Mnoga su preduzeća pokušavala kopirati Toyota-in poznati sistem proizvodnje – ali bez uspjeha? Zašto? Neki od razloga, kaže autor, su zbog toga što imitatori ne uspjevaju prepoznati osnovne principe “Toyota Production Sytem (TPS)”, jer se usredoče na posebne alate i vježbe.
Ovaj članak govori o drugom dijelu priče. Nadovezujući se na prethodi HBR članak, “Dekodiranje DNA Toyotinog sistema proizvodnje“, Spear objašnjava kako Toyota uvodi menadžere s TPS principima. On opisuje trening zvijezde u usponu – talentovanog mladog Amerikanca koji je predodređen za poziciju na visokoj razini u jednom od Toyota-inih američkih pogona. Bogata detaljima, priča nudi četiri osnovne lekcije za svaku firmu koja želi obučiti svoje menadžere da primjenjuju Toyotin sistem:
- Ne postoji zamjena za direktno posmatranje. U Toyota-i zaposleni se potiču da uočavaju kvarove kad se pojave – na primjer, tako što će sjediti pored mašine na montažnoj traci i čekati i promatrati bilo kakve probleme.
- Predložene promjene uvijek bi trebale biti strukturirane kao eksperimenti. Zaposlenici imaju izričite i povjerljive pretpostavke u analizi njihovog rada. To im omogućava da ispitaju razliku između predviđenih i stvarnih rezultata.
- Radnici i menadžeri trebali bi eksperimentisati što je češće moguće. Firma uči zaposlenike na svim nivoima kako bi postigla kontinuirano poboljšanje kroz brze i jednostavne eksperimente, a ne duge i složene.
- Menadžeri bi trebali podučavati, a ne popravljati. Toyota menadžeri djeluju kao pomagači, usmjeravaju zaposlenike, ali im ne govore gdje da pronađu mogućnosti za poboljšanje.
Za razliku od drugih kompanija gdje novi izvršni direktor prolazi kratak period usmjeravanja i predstavljanja, u Toyoti je priča malo drugačija. Novi izvršni direktor uči sve o TPS-u (Toyota Production System) na dug i naporan način – Toyota sve nove zaposlenike uči isto, bez obzira na njihovu funkciju.
Toyota je jedna od najpoznatijih svjetskih kompanija, koja privlači pozornost novinara, istraživača i rukovodilaca koji žele istražiti njihov poznati sistem proizvodnje. Iz dobrih razloga: Toyota je više puta nadmašila svoje konkurente u kvaliteti, pouzdanosti, produktivnosti, smanjenju troškova, prodaji i tržišnom udjelu, te tržišnoj kapitalizaciji. Krajem prošle godine bila je na pragu da zamjeni DaimlerChryslera kao treća najveća srednjoamerička automobilska kompanija u pogledu proizvodnje, a ne samo prodaje. Što se tiče globalnog tržišta, nedavno je prestigla Ford i postala drugi najveći proizvođač automobila. Neto prihod i tržišna kapitalizacija na kraju 2003. premašili su prihode svih konkurenata. Ali upravo ta dostignuća postavljaju pitanje: ako je Toyota toliko proučavana i kopirana, zašto je tako malo kompanija uspjelo da ostvari Toyotine performanse?
U našem članku 1999 HBR, “Dekodiranje DNK Toyotinog sistema proizvodnje”, H. Kent Bowen i ja smo tvrdili da je dio problema u tome što se većina autsajdera usredočila na Toyotine alate i taktike – kanban sisteme, kablove, proizvodne ćelije i slično – a ne osnovni skup operativnih principa. U našem članku smo utvrdili četiri osnovna principa ili pravila koja zajedno osiguravaju da redovni rad bude usko povezan sa učenjem u svrhu poboljšanja. Ovi principi vode ka stalnom poboljšanju u pouzdanosti, fleksibilnosti, sigurnosti i efikasnosti, a time i tržišnom udjelu i profitabilnosti.
Kao što smo objasnili u članku, Toyota-ino pravo postignuće nije samo u stvaranju i upotrebi samih alata, već je u postizanju cjelokupnog njenog sistema kao ugniježdene serije, tekućih ekserimentima, tako da posao bude rutina nebitno govori li se o instalaciji sjedišta u automobile ili kompleksnijih, jedinstvenih i velikih poslova poput dizajniranja ili izbacivanja novog modela ili fabrike. Mi smo raspravljali da Toyota-ina dugogodišnja predanost standardizaciji nije u svrhu kontrole, pa čak ni za usvajanje najbolje prakse, same po sebi. Umjesto toga, standardizacija – ili tačnije, određena specifikacija o tome kako će se raditi prije izvođenja – povezana je sa ispitivanjem rada dok se izvršava. Krajnji rezultat je da razlika između onoga što se očekuje i onoga što se zapravo dogodi postaje odmah vidljiva. Ne samo da su problemi kontrolisani, spriječeni u širenju i ugrožavanju nečijeg rada, nego se istražuje i razlika između očekivanog i stvarnog rada, dobija se bolje razumjevanje proizvoda, procesa i ljudi, i to razumjevanje je uključeno u nove postavke, koje postaju privremena “najbolja praksa” dok se ne otkrije novi problem.
