Art nastavlja priču u drugom videu petodijelnog serijala o situacijskom liderstvu. Transkript drugog dijela nalazi se u nastavku.
Pozdrav, ja sam Art Smalley, predsjednik Art of Lean inkorporacije. Danas u ime Instituta Lean Enterprise, za vas imam još jedan kratki video zapis. Proći ćemo malo dublje kroz temu situacijskog liderstva.
U prethodnom video zapisu podijelio sam s vama kratki petominutni uvod na temu pragmatičnog liderstva. A ako ste zainteresovani, nadam se da ćete se više potruditi i pohađati jednodnevni kurs ili trodnevni seminar i naučiti više o toj temi. Za mene je to bilo vrlo korisno. Podsjeća me na Toyotin proizvodni sistem i ispravno lean razmišljanje. To nije jednačina za sve, i na kraju, pokušavate pomoći ljudima, poštovati ih i neprestano poboljšavati. A u situacijskom liderstvu to radite dijagnosticiranjem situacije, otkrivanjem potreba, a zatim prilagođavanjem svog stila liderstva potrebama osobe i zadacima koje obavlja. Dakle, hajde da danas malo dublje istražimo i uđemo u jedan od tih specifičnih slučajeva, a ja ću podijeliti neke Toyotine primjere za koje se nadam da će vam ovo olakšati.
Organizovano od početka
U pragmatičnom liderstvu, kada konsultant dijagnosticira situaciju, on stavlja ljude u kvadrante; ti kvadranti se nazivaju nivoima razvoja D1, D2, D3 i D4. I nema ništa loše u tome što se nalazite u bilo kojem od ovih kvadranata. To je specifično za zadatak. Tako možete biti stručnjak za jedno, a početnik za drugo tokom cijelog svog života. Niste uvijek stručnjak za sve stvari. Niko nije.
Prvi kvadrant se naziva D1: entuzijastična početnička faza. Siguran sam da su mnogi od nas već imali taj osjećaj ili se sjećaju da su ga osjećali i prije – osjećaj koji se javlja kada ste prvi put angažovani na novom poslu, novom hobiju ili novim zadacima, i to vas je ili vas još uzbuđuje. Ja sam to doživio prošle sedmice. Pokušavao sam naučiti žonglirati gledajući neke YouTube vide-e od stručnjaka, koristeći neke direktivne tehnike kako to poboljšati. A za mene, na početničkom nivou, to je bilo prilično uzbudljivo. I nema tu ništa loše. U redu? Očekuju se početni nivoi. Ne počinjete kao stručnjak za sve.
Kategoriju D1 karakterišu ljudi koji su novi u zadatku, nemaju vještine ili iskustvo i još ne znaju šta tačno ne znaju. Dakle, ne možete postavljati pitanja. Ne možete jednostavno postavljati otvorena pitanja kao nastavnik i misliti da će to motivisati učenika, jer još ne znaju koja pitanja postaviti, ali imaju predanost učenju; željni su učenja. Oni žele znanje od vas. Oni žele informacije. Oni su gladni za tim. I što im brže možete dati, to su zahvalniji i općenito, brže će se poboljšati. I, naravno, dolaze u obzir i drugi vanjski uslovi, ali zato morate proći cjeloviti situacijski kurs liderstva.
Kada je osoba u tom D1 kvadrantu, situacijski pristup liderstvu preporučuje primjenu onoga što oni nazivaju S1 stilom podučavanja.
S1 znači davanje dobrih smjernica. To ne znači biti vojni narednik u vojsci ili nešto slično. Zapravo je prilično pozitivno. Pružanje dobrog S1 liderstva jednostavno znači davanje visokokvalitetnih smjernica, pokazivanje i kazivanje, kvalitetna ponavljanja, jasnoća pet W2 (ko, šta, kada, gdje, zašto, kako, koliko), dobri primjeri i definicije, jasni ciljevi, uloge, prioriteti i djelotvorne povratne informacije. I iskreno, ljudi ovo žele. Oni su jako gladni toga, posebno u početnoj fazi kada počinjete nešto učiti prvi put. Pogledajmo sada nekoliko Toyotinih primjera i zašto kažem da je ovo vrlo analogno lean razmišljanju.
