„Sa koliko jedinica možemo pouzdano snabdijevati naše kupce?“ pita V.P. prodaje. „I nemojte da izgledamo kao budale, da da pričamo o broju koji nikada neće biti dosljedno ispunjen!“
„Reći ću vam taj broj“, rekao je V.P. proizvodnje, „čim pogledate u svoju kristalnu kuglu i date mi prognozu koja predviđa koliko ćete jedinica prodati u sljedećih 12 mjeseci!“
Zvuči li vam ovaj razgovor poznato? Stalna napetost je ta koja obično postavlja velike, debele zidove silosa između prodaje i proizvodnje, dva sektora organizacije koji imaju uticaj na obje strane jednačine potražnje/kapaciteta. Ako V.P. prodaje postavi gore spomenuto pitanje, da li bi proizvodnja mogla dati izravan odgovor? Da li bi odgovor počeo sa svim razlozima zašto odgovor nije moguć (kombinacija modela, sezonalnost, nepredvidivi zastoji i problemi s kvalitetom, itd.)? Ili je možda odgovor teoretski maksimalan izlaz. („Jednog dana, prošle decenije, proizveli smo X jedinica, pa je to moj odgovor.“) Ovaj će odgovor izazvati veliku frustraciju ako su prodavači mislili da je „X“ stvaran broj i ako su počeli pokušati planirati toliku potražnju. Realniji odgovor vjerovatno će biti nešto što uključuje riječ „prosjek“ („Prosječno pravimo Y jedinice dnevno/sedmično/mjesečno.“). Naravno, problem s povećanjem potražnje u prosjeku je taj što će otprilike 50% vremena izlaz biti prenizak da ispuni očekivanja.
Bolji odgovor bio bi raspon zasnovan na grafiku ponašanja procesa stvarnog izlaza: „Možemo pouzdano proizvesti negdje između A i B sa prosjekom C gdje su A i B gornja i donja granica.“ Ako V.P. prodaje pritisne dovoljno snažno („Koliko jedinica možemo pouzdano isporučiti i to ako pretpostavimo da su naši poslovi na liniji?“), tada je jedini broj koji se može koristiti donja granica (B) – koja u nekim slučajevima može biti blizu nula.
Ova napetost između prodaje i proizvodnje može nanijeti veliku štetu iskustvu kupaca i na kraju ostaviti kompaniju bez posla. Kako bi stvari bile drugačije da nije tako? Šta bi se dogodilo da nema silosa i da prodaja i proizvodnja rade kao tim koji pokušava uravnotežiti kapacitet sa potražnjom? Beneficije bi mogle biti ogromne.
Da bih najbolje ilustrovalo kako ova veza može izgledati, podijelit ću jedno od svojih iskustava. Za one koji ste navikli na moj stil pisanja, znate da volim da koristim naraciju sa likovima zasnovanim na stvarnim događajima i ljudima. Ovo štiti identitet organizacija i vođa koji su bili uključeni. Primjer u nastavku obuhvatit će dva lika iz moje nove knjige, Fasada izvrsnosti: Definisanje nove normale liderstva (The Facade of Excellence: Defining the New Normaln of Leadership). Jim Brown je vođa koji pokušava učiniti pravu stvar angažirajući zaposlenike kako bi izgradio povjerenje, saradnju i osnaživanje. Frank Smith je lik koji predstavlja vođu koji napreduje manipulirajući podacima i koristeći strah da motivira radnike stvarajući ‘fasadu izvrsnosti’.
Dan za Jima Browna počeo je kao i svaki drugi dan. Probudio se, pripremio se za posao i odvezao do lokalnog proizvodnog pogona svojim starim Fordom. Stigao je taman na vrijeme da stane na glavni ulaz i pozdravi mnoge radnike koji su započinjali smjenu. Iako je Jim bio direktor za kvalitet i proizvodni inženjering, znao je većinu zaposlenih po imenu i rutinski im je govorio da se čuvaju i obavijeste ga može li išta učiniti da im pomogne.
