Ako ste biznis menadžer na vrhu piramide, priznati da nešto ne znate može biti veoma teško. Na kraju, od bilo koga ko se uspio popeti na vrh korporativnog lanca očekuje se odisanje dosljednošću i samopouzdanjem. Ukratko, morate biti osoba sa svim odgovorima.
No razmišljati o sebi na ovaj način može biti greška, kaže H. Irving Grousbeck, vanredni profesor menadžmenta Stanford Graduate School of Business i koosnivač Continental Cablevision.
Kada direktni izvještaj dođe do vas sa pitanjem na koje ne znate odgovoriti, kaže Grousbeck, oduprite se želji za nagađanjem. Umjesto toga, razmislite o sljedećem odgovoru: „Ne znam.“ Ove 2 riječi sadrže veoma moćan odgovor koji pokazuje poniznost i samopouzdanje.
„Možda imate želju za foliranjem. Nemojte,“ on kaže. „Ako isfolirate odgovor, možete biti u krivu, a to može oštetiti vaš kredibilitet i vjerodostojnost.“
Grousbeck je dao svoje komentare kao keynote govornik na Search Fund CEO Conference 2019. godine, koja se održavala na Stanford GSB. Diskutovao je o ličnim kvalitetama koje vode izvršnog direktora ka uspjehu, o potrebi za zapošljavanjem i otpuštanjem „prije krive“, i kako direktori mogu služiti kao učitelji – a i menadžeri – svojim direktnim izvještajima.
Evo nekih zaključaka koje je podjelio tokom govora:
Zapošljavanje i otpuštanje prije krive
Kad postanete izvršni direktori, morate biti jasni oko svojih prioriteta. Uobičajena mudrost kaže da bi zadaci poput sastanka s ključnim kupcima i dobavljačima i jačanje veza s zajmodavcima, investitorima i direktorima trebali biti glavni prioriteti izvršnog direktora. Ali nisu, kaže Grousbeck. Ti su zadaci kritični, naravno, ali nešto drugo trebalo bi da stoji na vrhu liste obaveza lidera: Stavite „A“ igrače na ključna mjesta i nastojte ih zadržati tamo, a pritom oslobodite kompaniju od loših zaposlenika.
„To je lakše reći nego učiniti“, kaže on. Osim ako se niste pridružili brodolomu, mogli biste se brinuti da bi dovođenje gomile novih radnika moglo uznemiriti vaše naslijeđeno osoblje. Odnosno, vjerojatno imate priličan broj drugoligaša koji igraju ispravno. Hoće li uzrokovati probleme da se oslonite na njih kako bi postali bolji? A šta učiniti sa zaposlenima koji jednostavno nisu adekvatni?
Rješavanje ovih problema na početku mandata izvršnog direktora uprave apsolutno je neophodno, kaže Grousbeck. Jaki menadžeri mogu tolerisati prosječne igrače na mjestima koja nisu kritična, ali ne mogu priuštiti sebi zapošljavanje loših igrača na višim nivoima.
„Nema potrebe za ponovnim prikazivanjem vaše moći: vaši direktni izvještaji već znaju da ste šef. Umjesto da pokazujete moć, budite pošteni. To pokazuje dosljednost.“
– H. Irving Grousbeck
„Započnite zapošljavanjem prije krive“, savjetuje Grousbeck. Pod tim misli na potragu za najboljim igračima koje možete pronaći i zaposliti što je prije moguće – čak i ako njihovo odsustvo još nije osjetno. Trebat će vam, a trošak dovođenja vrhunskih talenata u tim je dobro potrošen novac.
Nemojte bježati od priliva novih talentovanih zaposlenika, vaši će sadašnji kvalitetni zaposlenici biti zadovoljni. „Malo je stvari koje demotivišu zaposlenike najvišeg nivoa od viđenja osrednjih igrača na ključnim pozicijama“, kaže Grousbeck.
Otkaz, naravno, nije ugodan zadatak, ali postoje trenuci kada nema alternative. „Sklanjamo se sa ceste, kada donosimo odluke o uklanjanju nesposobnih pojedinaca koji nam se sviđaju na štetu interesa kompanije”, kaže Grousbeck. „U našim kompanijama ne možemo imati svete krave ili zaštićene vrste.“
Grousbeck upozorava da ne treba prebrzo zamahivati sjekirom. Umjesto toga, menadžeri bi trebali provoditi vrijeme sa lošim zaposlenicima kako bi im pomogli da krenu na pravi put. No, ako prođu dva ili tri mjeseca i nema poboljšanja, kaže Grousbeck, ti ljudi trebaju ići. Samo budite sigurni da se u toku otpuštanja postupa s poštovanjem. „Mi se ne bavimo paljenjem mostova ili uništavanjem odnosa“, kaže on.
Budite učitelj i intervenišite
Kao lider, morate biti i učitelj i intervenisati, kaže Grousbeck. Na primjer; prilikom intervenisanja mirno razgovarajte sa kolegom koji je grubo postupio s kolegom i budite direktni i iskreni prilikom obraćanja. Postavite ograničenja (unaprijed) na stvari poput poklona koje odobravate ljudima iz prodaje – čak i najboljim prodavačima – kojim je u opusu posla da klijentima daju poklone.
Postoje slučajevi kada radnici trebaju savjeti o tome kako se nositi s problematičnom situacijom. Tada nastupajte kao učitelj. Pregledajte alternative i odaberite pravac djelovanja. Jedna taktika: Postavite se u njihovu ulogu prije teškog razgovora ili sastanka koji ih brine.
Učitelj/izvršni direktor uz direktne izvještaje radi kao partner u rješavanju problema i izbjegava najotrovniju frazu u liderstvu: „Trebam te da …“ To smrdi na zapovijedanje i kontrolu. Umjesto toga, upotrijebite riječ „mi“. Ako nešto tražite, pokušajte sa: „Možete li molim vas …?“
Nema potrebe za ponovnim prikazivanjem vašeg položaja i snage: vaši direktni izvještaji već pokazuju da ste šef. Umjesto da pokazujete moć, budite pošteni. To pokazuje dosljednost, kaže Grousbeck.
Ljubaznost se isplati
Nakon što zaposlite prave igrače, njihov ostanak u organizaciji trebao bi vam biti glavni prioritet.
Zapamtite: „A“ igrači ne napuštaju kompanije, već šefove. Budite šef kojeg nikad ne žele napustiti tako što ćete se lično zanimati za svakog od njih. „Novac i prihodi se podrazimijevaju, dok pohvala i zahvala treba da bude mnogo i one su moćno oružje za očuvanje takvih ljudi“, kaže Grousbeck.
Možda možete iskoristiti neke važne lekcije koje ste naučili kao ste kao roditelj. Ne plašite se zapošljavati sposobne ljude na važne funkcije. Budite strpljivi, budite ljubazni i slušajte više nego što pričate, kaže on.
Kako lider izražava ljubaznost? „Pokazujući da mu je stalo do svakog pojedinca s kojim komunicira, a ne samo do djela koje on ili ona proizvodi“, odgovara Grousbeck. Nađite vremena da svratite do ureda zbog otvorenog razgovora, sjednete i kažete da ste tamo bez druge namjere osim da kažete: „Hvala na vašem velikom zalaganjuj i doprinosu našoj kompaniji.“
Vaši zaposlenici ne očekuju savršenstvo, kaže Grousbeck. „Oprostit će povremeni gaf ili grešku u prosudbi. Oni samo traže dosljednost i individualnu pažnju.“
Članak Irv Grousbeck: The Power of “I Don’t Know” autora Bill Snyder je preveden sa Stanford Business.
