Art Smalley predstavlja još primjera i ideja za situacijsko liderstvo (situational leadership) u posljednjem dijelu ovog petodijelong serijala.
Transkript petog dijela se nalazi u nastavku.
Pozdrav, ja sam Art Smalley, predsjednik Art of Lean inkorporacije. Danas u ime Instituta Lean Enterprise za vas imam još jedan kratki video zapis. S ovim završavamo naš petodijelni serijal o situacijskom liderstvu.
Prvo sam nas uveo u temu situacijskog liderstva, a zatim sam prošao kroz slučajeve D1-S1, D2-S2, D3-S3, te takozvane bokseve za direktive, treniranje i podršku. Danas prelazimo na najdraži i najidealniji slučaj, onaj slučaj gdje želimo biti, slučaj D4-S4, gdje dobijate stručnjaka, vrhunskog izvođača i morate ga delegirati.
Vještina žongliranja i uzbuđenje
Istina je da svi volimo ovaj kvadrant i da želimo pretpostaviti da je on svaki put slučaj, ali morate se sjetiti kao lideri da je ovaj kvadrant samo jedan od četiri moguća slučaja u ovoj situaciji. Vjerojatno postoji više od četiri slučaja. Ali u osnovnom smislu, dijelimo ga na četiri.
Morate se sjetiti da nisu svi timovi toliko vješti. Vrhunski izvođači, poput olimpijskog sportiste; uzet ćemo primjer plivača – imaju izuzetne rezultate, dosljedno kompetentne, koje drugi prepoznaju kao rezultate stručnjaka. Oni su samostalni, samopouzdani, samouvjereni, nadahnuti da se vode primjerima; to je idealno stanje. Želimo da svi uđemo u ovaj kvadrant, ali to ne znači da smo svi u ovom kvadrantu u svakom zadatku u životu.
U žongliranju lopticama, još uvijek sam u kategoriji D1-S1, tek ulazim u D2-S2, počinjem se obeshrabrivati jer tu četvrtu lopticu ne mogu ubaciti i većinu dana ne mogu proći preko 30 žongliranja. Gledajte, to je normalno, a problem koji vidim u mnogim lean organizacijama, da budem iskren s vama, jest da rukovoditelji žele pretpostaviti da su timovi već u ovom kvadrantu D4 – visoke kompetencije, visoke posvećenosti – a nisu. Puno puta se timovi muče; oni u situaciji D1 ili D2 pitaju, žele bolji smjer, smjernice i podučavanje, a lideri su udaljeni od toga. Dakle, postoji taj ponor koji se dešava zbog frustracije, kašnjenja s rezultatima, trenja, puno toga se događa.
Želite što brže proći kroz te faze i zatvoriti praznine i shvatiti, gdje smo? Gdje su vaše vještine naspram toga gdje mislite da jesu. Na kojem nivou tim zapravo radi u odnosu na ono što vi želite? Otklonite tu prazninu, promijenite svoj stil tako da odgovara situaciji.
Ako su u D4 kvadrantu, to je sjajno. To je najlakši slučaj na svijetu. Delegirate, sklonite se s puta, podržavate. Kada je riječ o slučaju D4, lideri podrške samo prolaze kroz svrhu, osiguravajući razumijevanje šire slike, znanje da li postoje zahtjevi i značaj. Ekstremno s njima, oni imaju samopouzdanje, a vi se nadovezujete na to samopouzdanje koje već posjeduju, dobivajući neko uzbuđenje. Na vašoj strani je poniznost. Pružate im priliku da dodatno zasjaju i pokušavate se skloniti sa puta. Gradite njihovu karijeru i napredujete u njihovoj, a ne u svojoj karijeri.
Sa direktivne strane to mogu biti sitnice. Ponovo je vrlo ciljano i specifično. Nećete dosađivati stručnjaku tako što ćete ga pitati: „U čemu je problem? Koja je vaša prepreka?“ Oni već znaju; oni su stručnjaci. Pomoći ćete im oko zahtjeva i resursa i pitati ih kako će dalje postupiti. Imaju li pitanja ili nedoumica, kako ih možete podržati? Napravite presek za dvije sedmice, ili što god to već moglo biti, i vidjet ćete kako stvari napreduju. Oni vas izvještavaju o promjenama ili se brinu o seniorskim timovima. Pomažete im da uspiju, čak i u delegiranju slučajeva.