Moć principa
Uvid u to da Toyota primjenje osnovne principe a ne određene alate i procese objašnjava zašto kompanija nastavlja da nadmašuje svoje konkurente. Mnoge kompanije pokušale su kopirati Toyota-ine alate za razliku njihovih principa, kao rezultat toga, mnogi su završili s tvrdim, nefleksibilnim sistemima proizvodnje koji su kratkotrajno fukcionisali i nisu izdržali test vremena.
Uviđajući da je TPS primjena principa, a ne alata omogućava kompanijama koje ni na koji način ne liče na Toyota-u da iskoriste svoje izvore uspjeha. Alcoa, kompanija čiji su procesi velikih razmjera – rafiniranje, topljenje itd. – malo posjećaju na Toyotine postupke izrade i montaže dijelova, zasnovala je svoj sistem “Alcoa Business System (ABS) na pravilila TPS-a. Alcoa tvrdi da je ABS uštedio kompaniji 1,1 milijardi dolara od 1998. do 2000., istovremeno poboljšavajući sigurnost, produktivnost i kvalitet.
U drugom primjeru, pilot projekti koji primjenju pravila na Univerzitetu u Pittsburghu “Medical Centar” i drugim zdravstvenim organizacijama doveli su do velikih poboljšanja u administraciji lijekova, njezi i drugim kritičnim procesima, pružajući bolju i kvalitetnu skrb pacijentima, oslobađajući radnike neproduktivnih tereta kao i pružanje ušteda i operativnih efektivnosti.
Jedno je shvatiti da je Toyota-in sistem proizvodnje sistem ugniježdenih eksperimenata kroz koji se operacije neprestalno poboljšavaju. Drugo je imati organizaciju u kojoj su zaposlenici i menadžeri na svim nivoima u svim funkcijama sposobni koristiti te principe i učiti druge da ih primjenjuju. Dekodiranje DNK Toyote ne znači da je možete replicitati.
Pa kako tačno ga kompanija replicira? U nastavku pokušavam odgovoriti na to pitanje opisujući kako je nadareni mladi Amerikanac, angažiran za višu radnu poziciju u jednom od Toyota-inih američikih pogona, posvećen TPS-u. Njegov trening nije bio ono što je mogao očekivati s obzirom na njegova postignuća. S nekoliko diploma od vrhunskih univerziteta, već je upravljao velikim pogonima za jednog od Toyota-inih sjevernoameričkih konkurenata. Ali umjesto da prođe kratak period letimičnih prolazaka, usmjeravanja i upoznavanja koje bi mogao očekivati izvršni direktor, TPS je naučio na duži i teži način – vježbom, što je način na koji Toyota trenira svakog novog zaposlenika bez obzira na položaj i funkciju. Trebalo bi više od tri mjeseca prije nego što je stigao u pogon u kojem je trebao biti menadžer.
Naš američki genije, kojeg ćemo zvati Bob Dallis stigao je u kompaniju misleći da je već znao sve osnove TPS-a – što je posudio ideje od Toyota-e da bi poboljšao poslovanje na svom prethodnom poslu – i da bi jednostavno usavršavao svoje znanje da poboljša operacije na svom novom zadatku. Izašao je sa svog treninga shvativši da poboljšanje stvarnih operacija nije njegov posao – to je bio posao samih radnika. Njegova uloga je da im pomogne da shvate tu odgovornost i omogući im da je izvrše. Njegov trening naučio ga je kako da konstruiše posao kao eksiperiment, koji će rezultirati učenjem i poboljšanjem, te da podučava druge da rade isto.
Program
Dallies je stigao u Toyotino sjedište u Kentuckyu rano ujutru u januaru 2002. godine. Dočekao ga je Mile Takahashi (nije njegovo pravo ime), viši menadžer Toyotinog centra za podršku (TSSC), grupe odgovorne za razvoj kompetencija Toyote kao i kompetencija dobavljačkih pogona u TPS-u . Kao takav, Takahashi je bio odgovoran za Dalliesovo usmjeravanje u kompaniji. Nakon što su obavljene uvodne formalnosti, Takahashi je odveo Dallisa u svoj automobil i nastavio se voziti, ne do pogona u kojem je Dallis trebao na kraju raditi, već do drugog u kojoj će Dallies započeti svoju integraciju u kompaniji. Ta integracija trebala je uključivati 12 intenzivnih sedmica u Američkoj fabrici motora i 10 dana rada i opažanja u fabrikama Toyota-e i Toyota-inih dobavljača u Japanu. Sadržaj Dallisove obuke – kao i bilo kojeg drugog Toyota-inog menadžera zavisio bi od Takahashijeve prosudbe šta je Dallisu bilo najpotrebnije.