Jim je primijetio papir na tastaturi svog računara kad je ušao u svoj kabinet. „Bilješka!“ pisalo je fontom službenog izgleda: „Očekuje se da ćete prisustvovati hitnom sastanku sa V.P. prodaje i proizvodnje danas u 11:00 u glavnoj sali za konferencije. Nemojte kasniti!“
„Pitam se o čemu se radi?“ pomisli Jim. „Nisam siguran da li sam čak i upoznao V.P. prodaje prije. Mora da će se dogoditi nešto veliko.“
Jim se sa svim svojim izravnim izvještajima pojavio odmah u 11. „Imamo ozbiljnu situaciju s kojom ćemo se morati suočiti ako želimo spriječiti našeg najvećeg kupca da ode i odnese sa sobom 40% našeg poslovanja“, započeo je V.P. prodaje. „Planiraju proširiti svoje prodavnice nudeći preko 200 novih franšiza na svim teritorijama koje trenutno ne pokrivaju. Kako bi napunili ove trgovine, za dva mjeseca planiraju udvostručiti trenutne narudžbe s očekivanjem da će svi proizvodi biti isporučeni na vrijeme.“
„Barem nas obavještavaju umjesto da nam ovo nametnu“, rekao je V.P. proizvodnje. „Dobra vijest je da smo otkako smo započeli lean put prije 18 mjeseci vidjeli kako se naši izlazni brojevi kreću od 1.300 jedinica plus ili minus 1.000 dnevno do 1.800 jedinica plus ili minus 100 dnevno. (Da, ovo su podaci iz stvarnog iskustva kada smo svoje rezultate stavili na statistički graf … budući da smo imali ogroman zaostatak, dnevni je raspored bio prilično dosljedan.) Kada stignu nove narudžbe, očekivana potražnja povećat će se na približno 2.000. Napravili smo sjajan posao na izgradnji povjerenja i saradnje sa našim zaposlenicima, pa želim učiniti sve što je moguće kako bih izbjegao obavezni prekovremeni rad kako bih prevazišao taj jaz.“
Jim Brown je podigao ruku i rekao: „Predlažem da preusmjerimo sve naše timove zaposlenih da agresivno identificiraju i razbiju uska grla kako bi povećali rezultat. Također ćemo morati sarađivati s našim dobavljačima kako bismo bili sigurni da imaju dovoljno kapaciteta da nas snabdjevaju sa sirovinama i dijelovima. Pored toga, možemo se nadovezati na naš agresivni plan preventivnog održavanja kako bismo bili sigurni da naša oprema radi pouzdano. Vjerujem da su s napretkom koji smo postigli koristeći lean alate i alate Six Sigma naši zaposlenici u sjajnoj poziciji da pomognu. Moramo ih obavijestiti šta će nas pogoditi za dva mjeseca.“
„Slažem se“, rekao je V.P. proizvodnje. „Organizovati ću sastanak svih zaposlenika i zamoliti sve za pomoć. Također, uključimo sve vođe timova kada budemo kreirali plan da prođemo kroz ova sljedeća četiri mjeseca.“
„Još jedna stvar“, rekao je Jim kad se prebacio u prednji dio sobe. Njegov šef se odmaknuo i dao mu je riječ. Jim je pogledao u publiku i rekao: „U ovoj sobi imamo predstavnike nekoliko različitih funkcija, uključujući prodaju. Kada sve ove dodatne narudžbe udare za par mjeseci, bit će veliko iskušenje da počnemo pokazivati prstima kad se kotači počnu klimati. Želim da se svako od nas obaveže upravo ovdje i sada da to neće dopustiti. Mi smo tim i kao tim ćemo ili pobijediti ili ćemo kao tim osjetiti bijes nezadovoljnog kupca.“ Publika prodajnih predstavnika, nadzornika, inženjera, planera i nabavljača ustala je i počela aplaudirati kako bi pokazala svoju predanost.
