Prije nekoliko godina radio sam sa start-up tehnološkom kompanijom. Kompanija je razvila temeljni skup vrijednosti koje su bile uvjerljive i razlikovale se od konkurenata. U ranim danima kompanija je bila izuzetno oprezna oko svakog novog lidera koji je bio angažovan u organizaciji. Firma prilikom pretrage radila je dubinske procjene. Kandidati bi imali mnogo razgovora sa potencijalnim kolegama. Nije bilo rijetkost da kandidat ima od 10 do 15 razgovora. Mislilo sam da se čini pretjerano kada sam prvi put čuo za tu praksu. Međutim, novi lideri s kojima sam radio govorili su o tome koliko je proces vrijedan jer su se, kada su se pridružili, osjećali kao da su sa kompanijom oduvijek. Rekli su da im je to pomoglo u njihovim novim ulogama.
Ta je kompanija shvatila da je svako novo zapošljenje, posebno onih koji su angažovani na liderskim ulogama, zaista bitno u ranim danima. Bili su spremni pripremiti ubrzani rast i nisu si mogli priuštiti pogrešne korake. Njihove vrijednosti bile su im temeljne, tako da su kandidati prolazili kroz više razgovora kako bi utvrdili da li im odgovara kultura kompanije. Za mene je to odličan primjer kako to ispravno shvatiti i imati na umu koga postaviti na lidersku ulogu.
Međutim, nakon nekoliko godina kompanija nije bila toliko pametna kao što je bila u svojim prvim danima. Rast je nastavio da se ubrzava. Menadžeri su bili pod pritiskom da popune brojne slobodne uloge; počeli su koristiti prečice. Sad je brzina bila prioritet. Zapošljavanje koje odgovara kulturi kompanije prešlo je na zadnje sjedište. S vremenom se pojavilo gadno ponašanje. Počele su se događati stvari koje kompanija nikad prije nije iskusila; lideri koji su zlostavljali i maltretirali druge ili pokazivali nedostatak kolegijalnosti. Taj se problem stalno ponavljao. U osnovi se radilo o liderima i njihovom neskladnom liderskom ponašanju. Moral i angažman zaposlenih, koji su uvijek bili na zavidnom nivou, počeli su opadati.
Ova priča ima bitnu lekciju za nas kao vođe: da budemo svjesni koga stavljamo u liderske uloge. Ako ne postavimo dobru osobu, posljedice mogu biti velike.
Istraživanje iz 2015. godine s preko 2.000 glavnih financijskih službenika otkrilo je da sve posljedice lošeg angažmana nisu samo financijske. Većina CFO-a bila je zabrinuta zbog degradacije morala osoblja i smanjenja produktivnosti. Loša odluka o zapošljavanju ima posljedice za bilo koju ulogu, ali kada se radi o vodećoj poziciji, posljedice su eksponencijalno veće. Takve posljedice nisu samo financijske, već i kulturne prirode.
Ponekad organizacija doživljava hiper rast, kao što je gore opisano. Kao rezultat, mora se zaposliti puno novog osoblja da bi se održao korak. Tempo je toliko iskrivljen da se čekovi i ravnoteže obično uspostavljaju prilikom zapošljavanja novih lidera. Alternativno, možda dobijete loše lidere koji nisu posvećeni svom poslu zapošljavajući brilijantne kretene, bez obraćanja pažnje na kulturološku spremnost ili očekivanja koja bi trebalo da ispunjavaju.
Bez obzira na razlog, ključno je biti pažljiv kada postavljate ljude na poziciju lidera. Naravno, možda je lakše biti praktičan i ubrzati proces. Lakše jei brže ako se ne troši vrijeme na procjenu podobnosti kulture. Lakše je zaposliti sjajnog kretena koji može imati užasno ponašanje prema timu. Lakše je imenovati nekoga liderom iako on možda nije voljan ili spreman da preuzme tu ulogu. Sve su to jednostavni izbori, ali na kraju – postoji dobra mogućnost da vi, vaši zaposlenici i vaša organizacija platite cijenu.
Morate biti posvećeni, odlučni i oduprijeti se iskušenju da idete lakšim putem. Evo nekoliko ideja koje treba uzeti u obzir:
Koristite liderski ugovor kompanije kao vodič. Ugovor o liderstvu vaše organizacije opisuje očekivanja od lidera. Pomoću ovog ugovora precizirajte sposobnosti i da li želite dovesti osobu koja je spremna biti odgovoran lider.
Držite se dalje od sjajnih kretena. Mnoge organizacije su imale dugogodišnju praksu imenovanja ljudi izraženog karaktera sa pozicije tehničkih izvođača u uloge lidera. Nameće se implicitna pretpostavka da će se izuzetni individualni i tehnički učinak pretvoriti u snažne liderske performanse. Naravno da se ponekad to i dogodi; ali mnogo puta to nije ishod. Osim toga, kada imate mnogo sjajnih kretena okolo, oni mogu ostaviti trag uništenja vaše kulture i narušiti angažman vaših zaposlenika.
Učinite prihvatljivim da neko kaže ne ulozi lidera. Ponekad kandidat, posebno interni, može osjetiti ogroman pritisak da kaže „da“ ulozi lidera. U mnogim organizacijama ljudi osjećaju, kad se ukaže prilika, da je jedini prihvatljiv odgovor da. Moramo učiniti mogućim da ljudi kažu: „Ne!“ ili „Nisam spreman/a.“ Zaposleni moraju biti u stanju da kažu ne, bez straha da će biti otpisani ili skinuti s liste visokog potencijala ili da se od njih nikada neće tražiti da preuzmu lidersku ulogu u budućnosti. Možda ste voljni nekoga staviti u ulogu, ali ako osoba nije spremna, to morate poštovati. Zapamtite da je reći ne liderskoj ulozi jer niste spremni u stvari jedna veoma zrela odluka lidera.
Originalan članak možete pročitati na linku.
