Kolega i ja smo se nedavno sastali sa izvršnim direktorom i njegovim timom. Promatrali smo ih kako diskutuju na temu poboljšanja godišnjeg procesa planiranja. Kako je tim od 10 članova diskutovao o trenutnom procesu, konverzacija se zakuhala. Tim je razgovarao 45 minuta, ali nije bilo jasno ni ko je vodio diskusiju ni koji su bili ciljevi. Mnogi komentari nisu bili povezani sa temom, a riješenju se nisu približavali.
Zaustavili smo sastanak i pitali: Kako reagujete na ovu konverzaciju i šta u vama budi takvu reakciju?
Odgovorili su nam sa praznim pogledima. Pitali su nas da ponovimo pitanje, iznenađeni što smo ih pitali da preuzmu odgovornost za njihovo ponašanje. Naravno, trebali smo ih pitati šta svi drugi rade pogrešno u konverzaciji, zar ne?
Lideri i članovi tima nam često govore da su njihovi timovi „disfunkcionalni“ (njihova riječ, ne naša) i pitaju nas da im pomognemo u identificiranju problema i riješimo ih. Kada „zaronimo“ duboko i pitamo ih da nam opišu sa velikim detaljima ono na šta misle, tipično čujemo da su određeni članovi tima problematični i trebaju promijeniti svoje ponašanje. Mi također čujemo nejasne izjave o „njima“ (svim ostalim) koji ne znaju kako da rade efikasno. Kao iskusni prakticionari razvoja timova, znamo da ovo nisu ni tačne ni korisne ocjene situacije.
Timovi su složeni sistemi individualaca sa različitim preferensama, vještinama, iskustvima, perspektivama i navikama. Šanse za poboljšanje tog kompleksnog sistema na značajan i održiv način su više ako svaki član tima – uključujući lidera – nauči kako da usavrši ove 3 temeljne sposobnosti: internu samosvjesnost, eksternu samosvjesnost i ličnu odgovornost.
Interna samosvjesnost
Jednom sam pitao izvršnog direktora kojeg sam trenirao kako se osjeća kada su u pitanju izazovne situacije. Rekao je: „Mislite moje emocije? Ja sam inženjer i ja ne razmišljam o emocijama.“ A potom je promijenio temu.
Tom direktoru nedostaje interna samosvjesnost.
Interna samosvjesnost uključuje razumijevanja osjećaja, uvjerenja i vrijednosti – vaše unutrašnje naracije. Kada ne razumijemo sebe, prije ćemo se susresti sa temeljnom greškom pripisivanja drugima ponašanja koje je rezultat negativne namjere karaktera („kasnio je jer mu nije stalo“), a da je naše ponašanje ishod okolnosti („kasnio sam zbog saobraćaja). Članovi tima sa niskom internom samosvjesnošću tipično vide svoja uvjerenja i vrijednosti kao „istinu“, za razliku od onog što je istina za druge bazirana na njihovim osjećajima i prijašnjim iskustvima. Oni ne uspijevaju da prepoznaju da drugi imaju jednako validne perspektive.
Pogledajmo jedan primjer: Manuel, lider niske interne samosvjesnosti, i njegova kolegica Tara. Na sastanku o planiranju proizvoda Tara, koja gleda veliku sliku, kaže: „O ovom planu moramo razmišljati u kontekstu naše šire strategije.“ Manuel, vođa fokusiran na egzekuciju, ima nesvjesnu reakciju bijesa i frustracije. Radije bi se usredotočio na detaljan plan i izvršenje. No, umjesto da prepozna svoj različit stil razmišljanja kao uzrok svoje nelagodnosti i korijen njegovog uvjerenja da je strategija nevažna, on privatno zaključuje da Tara ne razumije situaciju, da je naporna i da nije prava osoba za ovaj projekt. Kasnije kaže drugom kolegi da bi ona trebala biti uklonjena iz tima.
Ovo je gubitak za sve. Tara je pogrešno shvaćena, obezvrijeđena i moguće odbačena. Manuel ne širi svoju perspektivu, niti uči kako raditi sa ljudima koji razmišljaju drugačije od njega.
Dobre vijesti su da se interna samosvjesnost može naučiti. Da počnemo: vi – kao lideri ili članovi tima – možete napraviti pauzu, osvrnuti se i razmisliti o odgovorima na iduća pitanja kada se pronađete u izazovnoj ili emotivno-napornoj situaciji.
- Koje emocije osjećam?
- Šta pretpostavljam o drugoj osobi ili situaciji?
- Šta su činjenice, a šta moja interpretacija?
- Šta su moje suštinske vrijednosti i kako one mogu uticati na moje reakcije?
Ako uzmete vrijeme da razmislite o odgovorima i suzdržite se od impulsa da odgovorite brzo na pitanje, možete naučiti mnogo toga o sebi. Kao što je William Deresiewicz, autor Samoće i liderstva rekao na obraćanju u West Point-u: „Prva misao nikada nije najbolja misao.“
Eksterna samosvjesnost
Eksterna samosvjesnost uključuje razumijevanje kako naše riječi i akcije utiču na druge. Većina lidera i članova tima sa kojim radimo nemaju nikakvu ideju o tome kako njihova ponašanja utiču na njihove kolege. Kao rezultat, teško im je prepoznati i iskoristi svoje snage koje čine tim produktivnijim, kao i identificirati i ispraviti ponašanja koja negativno utiču na tim. Bez ovih znanja, ne mogu se poboljšati.