Vraćanje na osnove
Prvi zadatak Bob Dallisa u američkoj fabrici motora je bio da pomogne maloj grupi od 19 radnika u montaži motora da poboljšaju produktivnost rada, operativnu raspoloživost mašina i opreme i ergonomsku sigurnost. Prvih šest sedmica Takahashi je angažovao Dallisa u ciklusima promatranja i mijenjanja radnih procesa pojedinaca, fokusirajući se na produktivnost i sigurnost. Radeći s vođama grupa, vođama timova i članovima tima, Dallies bi, na primjer, dokumentovao kako su se izvršili različiti zadaci, kako je ko koje zadatke radio, pod kojim okolnostima i kako su se prenijele informacije, materijal i usluge. On bi unosio promjene kako bi pokušao riješiti probleme koje je uočio, a zatim bi procjenio te promjene.
Dallis nije bio prepušten sam sebi, usprkos svom prethodnom iskustvu i dostignućima. Svoju radnu sedmicu završavao je sastancima s Takahashiem. Ponedjeljkom bi Dallis objasnio sljedeće: kako je mislio da postupak montaže funkcioniše, na osnovu njegovih prošlosedmičnih zapažanja i iskustava, ono što je smatrao da su osnovni problemi, koje su promjene on i ostali proveli ili šta su imali na umu da riješe taj problem, te očekivani uticaj njegovih preporuka. Petkom je Takahashi pregledao šta je Dallis uradio, uspoređujući stvarne ishode s planovima i očekivanjima o kojima su razgovorali u ponedjeljak.
U prvih šest sedmica sprovedeno je 25 promjena u pojedinačnim zadacima. Na primjer, nekoliko je kolica za dijelove rekonfiguirisano kako bi operaterima bilo lakše, a ručka na mašini postavljena je kako bi se smanjio pritisak zgloba i poboljšala ergonomska sigurnost. Dallis i ostatak grupe također su dali 75 preporuka za preraspodjelu svog rada. To su bile značajnije promjene koje su zahtijevale rekonfiguraciju radnog mjesta. Na primjer, promjena mjesta na kojem je instaliran određen dio zahtijevala je premješanje zaliha materijala i svjetlosnih zavjesa, zajedno sa servisnim žicama i računarskim programiranjem. Te su promjene izvršene uz pomoć tehničkih stručnjaka iz odjela za održavanje i inžinjering, dok je pogon zatvoren tokom vikenda, nakon Dallisove pete sedmice.
Dallis i Takahashi su proveli Dallisovu šestu sedmicu proučavajući proizvodnu traku kako bi vidjeli da li 75 promjena zapravo ima željene efekte. Otkrili su da su se produktivnost radnika i ergonomska sigurnost znatno poboljšale, kao što je prikazano na izložbi “The U.S Engine Plant Assembly Line – Before and After”. Nažalost, promjene su također smanjile operativnu raspoloživost mašina. To ne znači da promjene koje su poboljšale produktivnost i ergonomiju dovele do češćeg kvara mašina. Prije nego što su izvršene promjene, bilo je dovoljno propusta u radu tako da ako dođe do kvara, često ne bi bilo posljedica ili neugodnosti za bilo koga. Ali sa Dallisovim promjenama, grupa je mogla koristiti 15 ljudi umjesto 19 da bi obavila istu količinu posla. Također je mogao smanjiti vrijeme potrebno za svaki zadatak i poboljšati ravnotežu radnog opterećenja. Uz mnogo čvršći sistem, prethodno nebitni problemi s mašinom sada su imali značajne efekte.
Američka proizvodna traka za izradu motora – prije i poslije
Sljedeća tabela opisuje utjecaj promjena koje je Dallis napravio na proizvodnoj traci za montažu američkog pogona tokom prvih šest sedmica. Napravio je značajna poboljšanja u produktivnosti – smanjio broj radnika i vrijeme ciklusa. On i njegova grupa također su značajno poboljšali sigurnost (eliminišući četiri procesa i poboljšavajući ostale). Ali raspoloživost mašine se smanjila tokom perioda sa 90% na 80%. U Dallisovih drugih šest sedmica, on i njegov tim su uspjeli vratiti raspoloživost na 90%, ali to je i dalje bilo ispod cilja od 95 %.
Nakon što je Dallis poboljšao ljudske zadatke na proizvodnoj traci, Takahashi ga je prebacio na proučavanje načina rada mašina. To je trajalo narednih šest sedmica, a Takahashi i Dallis ponovo su se sastajali ponedjeljkom i petkom. Takahashi je dao Dallisu, koji ima dvije diplome magistra u mašinstvu, da promatra pojedine mašine dok ne pogriješe kako bi se mogao izravno istražiti uzroke. Ovo je potrajalo neko vrijeme. Iako su se kvarovi u načinu rada događali gotovo dva puta u minuti, kvarovi na mašinu bili su daleko rjeđi i često su sakriveni unutar mašine.
