Pet promjena u rukovodstvu može pokrenuti eru održivog, inkluzivnog rasta za kompanije koje žele nadmašiti rezultate u ovoj eri disrupcija.
Živimo kroz eru neviđenih izazova i prilika. Klimatska kriza, globalni zdravstveni izazovi i promjene društvenih vrijednosti mijenjaju individualne prioritete. Globalizacija i geopolitika pomjeraju svjetske tektonske ploče. Način na koji živimo i radimo stalno se iznova izmišlja napretkom tehnologije i pojavom generacija koje su „rođene digitalne“.
Kako lideri treba da se snađu u ovom trenutku? Kako izgleda liderstvo u eri u kojoj su turbulencije i disrupcije norma?
Odgovor na ta pitanja ne može se odvojiti od odgovora na drugo: Kako izgleda organizacija koja napreduje u tako nestabilnim vremenima? Decenijama su organizacije dizajnirane i vođene za industrijsko okruženje. Bili su usmjereni na očuvanje stabilnosti, obima i predvidljivosti sa fokusom na maksimiziranje zarade za dioničare, a malo su obraćali pažnju na širi – često nenamjeran – utjecaj svojih akcija. Ne više. Mnoge organizacije su nedavno odlučile da ovaj pristup nije prikladan za današnje složene izazove, a posebno neprikladan za mnoštvo društvenih zahtjeva koje kompanije sada moraju razmotriti.
Umjesto toga polako se javlja novi oblik organizacije i upravljanja. Vjerujemo da je ovaj novi pristup na prelomnoj tački gdje će se sve više kompanija pridružiti pionirima koji su već na ovom valu. Organizacije kao što su Allianz, Haier, Microsoft i Nucor transformišu svoje industrije novim organizacijskim pristupom koji teži biti otvoren, fluidan i prilagodljiv; oslobađa kolektivnu energiju, strast i sposobnosti svojih ljudi; kreira novu strategiju; i fokusira se na pružanje veće vrijednosti svim dioničarima. Ovaj novi model fokusira se na snažnu težnju: stvaranje održivog, inkluzivnog rasta. Kompanije koje prednjače razvijaju nove arhitekture koje sadrže mreže za saradnju samoupravnih timova koji rade u brzim ciklusima i fokusiraju se na stvaranje vrijednosti za svoje dioničare. Njihove kulture podržavaju otvoreniji, kolaborativniji i još uvijek rastući način rada. Prelazak na ovu novu vrstu modela mijenja način na koji poslovni ljudi moraju voditi.
Prelazimo iz ere pojedinačnih lidera u eru umreženih liderskih timova koji upravljaju organizacijom. Stari hijerarhijski model vodstva se sve više vidi kao prepreka za ispunjavanje složenih zahtjeva sa kojima se suočavaju današnje organizacije. Kompanije koje sada žele da napreduju i dalje trebaju lidere koji su odgovorni za svoje pojedinačne uloge – ali samo liderstvo počiva u timovima lidera koji djeluju u službi organizacije. Liderski timovi visokih performansi uvijek će nadmašiti sposobnosti svojih pojedinaca. Ovaj novi model ima jasnu svrhu i fokus: da koristi svim zainteresovanim stranama omogućavajući ljudima da rade i uče zajedno kako bi izgradili i upravljali sistemom koji se stalno razvija za stvaranje vrijednosti.
Prelazimo iz ere pojedinačnih lidera u eru umreženih liderskih timova koji upravljaju organizacijom.
Ovaj novi pristup poziva lidere da naprave fundamentalne evolucijske pomake, daleko iznad standardnih očekivanja da neprestano razvijaju dodatne vještine. Oni, u stvari, moraju ponovo da izmisle sebe, preduzimajući unutrašnje napore na promjeni načina razmišljanja i svijesti kako bi vidjeli svet iznova; da preispitaju svoje interakcije, uloge i načine rada kao dijela liderskih timova; i da preispitaju svoje organizacije i industrije u kojima rade.
Ponovno zamišljanje vodstva: pet kritičnih promjena
Decenijama, atributi koji su smatrani ključnim za uspješnu kompaniju odražavaju kvalitete cijenjene u liderima: fokusiranost na zaradu, zahtijevanje rezultata, korištenje autoriteta i kontrole i bivnje žestoko takmičarski nastrojen. Da bi organizacije napredovale sada, sve ove karakteristike liderstva moraju evoluirati.