Frank Smith, direktor operacija za drugu kompaniju koja je isporučivala proizvode istom tom kupcu, je sa svojim menadžerom kvaliteta razgovarao o najnovijem povećanju broja lošeg kvaliteta kada je zazvonio telefon. „Zdravo šefe. Momci iz prodaje vam kažu šta?! Naš najveći kupac želi udvostručiti narudžbe za nekoliko mjeseci? Kakva gomila gluposti! Ti momci iz prodaje uvijek dopunjuju svoje brojeve. Čim pojačam proizvodnju, oni će sasvim sigurno izvući tepih, a ja ću zaglaviti s gomilom beskorisnih zaliha. „U redu“, rekao je Frank s tonom poraza, „ako moram nešto poduzeti, pretpostavljam da možemo početi puniti svoja skladišta gotovom robom i nadamo se da će naručiti ono što imamo na zalihama. Odmah ću se baciti na posao, šefe.“
Frank je prekinuo telefonsku vezu. „Stvari na koje me gomila prodajnih neradnika prisiljava, a koji ne bi izdržali ni dan u mojoj koži!“
„Što ako odaberemo pogrešne stvari?“ pitao je Frankov direktor kvalitete, koji je slušao razgovor. „Ne riskiramo li da potrošimo sve materijale u našem lancu snabdijevanja i završimo s hrpom gotove robe koja nam zapravo nije potrebna?“
„Ne brinite“, rekao je Frank. „Već znam tačno ljude iz prodajne grupe i lanca snabdijevanja koje mogu baciti pod autobus ako se to dogodi. Na ovaj ili onaj način, planiram izaći iz ovoga neozlijeđen i, ko zna, ako nam se posreći i odaberemo prave stvari za izradu, možda se postavim da prihvatim svoje sljedeće unapređenje.“
Niz hodnik, otprilike u istom trenutku, direktor prodaje rekao je, „Frank Smith će učiniti šta?! Izgradite gomilu stvari i nade? To je veliko kockanje s našim najvećim kupcem. Ti ljudi u proizvodnji nemaju pojma i ostat će bez posla!“
Četiri mjeseca kasnije, Jim Brown sjedio je sa grupom zaposlenih i jeo ručak. „Ne mogu vjerovati da smo to uspjeli“, rekao je jedan od vođa tima. „Naša proizvodnja prošlog mjeseca bila je na nešto više od 2.100 jedinica, sa samo varijacijama od plus i minus 10 jedinica. Nikad nisam mislio da je to ikako moguće.“
„Da“, rekao je drugi vođa. „I to uz minimalni prekovremeni rad i nismo dodali niti jednog novog zaposlenika. Ludo je što nisam vidio nijednu osobu koja radi više nego prije. Razbijanje uskih grla i uklanjanje otpada oslobodilo je tonu neiskorištenih kapaciteta.“
„Prodajni tim je sjajno sarađivao kroz ovaj trud“, rekao je Jim. „Svaki dan održavamo sastanke s brzim ažuriranjima i to nam je mnogo pomoglo u procesu raspoređivanja.“
„Moram priznati“, rekao je jedan od inženjera koji je sjedio za stolom, „dogodilo se nekoliko puta, pogotovo kad se činilo da bismo mogli propustiti neke naredbe, bio sam u iskušenju da počnem tražiti ljude koji su krivi. Ali stalno sam se vraćao na taj sastanak i shvatio da moramo svi raditi ako imamo bilo kakve nade da to izvedemo. Nadam se da će se ovaj timski rad, posebno kod prodajnog tima, nastaviti.“
Stvarna organizacija koja je prošla ovo teško vrijeme koristila je naučene lekcije kako bi nastavila usmjeravati svoje napore na poboljšanju. Godinu dana nakon ovih događaja postigli su izlaz od 2.300 plus-minus jedna jedinica dnevno. Nije bilo važno je li to početak mjeseca, dan prije odmora ili početak ljetnog odmora. Kroz lean principe i principe Six Sigma sistema vizuelnog upravljanja, angažmana zaposlenih, poboljšanja kvaliteta, sistema raspoređivanja tereta, itd. radnici su mogli postići stabilan, predvidljiv sistem proizvodnje. To je dovelo do rasta tržišnog udjela (sa sretnijim kupcima) i značajnog poboljšanja profitne marže. Zašto su se marže poboljšale? Odgovor na ovo pitanje je isplativost investicije za postizanje izvrsnosti.
Bitka između potražnje i kapaciteta
U donjem grafiku, ako linija od 78% predstavlja trenutni nivo potražnje, na prvi pogled može se činiti da ne postoji problem. Međutim, postoje dvije značajne zabrinutosti u vezi s ovim profilom.