Ali dok je Dallis promatrao mašine i ljude koji rade oko njih, počeo je uviđati da su brojni kvarovi uzrokovani interakcijom ljudi s mašinama. Na primjer, Dallis je primjetio da bi, dok je jedan radnik punio zupčanike u uzorak koji je zatim stavio u mašinu, često nehotice spotaknuo prekidač prije nego što je uzorak bio potpuno poravnat uzrokujući kvar mašine. Da bi riješio taj problem, Dallis je rekao odjelu da održavanje da premjesti prekidač. Dallis je također primjetio da je drugi operater gurne paletu u mašinu. Nakon istrage nekoliko mehaničkih kvarova, shvatio je da je paleta ponekad naletjela na branik u mašini. Zamjenom branika mašine s jednim koji je imao drugačiji profil poprečnog presjeka, uspio je otkloniti određeni uzrok kvara. Direktno posmatranje uređaja, analiza uzorka svake greške i trenutna rekonfiguracija radi uklanjanja sumnjivih uzroka povećali su operativnu raspoloživost na 90%, što je značajno poboljšanje, iako je još uvijek ispod cilja od 95% koji je Takahashi postavio Dallisu.
Vrhunska klasa
Nakon 12 sedmica u američkoj fabrici motora, Takahashi je procijenio da je Dallis napredovao u promatranju ljudi i mašina te u strukturisanju protumjera kao eksperimenata koji se trebaju testirati. Međutim, Takahashi je bio zabrinut što Dallis tek treba da preuzme teret na sebe a brzina kojom je testirao i usavršavao poboljšanja je bila prespora. Odlučio je da je vrijeme da Dallisu pokaže kako je Toyota uvježbala poboljšanja na svom terenu. On i Dallisu su odletjeti u Japan, a prva tri dana Dallis tamo je proveo radeći u Toyotinoj poznatoj fabrici motora Kamigo – gdje je Taiichi Ohno, jedan od glavni arhitekata TPS-a, razvio mnoge od glavnih inovacija. Ujutro po njihovom dolasku, Takahashi je rekao prvo od nekoliko iznenađenja: Dallis je trebao raditi zajedno sa zaposlenikom u proizvodnoj ćeliji i za vrijeme svog boravka trebao je napraviti 50 poboljšanja – stvarnih promjena u načinu obavljanja rada. Radilo se o jednoj promjeni svako 22 minute, a ne o jednoj dnevno kao u prvih pet sedmica treninga.
Početni cilj koji je postavljen Dallisu bio je smanjiti “preopterećenost” na radniku – hodanje, dostizanje i drugi napori koji nisu dodavali vrijednost radniku i koji su umorili ili na neki drugi način ometali radnika i produživali vrijeme ciklusa. Dallisov radni kolega nije znao engleski jezik, a prevoditelj nije bio omogućen, pa su njih dvojica morali naučiti komunicirati pomoću fizičkog osoblja i kroz modele, crteže i pantomimom. Nakon toga, Dallis je nagađao da je logika započinjanja s „preopterećenjem“ da se dobije otkup od radnika od kojeg se traži da radi svoj redovni posao, a da ga neznanac koji ne govori japanski ometa. U formulisanju postoji i semantički značaj: Fokusiranje na „preopterećenost“ naglašava utjecaj radnog dizajna na osobu. Suprotno tome, fokusiranje na „otpad“ sugeriše da je problem osoba.
Dallis je primjenio rad koji je naučio u američkoj fabrici motora. Prvog dana je proveo tri sata promatrajući svog novog kolegu, a do kraja smjene ponosno je izvjestio da ima sedam ideja, od kojih su već četiri on i njegov kolega realizovali. Tada je Takahashi rekao svoje sljedeće iznenađenje: rekao je Dallisu da su dvojica japanskih vođa timova koji su prošli isti trening – ljudi s poslovima daleko slabijim od onoga za što se Dallis priprema – ostvarili 28, odnosno 31 ideja promjene u istom vremenskom periodu. Pomalo poniženo, Dallis je ubrzao, tražeći više prilika za poboljšanje i pokušavao što više “bržih i prljavijih” metoda za testiranje ideja: pričvršćivanje vijcima umjesto zavarivanja stvari, lijepljenje trakom umjesto pričvršćivanje vijcima i držanje umjesto lijepljena trakom – bilo šta što će ubrzati brzinu povratnih informacija. Drugog dana do 11 sati ujutro, on i njegov kolega sastavili su popis od 25 ideja. Takahashi bi posjetio pogon dok su radili, pitao na šta se Dallis koncentrisao, a zatim bi imao vrlo konkretne upite o idejama promjene. “Prije nego što sam uspio dati nesiguran odgovor”, prisjetio se Dallis, “poslao me je da potražim ili pokušam sam”.
