Naučite sve o situacijskom liderstvu-Prvi dio: Uvod

Art Smalley se vratio i spreman je podučavati sve o situacijskom liderstvu (situational leadership) u ovom serijalu od 5 dijelova. Transkript prvog dijela nalazi se u nastavku.

Pozdrav, ja sam Art Smalley, predsjednik Art of Lean inkorporacije. Danas, u ime Instituta Lean Enterprise, za vas imam jedan kratki video zapis, koji je ovaj put pokriva temu situacijskog liderstva. Sasvim je svejedno da li radite Lean, Six Sigmu ili neki drugi način poboljšavanja, jer smatram da je ova tema od velike važnosti za svaku organizaciju koja se želi poboljšati. Zato ostanite sa mnom, mislim da ćete uživati.

Neki od vas možda imaju prilično dobro znanje o situacijskom liderstvu, dok se neki tek upoznaju sa ovom temom. Dakle, mislio sam da bih u ovom prvom videu predstavio opšti koncept. Zatim ću u sljedećim video zapisima podijeliti neka svoja lična iskustva u radu s Toyotom u Japanu i kako sam prolazio kroz veoma dobru primjenu situacijskog liderstva.

Razumijevanje porijekla

Za one od vas koji ne znaju pozadinu situacijskog liderstva, ono seže u istraživanje iz drugog dijela 1960-ih. Tri gospodina po imenu Paul Hersey, Ken Blanchard i Dewey Johnson napisali su knjigu, mislim 1969. godine, pod nazivom Upravljanje organizacijskim ponašanjem. Zatim su u idućim decenijama neki od njih, posebno Blanchard i Hersey, nastavili da pišu nastavke knjige i pomažu u razvoju onoga što nazivamo modernim situacijskim liderstvom.

Također želim spomenuti citat Stephena Coveyja dok smo na početku ove teme. Steven nije imao puno veze sa situacijskim liderstvom, ali imao je zaista zanimljiv citat, koji mislim da je važan. Kaže: „Menadžeri upravljaju stvarima. Lideri vode ljude. Ne možete voditi stvari i ne možete upravljati ljudima.“ Mislim da je ovo zaista važno imati na umu jer na kraju dana ipak morate voditi ljude. Ne možete njima upravljati kao da su objekti.

„Menadžeri upravljaju stvarima. Lideri vode ljude. Ne možete voditi stvari i ne možete upravljati ljudima.“

Sada se teorija situacijskog liderstva i uvod mogu svesti na otprilike nešto poput ove situacije:

• Liderstvo kao proces razvoja ljudi odvija se pružanjem najefikasnijeg stila vođenja tokom vremena.

Dakle, pojedinac može postići svoj najviši nivo performansi – i mislim da je to u velikoj mjeri u skladu sa Toyotinim proizvodnim sistemom, lean razmišljanjem ili bilo kojom kompanijom koja teži poboljšanju. Želite dobiti najbolje od oba scenarija. Želite postići rezultate i želite razvijati ljude na bolje dok to radite. U Toyoti to nazivamo „poštovanjem ljudi i stalnim poboljšavanjem“. Teorija situacijskog liderstva pruža strukturu za razmišljanje o tome razdvajanjem na četiri slučaja. Pogledajmo ta četiri slučaja u koracima situacijskog liderstva.

Prvo što morate učiniti je dijagnostifikovati situaciju. Šta obično radimo? Okrećemo se činjenicama, odlazimo na gembu, prikupljamo činjenice, shvatimo situaciju, idemo i vidimo šta se zapravo događa, zar ne? I ista stvar je i u liderstvu. To je dobra praksa: dijagnosticirajte situacije da biste razumjeli šta se događa s pojedincem.

