“Nelagodno leži glava koja nosi krunu.”
Ovo je najpoznatija linija u drami Williama Shakespeare-a, Henry IV, 2. dio, koju je govorio engleski kralj iz 15. stoljeća. Umoran je, bolestan, tužan i sam u svojoj bijedi. Njegova primjedba izražava upornu misao da su lideri obično izolirani i usamljeni.
Savremena istraživanja podržavaju ovu teoriju. Nije da su lideri usamljeniji od ljudi općenito, ali izolacija i usamljenost na poslu poseban su izvor nesreće za ljude na vrhu.
Prijateljstvo na poslu presudno je za sreću većine ljudi. Među zaposlenima i menadžerima koje su proučavali savjetodavna firma za ljudske resurse Future Workplace i wellness kompanija Virgin Pulse, više od 90% izjavilo je da imaju prijatelje sa posla, 70% smatra da je prijateljstvo na poslu najvažniji element sretnog radnog života , a 58% je reklo da bi odbilo posao sa višom plaćom ako to znači da se neće slagati sa saradnicima. Prema analizi vlasničkih podataka koju je Gallup izvršio ovog mjeseca, zaposlenici koji kažu da imaju „najboljeg prijatelja“ na poslu imaju gotovo dvostruko veću vjerovatnoću od ostalih da uživaju u njihovom radnom danu, a gotovo 50% vjerovatnije da će se osjećati ugodno.
Ali ljudi na vrhu često propuštaju prijateljstva na radnom mjestu i zbog toga mogu jako patiti. Prema jednom nalazu u Harvard Business Review, na primjer; polovina izvršnih direktora osjeća usamljenost na poslu, a većina njih osjeća da usamljenost ometa njihov radni učinak. Istraživanja su također pokazala da je usamljenost povezana sa propadanjem lidera.
Profesionalno uspješni ljudi, i oni koji se penju stepenicama do pobijede, moraju znati kako se nositi sa ovim problemom.
Usamljenost na vrhu ne dolazi iz fizičke izolacije – ko provodi više vremena na sastancima od izvršnog direktora? – već iz nemogućnosti uspostavljanja dubokih ljudskih veza na poslu kao rezultat visoke pozicije. Na poslu su uspješni ljudi „usamljeni u gomili“.
Jedan od razloga za to je taj što su vođe na nekom nivou svjesni da mnogi njihovi podređeni, bez obzira kako se ponašali, ne uživaju mnogo sa njima. Prisjetimo se čuvenog istraživanja iz 2004. godine, u kojoj su psiholog sa Princetona, Daniel Kahneman i njegove kolege zamolili zaposlene žene da opišu kako su se osjećale u trenutcima prethodnog dana, od radosnih do stresnih.
Pozitivna strana istraživanja donijela je nekoliko iznenađenja: Ljudi su bili najsretniji dok su se družili i opuštali se, a najviše su uživali u vremenu provedenom sa svojim prijateljima, rođacima i supružnicima. Aktivnosti koje su proizvele najnegativnija osjećanja bili su rad, briga o djeci (oprostite, djeco) i put do posla. Drugi i treći po redu negativni partneri u interakciji bili su klijenti i saradnici. A prvo mjesto za negativne interakcije? Šef. Usamljeni šef.
Priroda odnosa šef-zaposlenik često otežava povezivanje bilo koje strane sa drugom na čisto ljudskom nivou. Jedno istraživanje iz 1972. godine pokazalo je da šefovi vjeruju da podređeni na radnom mjestu gube osjećaj slobodne volje da budu ugodni prema osobi na vrhu, neprijateljski su nastrojeni prema šefu iz straha – što stvari čini neugodnim. Novija istraživanja pokazala su da podređeni možda žele izbjegavati prijateljstvo sa šefom jer, paradoksalno, to zapravo može rezultirati pristrasnošću prema zaposleniku. A jedno istraživanje pokazalo je da se ljudi često ponašaju prema svojim profesionalnim pretpostavljenima onako kako su se odnosili prema autoritetima iz ranijeg života, poput roditelja ili nastavnika.
I ljudi sa autoritetom se izoliraju. Sociolozi David Riesman i Nathan Glazer, zajedno sa pjesnikom Reuelom Denneyem, u svojoj knjizi The Lonely Crowd iz 1950.godine, tvrdili da su lideri usamljeni jer njihov uspjeh zahtijeva manipulaciju i uvjeravanje drugih. Kao takvi, generalizuju podređene svako malo onoliko koliko ih podređeni odjeljuju. Kasnija istraživanja otkrila su da se lideri često namjerno distanciraju od zaposlenih kako bi mogli pošteno procijeniti njihov rad.
Iako podaci pokazuju da ljudi na vrhu u prosjeku nisu usamljeni izvan posla, upoznao sam mnogo uspješnih ljudi koji su izolirani i usamljeni u svim sferama svog života.
Nešto od toga ima veze sa ogromnim brojem sati provedenih na poslu. Prema Harvard Business Review, prosječni američki izvršni direktor radi 62,5 sata sedmično, naspram 44 sata prosječnog radnika. To mi zvuči tačno: Sumnjam da sam ikad radio manje od 60-satne sedmice u čitavoj deceniji dok sam bio izvršni direktor Think Tank-a u Washingtonu. Mnogi lideri rade puno više od ovoga, ostavljajući malo vremena za socijalne odnose.
Usamljeni lideri koji rade puno, često mi kažu da nemaju izbora žele li uspjeti. Ne shvatam to. Kad malo promislim, obično nađem simptome uobičajene bolesti među uspješnim ljudima: radoholizma.