Toyotin put
Toyotin put: „put“ znači smjer, navođenje, rutina, metoda, način kako učiniti stvari. Ovdje možete pogledati u rječniku razne definicije pojma „put“, ali svi su analogni terminu puta, ruti, sredstvima i sličnim stvarima. Dakle, pojam Toyotinog puta zaista znači „put“ ili pravac. To ne znači da Toyota ima „nenamjenski put“ ili „nasumičan put“, ili „kako god želite da to bude“. Barem ne na početku. Kasnije postoji određena fleksibilnost za to.
Drugi primjer iz Toyote koji želim podijeliti je historijski i to je primjer Taiichi Ohno-a rano iz njegove rane karijere. Nekoliko mojih šefova i mentora imalo je privilegiju da radi za njega nekoliko decenija tokom njegove karijere. Ni u kojem slučaju nije bio jednostavan učitelj, trener, lider. Tokom karijere se mijenjao, a to je ovisilo o zadatku i osobi koju je trenirao. Bio je vrlo mudar u tom pogledu. Ali, nemojte pogriješiti: na početku karijere bio je vrlo direktivan jer je situacija u Toyoti to tražila. Kompanija je bila blizu bankrota; bili su vrlo loša kompanija. Imali su puno loših navika, a on ih je trebao popraviti. Morao je prevladati neke otpore i prepreke. Dakle, bio je prilično direktivan. Dao je jasne upute, jasne ciljeve, konkretne upute o tome šta želi učiniti, kako je to želio i kada je to želio. Cijeli just-in-time sistem nije se dogodio slučajno. Da ga nije vodio i prolazio kroz njega, to se ne bi dogodilo.
Treći primjer, koji mi je blizak i drag mom srcu, a bio sam upoznat s unutrašnjošću Toyote, a i nakon Toyote je koncept TWI radnih uputstava. Sad bi vam trebao desetosatni kurs da biste jednostavno razumjeli radna uputstva TWI, što vam preporučujem. Ali unutar toga je nešto što se naziva osnovni obrazac podučavanja. Osnovni obrazac podučavanja dizajniran je za podučavanje ljudi koji su novi u zadatku i pokušavaju naučiti nešto brzo, sigurno, ispravno i savjesno. Trener slijedi vrlo specifičan obrazac kako bi učenika što brže vodio tim putem. I to je direktiva. Vi pripremite učenika, a zatim predstavite operaciju. Trener objašnjava korake, ključne tačke i razloge zašto, a učenik to onda pokušava sam. To se zove proba performansi. Ponavljaju to nekoliko puta i na kraju ponavljaju glavne korake, ključne tačke i razloge zašto. Usput, trener ispravlja stvari, zar ne? Lider ispravlja stvari, popravlja male greške i priprema vas za sljedeći nivo performansi.
To nije jednom i gotova stvar. To se nastavlja i nastavlja. Razlog zašto volim sistemsko liderstvo je zato što je vrlo slično mojim iskustvima u Toyoti. Nije jednostavno za sve. Lideri se prema vama ponašaju zavisno od zadatka, nivoa vašeg učinka, vaših sposobnosti i ideja. Poštuju ljude i pomažu ljudima da postignu bolje rezultate u najkraćem mogućem roku.
U ovom slučaju, u današnjim primjerima, povezujemo situacije D1 i S1 zajedno. I naravno, morate uzeti u obzir vještinu i volju, svaku situaciju i sve vanjske efekte. Ali pogledajte, kada je uključena hitnost, uključena je sigurnost, uključeni su zahtjevi za kvalitetom. U novoj situaciji treninga dobar put je često pravi put. Ako to ne učinite, frustrirat ćete učenike. Ako to ne učinite, vrlo vjerojatno kriva performansi neće ići onako kako želite.
Nadam se da to ima smisla. U sljedećem video zapisu pomijeriti ćemo se na kvadrante S2 i D2, naravno, jer jedna veličina ovdje ne odgovara svima. Pokazaću vam nekoliko dobrih primjera treniranja i kako smo o tome razmišljali u Toyoti. Nadam se da će to pomoći. Budite sigurni i vidimo se u sljedećem videu.
Članak „Art of Lean on Situational Leadership, Part 2: Toyota, Taiichi, and TWI Job Instruction“ autora Art Smalley-a preveden je sa The Lean Post.