Lideri na terenu i van terena
U svijetu postoji puno slučajeva za ovo. Razmotrite sportske analogije: stručnjaci na najvišem nivou u sportu uglavnom sami sebe podučavaju i treniraju. Oni imaju glavne trenere sportskih timova, ali morate shvatiti da je ovo jedna od najtežih stvari u treniranju – da je i zvijezda-sportaš trener u mnogim timovima. Pogotovo u pojedinačnim sportovima, poput atletike ili plivanja. U timskim sportovima vrlo je teško trenirati nekoga poput Michael Jordan-a ili LeBron James-a u košarci. Trener mora biti vrlo pažljiv kako se ponaša prema tim stručnjacima i zvijezdama sportašima.
U Toyoti vam mogu dati primjer stručnjaka koji nekako radi ono što on želi. Čovjek, sada u penziji, g. Kakuro Amasaka. On je dvije decenije bio stručnjak za rješavanje problema u Toyoti i napisao je knjigu na japanskom, koja je prevedena na engleski. (Nije dobro prevedena. To je splet primjera i toplo je ne preporučujem.)
Ali zanimljiva stvar u njegovoj knjizi o rješavanju problema je da ne postoje A3, ne postoji niti jedan Toyotin primjer praktičnog rješavanja problema u poslovima Toyote u osam koraka, niti 5-zašto, niti riblja kost, jer je sve to napredno. Stručnjaci ne popunjavaju samo prazno mjesto. Rade stvari iznad i izvan onoga što mogu učiniti uobičajeni ljudi koji riješavaju probleme ili izvođači. Oni su izvan osnova. Stručnjaci se ne pridržavaju pravila. To nije rezač kolačića. Ne možete ih tretirati kao ljude koji slijede korake za rezanje kolačića. Krše pravila. Ovi tipovi su izumili nove alate, promijenili Toyotin postupak rješavanja problema i oni su stručnjaci kojih su pozvali na mnoge glavne probleme kroz historiju Toyote. Dakle, oni ne popunjavaju samo prazno mjesto. Rade stvari iznad i izvan onoga što mogu učiniti uobičajeni rješavači problema ili izvođači. A takvih slučajeva ima mnogo, i u Toyoti i u životu.
Za glavne inženjere, najveći primjer kojeg se mogu sjetiti je Toyota. Ne dajete im puno smjernica i direktiva. Ne pitate ih u čemu je problem, šta je prepreka i ne postavljate druga otvorena pitanja. Dajete im vremensku liniju, proračun, zadajete im izazov i tražite da nešto učine jer su oni najbolji ljudi za to kvalificirani.
Poenta je u tome da stručnjaci moraju voditi, usmjeravati; oni su ispred, oni su glavna osoba. Vi ostajete u pozadini. Šta činite da bi oni bili uspješni? To je posao delegiranja.
Liderstvo uz podršku i strpljenje
Problem koji vidim u lean svijetu je neusklađenost. Rukovoditelji žele pretpostaviti da su svi timovi sjajni, pa je njihov stil vođenja S4, delegirajući. Timovi se često muče jer su u slučaju D1 ili D2, posebno u ranim fazama. Oni traže smjernice, traže direktive i podršku, a vi morate zatvoriti to traženje. Što ga duže ostavljate širom otvorenim, oni postaju frustriraniji. Postoji zaostajanje u rezultatima i postižete sve vrste ishoda koje ne želite.
Dakle, budite vrlo oprezni u dijagnosticiranju situacija. Ne možete samo reći: „Hej, bit ću delegat i podržati tim.“ To ne funkcioniše u svakom slučaju, koliko god lijepo i idealistički zvučalo. To je naš krajnji cilj. To nije nužno vaše trenutno stanje ili gdje ste danas.
Nadam se da će vam ovo pomoći i da će vam biti na umu. I uz to: svi, budite sigurni i provedite sjajan dan. Vidimo se u sljedećem videu.
Članak „Art of Lean on Situational Leadership, Part 5: Being an Expert and D4-S4 Quadrant“ autora Art Smalley-a preveden je sa Lean Enterprise Institute.