Prvo, izlaz je nepravilan do te mjere da je nepredvidljiv. U stvari, proizvodnja je nekoliko dana ispod potražnje, što bi moglo rezultirati kasnjenjem isporuka. Lideri u proizvodnji ovo možda neće smatrati problemom jer u ‘dobrim danima’ mogu nadoknaditi deficit. Drugo, malo je poticaja za prodaju više proizvoda jer se već čini da su točkovi uvijek na korak od pada. Napomena: Ovo postaje još složenije ako nije bilo pokušaja ublažavanja potražnje. Zamislite šta bi se dogodilo da je crvena linija nazubljena poput plave. Mržnja između prodaje i proizvodnje bila bi ogromna.
Stalna komunikacija (na primjer; sedmični sastanci prodaje i planiranja poslovanja) i timski napor da se ublaži potražnja (spot prodaja, poticaji za kupce, izrada izvansezonskih proizvoda radi uravnoteženja sezonskih dobara, itd.) su od ključne važnosti da se ovo ne dogodi.
Korak 1: Eliminišite haos i kompleksnost
Šta bi se dogodilo kad bi proizvodnja mogla izravnati izlaznu liniju izgradnjom robusnih sistema?
Čineći postupak predvidljivijim, postaje lakše uočiti uska grla. To timovima za unapređenje daje priliku da smisle načine za povećanje ukupnih kapaciteta razbijanjem ovih ograničenja.
Korak 2: Razbijte uska grla kako biste povećali kapacitet
Jednom kada se proizvodnja poveća, proizvodnja i prodaja mogu zajedno raditi na prodaji ovog dodatnog kapaciteta. Razmislite o profitnim maržama ove dodatne prodaje. Budući da su troškovi rada, režije i objekti već apsorbirani postojećim proizvodom, svaka dodatna jedinica ima fantastične profitne marže. Ovo pretpostavlja malo ili nimalo dodataka za postizanje ovog novog nivoa proizvodnje (ovo je realnije nego što bi se moglo pomisliti kada se velike količine otpada uklanjaju iz sistema koristeći lean principe). Ako je to slučaj, jedini rast troškova bili bi materijali i komunalije potrebni za proizvodnju ovih dodatnih jedinica. Na primjer; ako je podjela troškova 40% radne snage, 20% režijskih troškova i 40% materijala/komunalija, profitne marže bi skočile na 60% za svaku dodatnu proizvedenu i prodatu jedinicu … ogroman broj.
Korak 3: Iskoristite potražnju za potrebe troškova
Jedan od 14 principa dr. Deminga za vođenje organizacije je: „Razbiti barijere između odjela: Ljudi u istraživanju, dizajnu, prodaji i proizvodnji moraju raditi kao tim …“
Primjena leana, Six Sigma i zajedničkog timskog rada zahtijeva stvarnu posvećenost na svim nivoima u organizaciji. To može biti značajno ulaganje (vrijeme, trening, treniranje, itd.). Međutim, povrat ove investicije biće ogroman. Na primjer; u jednoj organizaciji s kojom sam imao privilegiju sarađivati, nakon tri godine njihovog lean putovanja, proizvodnja je došla do tog nivoa da u stvarnom vremenu potražuju svoje usko grlo sa svojim prodajnim timovima (koji su također prošli lean trening i učestvovali u timovima za poboljšanje). To je omogućilo dinamičko određivanje cijena na osnovu toga koliko je kapaciteta trenutno dostupno. Ovaj sistem rezultirao je većim zadovoljstvom kupaca, povećanjem prodaje i dobit je znatno porasla.
Organizacije koje su lean koncepte i filozofije ugradile u svoju kulturu znaju ogroman potencijal koji to stvara. Međutim, lean nije samo za proizvodnju. Svi dijelovi kompanije moraju biti uključeni kako bi se uravnotežila potražnja i kapacitet i razbili silosi. Ovo putovanje može se dogoditi samo sa stabilnim, predvidljivim sistemima, a potom će se mir dostići u bitci između prodaje i proizvodnje.
Članak „The Constant Battle Between Sales and Manufacturing: Demand vs. Capacity” autora John Dyer-a je preveden sa IndustryWeek.