Lideri koji koriste pristup situacijskog treniranja svrstavaju ljude u četiri kategorije. Ima tu više pozadine i detalja, ali ljude svrstavaju u kategorije D1, D2, D3 ili D4 zbog njihovog nivoa razvoja. Nivo vašeg razvoja ovisi o zadatku. Nije statičan; mijenja se s vremenom i specifičan je za određeni zadatak. Neko u D1 ima nisku kompetenciju, ali vrlo visoku predanost. Ponekad ih zovemo željni početnici. D2 je niska-do-neke kompetencija, ali niska predanost. To nazivamo razočaranim ili frustriranim učenikom. D3 je osoba srednje-do-visoke kompetencije s promjenjivim angažmanom. Tu osobu ponekad nazivamo nevoljnim saradnikom. I D4 je slučaj visoke kompetentnosti i velike posvećenosti; odnosno vrhunski izvođač, poput olimpijskog sportaša. Očito je da želite što više ljudi unaprijediti kroz ova 4 nivoa razvoja prema zelenoj površini D4 što je više moguće. Ali poenta svega je što ne možete prema njima, tj. svima postupati na isti način.

Da bi dalje naglasili tu poentu, ističu da morate imati fleksibilnost u svom stilu liderstva. Jedna veličina ne odgovara svima i zato oni ponovo dijele stilove liderstva u četiri kategorije. One koje će se podudarati s razvojnim zonama D: S1, S2, S3 i S4. S1 je za usmjeravanje i pružanje dobrog kvaliteta usmjeravanja. S2 je stvarno podučavanje, podučavanje kako, šta i zašto, uz ključne tačke i motivaciju. S3 pruža podršku ljudima. Manje usmjerenja, manje smjernica, ali podrška i pomoć kad zaglave. S4 je delegirajući segment, koji je niži nivo podrške i manje usmjeravanja, jer su ti ljudi očito vrlo, vrlo sposobni. Poenta je u tome što ne možete miješati i kombinovati ova četiri stila. Većina ljudi ima favorita u većini organizacija.

Meni su S3 i S4 omiljeni stilovi, ali to nazivamo neusklađenim ako je osoba u onome što nazivamo razvojnim kategorijama D1 D2. Koliko god ovo zvučalo jednostavno, vidim da organizacije griješe u ovome iznova i iznova i iznova.

Također, u situacijskom liderstvu postoji dio pod nazivom partnerstvo radi performansi. I to je ono što vjerujem da je u osnovi u skladu i vrlo sinhronizirano s lean razmišljanjem i TPS-om. Želite da se dogovorite o ciljevima s pojedincem ili timom. Želite dijagnosticirati situaciju, nivo razvoja i situaciju. Želite odrediti pravi stil liderstva i način djelovanja. Želite raditi zajedno. I želite da proći kroz proces poboljšanja, radeći sa odobrenjem, mijenjajući svoj stil liderstva tokom vremena kako biste odražavali performanse. I opet, koliko god ovo zvučalo pojednostavljeno i lahko, vidim da se organizacije i pojedinci ovaj put iznova spotiču, što je razlog zašto želim to razmotriti u sljedećih nekoliko video zapisa.

Danas smo dostigli visoki nivo razumijevanja šta je to situacijsko liderstvo. U narednim video zapisima želim vam objasniti zašto mislim da se to stvarno odnosi na lean razmišljanje i Toyotin sistem proizvodnje. Podijelit ću primjere kako sam to doživio u Toyoti tokom svoje karijere i razvojnog procesa – kada sam dobio dobre smjernice, dobar trening, dobru podršku i kad su mi delegirali stvari. Ali opet, jedna veličina nije odgovarala svima. Tamo je bilo nekoliko izvrsnih menadžera i vođa, a Toyota je bila vrlo, vrlo dobra. Podijelit ću te priče u predstojećim video zapisima. Zato pratite nas ako ste zainteresovani, budite sigurni i ugodno provedite dan.

Članak „Art of Lean on Situational Leadership, Part 1: An Introduction“ autora Art Smalley-a preveden je sa The Lean Post.