Jedan način da gradite eksternu samosvjesnost je promatranje reakcija drugih tokom diskusija. Da li je neko povisio ton? Prestao pričati? Gestikulirao nešto? Odmakao se od stola? Nasmijao se? Možete skupiti neke korisne informacije. Morate također razmišljati o činjenici da ćete doći do nekih neispravnih zaključaka. U tim situacijama, zapamtite da vi interpretirate zašto kolege reaguju na način na koji reaguju i da na te interpretacije utiču vaša lična uvjerenja i iskustva. Zapažanje vaše interne samosvjesnosti i razmišljanje o vašem prvom zaključku će pomoći.
Više direktan pristup je pitati članove tima za specifične, iskrene povratne informacije:
- Šta radim na sastancima tima a što je korisno?
- Šta radim što nije korisno?
- Ako možete promijeniti jednu stvar u vezi mojih interakcija, šta bi to bilo?
Ovo se može činiti riskantno i neugodno, ali to je jedini način da dobijete tačne podatke o ishodima vaših riječi i akcija.
Što se tiče vremena, trebate pažljivo procijeniti da li je aditiv za raspravu tražiti povratne informacijama ili je bolje pitati kasnije. Na primjer; u razgovoru jedan na jedan sa kolegom od povjerenja, vjerovatno je uredu pauzirati i pitati. Međutim, na velikom sastanku tima, zaustavljanje razgovora radi dobivanja ličnih povratnih informacija može biti zaustavljanje ili blokiranje onog što vaš tim pokušava postići.
Lična odgovornost
Kada mislimo o odgovornosti, tipično razmišljamo o odgovornostim drugih. Ali najefikasniji lideri i članovi tima su više fokusirani na svoju ličnu odgovornost.
Poput samosvjesnosti, ovo zvuči jednostavno, ali rijetko jeste takvo. Kada se suočavamo sa izazovom ili nelagodom, mnogi od nas su razvili nezdrave modele ponašanja: krivljenje ili kritika drugih, odbrana sebe, gluma zbunjenosti ili zaobilaženje konflikta sve u svemu.
Ako tim ne radi dobro zajedno, vrlo je vjerovatno da svaki član tima doprinosi teškom zajedničkom radu na neki način i svaki od članova treba preuzeti ličnu odgovornost kako bi poboljšali tim i napravili ga više efektivnim.
Kako bi bili lično odgovorni lideri ili članovi tima, morate poduzeti sljedeće korake:
- Prepoznajte problem. Ovo je nekada najteži dio jer bi se radije okrenuli od problema ili bi se odbranili time da smo zauzeti. Pružite otpor tim potrebama.
- Prihvatite da ste vi dio problema. Definitivno pridodajete situaciji.
- Preuzmite ličnu odgovornost za riješavanje problema.
- Prihvatite se problema dok se on ne riješi.
Vraćamo se na primjer Manuela – da je vježbao ličnu odgovornost, prvo bi prepoznao da ima konflikt sa Tarom koji je uticao na sposobnost tima da stvori solidan plan. U tom slučaju bi imao mindset (stanje uma, razmišljanje) da pridodaje konfliktu, te bi se potrudio i bio predan da poboljša odnos sa Tarom i izbjegne iskušenje da skače na zaključke i priča iza njenih leđa.
Mala promjena u razmišljanju (mindset-u) će direktno uticati na ponašanje i imati značajan pozitivni uticaj na čitav tim.
Poduzimanje akcije
U većini timova, tipični odgovor na frustraciju je „moj kolega je naporan.“ Ali kada efektivni lider ili član tima postane isfrustriran, on će iskoristiti iznad spomenute savjete u praksi:
- Istražite reakcije tako što ćete uzet u obzir emocije, uvjerenja i vrijednosti, i pitajte se lično šta prouzrokuje takvu reakciju (interna samosvjesnost)
- Razmislite o uticajima koje može imati na druge tako što promatrate ili ispitujete (eksterna samosvjesnost)
- Ocijenite kako doprinosite situaciji i donesite svjesnu odluku o tome kako reagovati kako bi poboljšali ishod tima (lična odgovornost)
Večina timova sa kojim radimo nauče da rade više efikasno tako što grade i jačaju ove 3 sposobnosti tokom vremena. Mijenanje kako procesuiramo informacije i odgovaramo na njih zahtijeva ne samo učenje ovih vještina, nego i demonstriranje istih toliko dugo da postanu nova navika. Efektivni članovi tima vjeruju, nekada, da trebate ići polako kako bi išli brzo. Ulažu vrijeme i energiju potrebnu kako bi sagradili ove temeljne vještine, kako bi postali bolji u riješavanju bilo koje poslovne prilike i izazova na koji naiđu.
Originalan članak možete pročitati na linku.