Dallis je otkrio da njegova sposobnost prepoznavanja i riješavanja problema raste s vježbanjem, a do jutra trećeg dana prešao je s ispitivanja pojedinosti individualnih radnih rutina na promatranje problema s postavljanjem proizvodne ćelije u cijelini i učincima na fizička kretanja radnika: “Bile su dvije mašine s brojačima i kolicima za dijelove. Za promjenu alata trebalo je osam koraka na jednoj i 24 na drugoj. Da li je postojao bolji plan kojim bi se smanjio broj koraka i vrijeme? Smislili smo kako simulirati promjenu prije nego što uvrstimo i teške mašine kako bismo stvarno premjestili opremu”, rekao je Dallis. Kad su protekla tri dana, indentifikovao je 50 problema kod provjere kvaliteta, promjene alata i na ostalim radovima u svom pogonu – od kojih je 35 bilo riješeno na licu mjesta.
Kamigo izvještaj
Tokom svoja tri dana u fabrici Kamigo, Dallis je dokumentovao učinke 50 promjena koje je napravio u radnom kretanju (fizičko kretanje radnika na montažnoj traci) i rasporedu ćelija. Promjene su kategorizirane u skladu s prirodom aktivnosti – hodanje, dosezanje i drugi pokreti. Smanjili su oko pola milje hoda u smjeni po operatoru uz smanjenje ergonomskih i sigurnosnih opasnosti.
Takahashi je dao Dallisu da završi obuku u prodavnici predstavljajući svoj rad voditelju pogona, upravniku mašinske radnje i vođama grupa u radnji. Usput, Dallis je vodio zapisnik o promjenama i njihovim efektima. U zapisniku su se nalazile operacije u radnji, pojedinačni problemi koje je Dallis uočio, protumjere za svaki problem, učinak problema i rekacije radnika u prvoj i drugoj smjeni na te protumjere. (Snimak zapisnika pogledajte u prilogu “Izvodi iz Dallisovog dnevnika”). Fotografije i dijagrami upotpunili su opise. “Tokom prezentacije”, izvijestio je Dallis: “Generalni direktor fabrike, direktor mašinske radnje i vođe njihovih grupa aktivno su sudjelovali u onome što smo rekli (ja i ostale) “ponizne” vođe tima. Dvije trećine (publike) aktivno je vodilo bilješke tokom prezentacije, postavljajući direktna pitanja.“
Nakon što je Dallis održao prezentaciju, Takahashi je proveo preostalu sedmicu pokazujući mu kako se vođe Toyota grupa – ljudi koji su odgovorni za nekoliko timova koji se bave montažom ili obradom, svaki od tri do sedam članova – upravljali i predstavljali svoje projekte za poboljšanje. U jednom slučaju, vođa grupe istraživao je način kako smanjiti vrijeme prebacivanja na mašine i uspostaviti ravnomjerniji tempo proizvodnje za postupak brizganja. U drugom, vođa grupe je tražio načine kako smanjiti kvarove u operaciji obrade. U svim prezentacijama vođe grupa objasnile su probleme s kojima su se bavili, kao i procese koje su koristili za razvijanje protumjera i učinak tih protumjera na poboljšanje. Dallis je brzo shvatio da od ljudi na svim nivoima, čak i od onih koji su podređeni, očekuje da oblikuju rad i poboljšanja kao eksperimente.
Naučene lekcije
Iako Takahashi ni u jednom trenutku nije Dallisu rekao šta je tačno trebao naučiti iz svog iskustva, metodologija obuke koja je upravo opisana je tako dosljedna i specifična da otkriva najmanje četiri temeljna principa na kojima se temelji sistem. Zajedno sa pravilima koja smo opisali u našem 1999 članku, sljedeće lekcije mogu vam pomoći da shvatite zašto je Toyota ostala najistaknutiji svjetski proizvođač.
Lekcija 1
Ne postoji zamjena za direktno posmatranje
Tokom Dallisove obuke, on je trebao posmatrati zaposlenike kako rade i upravljaju mašinama. Zatraženo mu je da ne “otkrije” zašto je mašina zakazala, ne kao da je detektiv koji riješava zločin koji je već počinjen, već da sjedi i čeka da bi mogao direktno posmatrati njen kvar – da pričeka mašinu da mu kaže sve što bi trebao znati.
Dallisu je zatraženo ne da “otkrije” zašto je mašina zakazala, već da sjedi i čeka da bi mogao direktno posmatrati njen kvar – da pričeka mašinu da mu kaže sve što bi trebao znati.
