti kako ih postaviti za uspjeh, promišljeno prilagodjavanje, obuku i razvoj.
Mike je usvojio sva ta znanja. Nakon što je primijenio pet kvaliteta navedenih u tekstu, godinu dana kasnije rangirao se u vrhu liste lidera u bazi Denison Leadership kompanije.
Orginalan članak možete pročitati na linku.