Ovaj je izraz smislio psiholog Wayne Oates nakon što je njegov mladi sin zatražio sastanak u Oatesovom uredu da ga vidi, toliko je bilo rijetko očevo vrijeme. Oates je radoholizam 1971. godine definirao kao „prinudnu nekontrolisanu potrebu za neprestanim radom“. Možete pomisliti na to stanje kao na rođaka „ovisnosti o uspjehu“, o čemu sam pisao prije nekoliko sedmica.
Otkako je Oates predstavio taj koncept, radoholizam je privukao veliku pažnju psihologa koji vjeruju da je to stvarni i sve veći problem u američkom životu. Uopšteno govoreći, može se dijagnosticirati postavljanjem pitanja poput toga da li neko radi daleko više od onoga što se traži i pritom zanemaruje druge sfere svog života. Prema mom iskustvu, radoholičari pokazuju i više klasičnog ovisničkog ponašanja, poput šuljanja okolo radi obavljanja posla i osjećaja ugroženosti ili ljutnje kad voljeni sugerišu da bi trebali manje raditi. (Inače, osjećam se pomalo ljutito i defanzivno dok pišem ove dijelove.)
Zašto se ljudi tako ponašaju? Psiholog Barbara Killinger smatra da su radoholičari obično perfekcionisti i imaju nezdrav strah od neuspjeha. Sve veći i veći uspjeh, trenutno ih olakšava od tog straha, ali onda se to uvijek odrazi na posao, jer ideja zaostajanja stvara osjećaj panike.
Umotani u svoj strah i opsesiju, radoholičari, poput svih ljudi pod kontrolom njihovog ovisničkog ponašanja, u svom životu ostavljaju malo prostora za prijatelje, porodicu, pa čak i Boga. Kako je rekao pokojni John Cacioppo, socijalni neuroznanstvenik sa Univerziteta u Čikagu i pionir u proučavanju usamljenosti, „Usamljenost odražava vaše osjećaje u vezi“. Pa iako su možda u porodici ili na prepunom radnom mjestu, radoholičari se osjećaju potpuno sami, osim svog užasnog voljenog posla.
Neki od faktora koji doprinose usamljenosti lidera su neizbježni. Šefovi ne mogu a da ne budu pomalo izolirani od svojih zaposlenih; to je priroda posla jednog šefa. Ali postoje stvari koje lideri mogu učiniti da život na vrhu učine manje usamljenim, a te strategije mogu pomoći i ljudima koji se i dalje penju stepenicama. (Zapravo, bolje je promijeniti adekvatan stav prema poslu ranije, prije nego što bude prekasno.)
Rješavanje problema radoholizma zahtijeva potpunu iskrenost. Vođe-radoholičari cijelo vrijeme lažu sebe. Uvjeravaju se da je taj 14. sat rada presudan za njihov uspjeh, kada je u stvari njihova produktivnost do tog trenutka vjerovatno ozbiljno umanjena, a ono što zapravo rade je blokiranje tuposti, pritisaka ili boli običnog života još jedan sat. Ovo je težak problem, ali nikada se neće riješiti ako se ne prizna da prije svega postoji problem.
Priznavanje ove istine također zahtijeva suočavanje sa onim što radoholičar izbjegava tokom tih dodatnih sati. Ako se radi o nefunkcionalnim vezama, koje su možda dovele godine zanemarivanja, pogoršat će se samo prepuštanjem ovisnosti. Vrijedno je podsjetiti da je klišeizirana slika starca na samrtnoj postelji koji svojoj porodici kaže: „Volio bih da sam više vremena proveo na poslu“, ironičnog mišljena. Da bi izbjegao svoju ovisnost, radoholičar mora izmijeniti vrijeme i iskoristiti ga za ponovno uspostavljanje prijateljstva i porodičnog života.
Oni koji su usamljeni samo na poslu trebaju imati na umu da sretni lideri ne prepuštaju prijateljstvo slučaju. Uzmimo slučaj Bena Franklina. 1727. godine osnovao je ono što je nazvao „Junto Club“, neformalnu grupu ljudi, od kojih je većina bila manje-više na njegovom nivou odgovornosti i stajala u Filadelfiji. Klub je Franklinu pružio mogućnost da razvije stvarna prijateljstva, slobodno govori, traži savjet i razvija ideje. Slučajno je naišao na jednu od tajni uspjeha bez usamljenosti: izgradnju vlastite intimne zajednice izvan posla. Neki to rade putem golfa; drugi proučavanjem religije. Ali nije važno kojom se aktivnošću bavite ili u kakvom obliku su vaša prijateljstva, važno je stvaranje ekosistema u kojem možete provoditi vrijeme sa drugima i biti viđeni kao osoba, a ne kao vaša titula.
Svako može imati koristi od stvaranja prilika za druženje van ureda, ali vođe često trebaju ovo namjerno prijateljstvo. Danas takvi klubovi ne moraju biti ni geografski ograničeni. Moj vlastiti mali Junto ima članove čak do Atlante, San Francisca i Milana – ali svi smo blizu kroz dodir aplikacije.
Zaista možete biti usamljeni na vrhu. Ali usamljenost nije nužan uslov uspjeha, kao što ni neplaćeni porezi nisu uslov za puno zarade. To je samo trošak sa kojim se čovjek mora pošteno suočiti i sa njim se nositi.
I, za razliku od poreza, usamljenost se može pobijediti. Dalje, upravljanje i otklanjanje usamljenosti – tražiti i davati ljubav – vlastita je nagrada. Kao što je Ralph Waldo Emerson napisao u svom radosnom eseju „Prijateljstvo“: „Jutros sam se probudio i uputio Bogu zahvalnost za svoje prijatelje, stare i nove.“ Znanjem i trudom ta sretna osjećanja dostupna su svima nama.
Članak “Why It’s So Lonely at the Top” autora Arthur C. Brooks-a preveden sa The Atlantic.