Na jednoj od prezentacija vođa timova opisan je ovaj princip na djelu. U projektu poboljšavanja održavanja mašine, grupi je postalo jasno da su problemi s mašinama vidljivi tek kad su se dogodili kvarovi. Kao odgovor na to, vođe grupa uklonili su neprovidne poklopce s nekoliko mašina kako bi operatori i vođe timova mogli čuti i vidjeti unutarnji rad uređaja, poboljšavajući tako svoju sposobnost procjene i predviđanja problema kod mašine. Ovo je sasvim drugačiji pristup od neizravnog posmatranja na koje se oslanja većina fabrika – izvješća, intervjui, ankete, prepričavanje, zbirni podaci i statistika. Nije da su neizravni pristupi pogrešni ili beskorisni. Oni imaju svoju vrijednost, i može doći do gubitka perspektive (velika slika) kad se čovjek oslanja isključivo na direktno posmatranje. Ali direktno posmatranje je neophodno i nijedna kombinacija neizravnih metoda, koliko god one pametne bile, ne može zauzeti njegovo mjesto.
Dallisovo prethodno iskustvo u upravljanju pogonom moglo ga je pripremiti da posmatra operacije većeg obima i područja primjene, ali da mu je Takahashi dao projekat s većim obimom posla, Dallis možda ne bi naučio posmatrati s takvom preciznošću. Dallisovih prvih šest sedmica u američkoj fabrici motora značilo je da je imao do 23.824 mogućnosti posmatranja kompletnih radnih ciklusa. Budući da je njegov rad bio ograničen na 19 osoba, mogao je gledati više od hiljadu radnih ciklusa po osobi. To mu je dalo širok uvid u produktivnost i sigurnost trake.
Lekcija 2
Predložene promjene uvijek bi trebale biti struktuisane kao eksperimenti
U znanstvenoj metodi, eksperimenti se koriste za testiranje hipoteze, a rezultati se koriste za poboljšanje ili odbacivanje hipoteze. Dallisovo rješavanje problema bilo je struktirano tako da je u svoju analizu ubacio jasne i povjerljive pretpostavke. Stoga je tokom svom treninga morao objasniti razlike između predviđenih i stvarnih rezultata. Na primjer, u susretima s Takahasijem u američkoj fabrici motora, u ponedjeljak je trebao predložiti hipoteze, a u petak rezutate svojih eksperimenata. U Japanu je morao svoje promjene predstaviti kao testove uzročno-posljedničnih veza, navodeći probleme koje je vidio, osnovni uzrok na koji je sumnjao, promjenu koju je izvršio i stvarni učinak protumjera na poboljšanje.
Naravno, mnogi ljudi pokušavaju poboljšati proces imajući neke ideje o tome šta su problemi i kako ih rješiti. Razlika kod TPS-a – ovo je ključno – jest u tome što želi u potpunosti razumjeti problem i riješenje. Na primjer, bilo koji menadžer mogao bi reći: “Možda bi kolica za dijelove trebala biti bliže ruci montažera. Ako ih premjestimo ovdje, kladim se da će se smanjiti nekoliko sekundi ciklusa.” Kad bi ovo pokušao i otkrio je da je uštedjelo šest sekundi, vjerovatno bi bio zadovoljan i smatrao bi da je problem riješen.
Ali u očima menadžera Toyote kao što je Takahashi, takav bi rezultat ukazivao na to da menadžer nije u potpunosti razumio posao koji je pokušao poboljšati. Zašto nije bio konkretniji oko toga koliko će daleko pomaknuti kolica? I koliko je sekundi očekivao da će uštedjeti? Četiri? Ako je stvarna ušteda šest sekundi, to je razlog za slavlje – ali i za dodatni upit. Zašto je bilo dvije sekunde razlike? Uz jasnu preciznost koju je potaknuo Takahashi, odstupanje bi dovelo do dublje istrage kako je proces funkcionisao, i što je možda važnije, kako je određena osoba proučila i poboljšala taj proces.
Lekcija 3
Radnici i menadžeri bi trebali eksperimentisati što je češće moguće.
U Toyoti je fokus na brzim, jednostavnim eksperimentima a ne na dugotrajnim i složenim. To je postalo posebno očito kad je Dallis otišao u Japan. Dok je u Sjedinjenim Državama napravio 25 promjena u šest sedmica, u Japanu je morao napraviti 50 promjena u 2½ smjene, što je značilo u projeku jednu promjenu svake 22 minute. To je potaknulo Dallisa da uči iz malih postupnih promjena, umjesto većih promjena u dizajnu sistema. Posmatrao bi posao kako se zapravo obavlja, brzo primjetio gdje dolazi do napora, a zatim bi brzo testirao svoje razumjevanje koristeći protumjere, time povećavajući brzinu kojom otkriva nepredvidive smetnje u procesu. To je upravo način na koji Toyotini radnici uvježbavaju poboljšanje procesa. Ne mogu “vježbati” čineći promjenu, jer se promjena može izvršiti samo jednom. Ali mogu puno puta vježbati postupak posmatranja i testiranja.
Kako bi osigurao da Dallis dobije praksu kakva mu je potrebna i da definiše svoje razumjevanje, Takahashi je strukturisao Dallisov trening tako da se složenost njegovih eksperimenata postupno povećavala. Kada je Dallis započeo s radom u američkoj fabrici motora, sprovodio je eksperimente s jednim faktorom, mjenjajući male, pojedinačne elemente rada, umjesto da uzima sistemsku perspektivu. Štaviše, njegovi su napori započeli s individualnim metodama rada, prelazeći u složenije i suptilnije probleme s mašinama tek kad je nakon šest sedmica razvio svoje sposobnosti posmatranja i rješavanja problema. Dakle, prešao je s problema koji su bili lakši na one koji su bili teži. Ako svaki ciklus učenja bude manji i ograničen, tada učenik može pogriješiti i posljedice neće biti ozbiljne. Ovaj pristup povećava spremnost učenika za rizik i učenje radeći. Dallisova obuka u Kamigu je nastavila ovaj napredak, još jednom je započeo s problemima “preopterećenja” u načinu rada prije nego što je prešao na mašine.
Lekcija 4
Menadžeri bi trebali podučavati, a ne popravljati
Dallisova obuka ne samo da mu je dala uvid u to kako Toyota pruža stalno poboljšanje, nego mu je također pomogla da razumije jedinstvene odnose između Toyotinih menadžera i radnika. Sam Dallis je bio nagrađen od strane svog prethodnog poslodavca jer je riješavao probleme, čak sa više participativnog i uključujućeg pristupa nego većina. Za razliku od toga, u Toyoti je vidio radnike i menažere niže razine koji su neprestano rješavali probleme. Doista, što je viši menadžer, to je manje vjerovatno da će sam rješavati probleme.
Toyotini menadžeri djeluju kao okidači. Tokom cijele Dallisove obuke Takahashi – jedan od najviših Toyotinih operativnih menadžera – postavljao se kao učitelj i trener, a ne kao stručnjak za tehnologiju. Proveo je Dallisa kroz razna iskustva, ne navodeći tačno šta i kako treba naučiti. Čak i kad su im dodijeljene specifične vještine, one su bile isključivo za pomoć Dallisovom posmatranju i eksperimentisanju.
Na primjer, Takahashi je Dallisu pokazao kako posmatrati pojedinog radnika kako bi uočio slučajeve stresa, uzaludnog napora itd., a Dallisa je izričito savjetovao kako razviti prototipe. Ali ni u jednom trenutku nije predložio stvarna poboljšanja procesa. Umjesto toga, Dallisa je uputio kako pronaći mogućnosti za ta poboljšanja (kao proučiti osobu ili mašinu, u potrazi za različitim vrstama stresa, opterećenja ili kvarova) i o tome kako razviti i testirati moguće protumjere.
Takahashi je također dao Dallisu potrebne resurse za brzo djelovanje. Na primjer, u Kamigu Dallis je imao pomoć radnika na održavanju da premjesti opremu, izradi dijelove, premjesti žice i cijevi i da obezbjedi druge stručne poslovne aktivnosti kako bi testirali što više ideja. Takahashi i menadžer radnje također su došli do ćelije za mašinsku obradu kako bi pregledali Dallisove ideje, dali mu savjete za ostvarivanje njegovih promjena prije nego što su zatražili pomoćne radnike da izrade dijelove ili premjeste opremu. Kada je Dallis htio rotirati neke brojače koji su testirali dijelove, menadžer radnje pokazao mu je kako brzo i jeftino izraditi prototipe kartona za testiranje mjesta, orijentacije, veličine itd.
Rezultat ovog neobičnog odnosa između menadžera i radnika visok je stupanj sofisticiranog rješavanja problema na svim razinama organizacije. Dallis je primjetio: “Kao osoba koja je bila u pogonu za izradu motora, vidio sam traku (u Kamigu) staru 15 godina, ali koja je imala kapacitet za izradu različitih tipova motora. Bilo je nevjerovatno da su toliko problema riješili tako jednostavnom opremom. Iza tih promjena bilo je prilično duboko razmišljanje.” Osnovna filozofija fabrike je da svaki operativni sistem može da se poboljša ako dovoljno ljudi na svakoj razini pažljivo gleda i eksperimentiše. (Na kraju krajeva, ako se samo od „velikih faca“ očekuje da prave promjene, sve te „male“ stvari bi se predvidjele). Činjenica da je Dallis, nakon samo tri mjeseca u američkoj fabrici motora, uspio osnažiti druge da uvedu 50 poboljšanja u Kamigu, jednom od Toyotinih najboljih pogona, nudi uvid u to zašto Toyota ostaje ispred svojih konkurenata.
“Vidio sam traku [u Kamigu] staru 15 godina, ali koja je imala kapacitet za izgradnju 90 različitih tipova motora.”
Povratak u Ameriku
Da bi vidio da li je Dallis naučio prve lekcije iz svog treninga, Takahashi ga je poslao natrag u američku fabriku motora gdje je njegov obuka započela. Kao što smo vidjeli, Dallis je već prije odlaska u Japan pomogao u značajnim poboljšanjima u produktivnosti rada i ergonomskoj sigurnosti montažne trake. Ali nije uspio povećati operativnu raspoloživost na 95 %. Sada, po povratku Dallisa u tu fabriku, Takahashi mu je ponovo postavio isti cilj. Međutim, došlo je do značajnog odstupanja od Dallisovog ranijeg pristupa, u kojem je prvenstveno sebe vidio kao osobu koja rješava probleme.
Uz Takahashijevu pomoć, Dallis je sarađivao s vođom grupe na traci i pomoćnikom menadžera kako bi razvio vještine rješavanja problema članova tima i vođe tima. Poenta je u tome da tim nauči rješavati male probleme istodobno, tako da se traka može brzo oporaviti kad se pojave problemi. Na primjer, tim je shvatio da ima poteškoća u praćenju posla koji treba obaviti i u prepoznavanju problema kad bi se pojavili. Stoga je morao poboljšati svoje “vizuelno upravljanje” radom – šta ide dobro, šta ide po zlu i šta je trebalo učiniti. Dallis je sjeo s vođom grupe i pomoćnikom menadžera i napravio raspored za prepoznavanje određenih problema i raspodjelu odgovornosti za njih u cijelom timu. Dok su članovi tima posmatrali i razvijali protumjere, Dallis bi svraćao kao i Takahashi, postavljajući im konkretna pitanja koja bi ih navela da pažljivije posmatraju svoje probleme. Na svoje oduševljenje, grupa je ostvarila svoj cilj prije roka i povećala operativnu raspoloživnost na 99 %.
Dallis se vratio u Ameriku s promjenjenim fokusom. Shvatio je iz načina na koji je Takahashi upravljao svojim treningom i iz onoga što je vidio iz treninga drugih, da napori višeg menadžera poput njega ne bi trebali biti usmjereni na izravna poboljšanja, već na stvaranje kadra izvrsnih vođa grupa koji uče kontinuiranim eksperimentisanjem. Cilj 95% operativne raspoloživosti u američkoj fabrici motora bio je isti, ali sada je znao čiji je cilj zapravo i nije bio njegov. U tom je trenutku Takahashi konačno oslobodio Dallisa sa svog treninga kako bi preuzeo njegove menadžerske odgovornosti s punim radnim vremenom.
Za sve koji pokušavaju razumjeti kako Toyotin sistem proizvodnje stvarno funkcioniše, vjerovatno ne postoji zamjena za onu vrstu “uključenosti” kakva se može pronaći kod Dallisa. TPS je sistem koji morate živjeti da biste ga u potpunosti razumjeli, a naročito poboljšali. Osim toga, bilo ko poput Dallisa koji u Toyotu dolazi izvana, bez obzira na njegovo ili njeno iskustvo, dolazi u organizaciju s dugom historijom uvođenja poboljšanja i izmjena, tempom kojim je malo koja organizacija ikad pristupila. Niko ne može očekivati da će se izjednačiti – a kamoli ponovo stvoriti tako snažnu i različitu kulturu za samo nekoliko sedmica ili čak nekoliko mjeseci. Ipak, svaka fabrika koja razvija i provodi program obuke poput onog u kojem je sudjelovao Dallis zasigurno će uroditi ogromnim dividendama. Organizacija koja primjenjuje pravila u dizajniranju svojih operacija i koja osposobljava svoje menadžere za primjenu tih pravila dobro je započela repliciranje DNK Toyotinog sistema proizvodnje.
- Operativna raspoloživost u radu jednaka je vremenu rada mašine / vremenu korištenja mašine. Na primjer, ako mašini treba osam minuta radnog vremena za brušenje površine, ali zbog zaglavljivanja i drugih prekida, deset minuta se zapravo potroši od početka do kraja, tada bi operativna raspoloživost bila 80%. Idealno bi bilo da je operativna raspoloživost bude 100% – to jest, da mašina uvijek radi kad je to potrebno.
- Postupni prisup također je bio koristan Takahasiju, kojeg je koristio za podučavanje Dallisa. Izravno je promatrao Dallisov rad stvarajući kratke cikluse učenja s brzim povratnim informacijama kako bi mogao neprestano preispitivati Dallisovo znanje i vještine, kako bi mu dao povratnu infomaciju koja bi mu pomogla u učenju, te da bi osmislio sljedeći korak u učenju.
- Prema Takahashiju, očekivalo se da će vođe grupa u Kamigu – menadžeri koji su nadzirali nekoliko operativnih radnji ili ćelija – provesti 70% svog vremena radeći na poboljšanju procesa. Ovo bi se vrijeme dijelilo između tri ili četiri tima, što znači da se od vođa timova očekuje da potroše najmanje 20% svog radnog vremena na poboljšanju rada.
Članak ”Learning to Lead at Toyota” autora Steven Spear-a preveden je sa Harvard Business Review.