Za lidere, ovo znači napraviti pet osnovnih promjena u načinu razmišljanja i načinu rada (tabela). Ove promjene ne znače napuštanje vaših tradicionalnih vještina. Umjesto toga, ove promjene se grade na tim vještinama kako bi značajno proširile vaš kapacitet kao lidera. Drugim riječima, krećete se izvan trenutne norme na razvijenu ambiciju koja je potrebna za vođenje uspješnih organizacija u ovoj novoj disruptivnoj eri. Mi definišemo pet promjena kao „izvan profita za utjecaj“; „iznad očekivanja do cjelovitosti“; „izvan naređivanja do saradnje“; „izvan kontrole za evoluciju“; i „izvan konkurencije do kokreacije“. Uzeto zajedno, ovih pet promjena redefiniraju vodstvo za novu eru.
Na šta se fokusiramo: Iznad profita za uticaj
Kuda ide organizacija i šta želi postići? Kompanije su decenijama ispovijedale jednosmjerni fokus na maksimiziranje profita za dioničare. Iako je ovo i dalje neophodno – organizacije neće uspjeti da prikupe kapital ako ne mogu da generišu atraktivne prinose za investitore – to više nije dovoljno. Današnje organizacije moraju ići dalje od profita i nastojati da maksimiziraju vrijednost i utjecaj za sve dioničare, uključujući doprinos društvu i zdravoj planeti.
Kako bi osigurali da njihove kompanije uspješno izvrše ovu promjenu, lideri moraju evoluirati dalje od toga da budu menadžeri koji traže postepena poboljšanja kako bi postali vizionari sa hrabrošću da osmisle rezonantnu svrhu i hrabro zamišljaju i slijede budućnost, što su ključni sastojci u prelasku od prosječnih performansi do vrhunskog uspjeha. Iz perspektive liderstva, ovo zahtijeva sljedeće komponente:
- usklađivanje ljudi sa jasnom i zajedničkom svrhom i težnjom
- definisanje vrijednosti koja se stvara za sve dioničare, mjereno ključnim operativnim i finansijskim metrikama
- pozitivno doprinoseći širem društvu i prirodnom okruženju
Lideri moraju evoluirati dalje od toga da budu menadžeri koji traže postepena poboljšanja kako bi postali vizionari sa hrabrošću da osmisle rezonantnu svrhu i hrabro zamišljaju i slijede budućnost.
Hrabra namjera oblikovala je uspon Netflixa. Prije petnaest godina, njegovo poslovanje bilo je usmjereno na isporuku DVD-a do domova kupaca. Ipak, pet godina ranije, suosnivač i tadašnji izvršni direktor Reed Hastings jasno je artikulisao sasvim drugačiju budućnost: „San za 20 godina od sada… je imati globalnu distributivnu kompaniju za zabavu koja pruža jedinstveni kanal za filmske producente i studije.”
Čelnici Netflixa ugradili su tu posvećenost viziji, svrsi i uticaju zainteresovanih strana duboko u kulturu kompanije. Kako je kompanija počela da prenosi sadržaj direktno potrošačima, prestala sa distribucijom DVD-a i pokrenula sopstvenu produkcijsku granu, zaposleni su znali da ostvaruju hrabru ambiciju. Kao rezultat toga, Netflix je stvorio ogromnu vrijednost za sve dioničare, uključujući svoje kupce, investitore, kreativce, producente, glumce i pisce. Do 2019. godine 44 posto njihovog ukupnog poslovanja činila je produkcija, a za šest godina kompanija je utrostručila prihode, povećala zaradu 32 puta i povećala cijenu dionica na CAGR od 57 posto, u poređenju sa 11 posto za S&P 500.
Razmišljate li dovoljno hrabro? Neće svaka kompanija biti sljedeći Netflix; ali svaka kompanija može biti hrabra. Izvršni direktor jedne industrijske kompanije smatrao je da je njegova organizacija strateški zaglavila, uprkos mjesecima razmatranja. Na dvodnevnom razmatranje strategije van lokacije, zamolio je više lidere da se osvrnu na historiju kompanije. Shvatili su da je uspjeh kompanije proizašao iz nekoliko hrabrih poteza osnivača koji su definisali industriju. Ali otkako je kompanija izašla na berzu, čelnici su sami sebe zarobili u ciklusu ispunjavanja očekivanja dioničara za kvartalne rezultate. Osvrt u prošlost dao im je hrabrosti da traže svoje naslijeđe koje oblikuje industriju: stvaranje ekosistema učenja za revitalizaciju zanata u obradi metala.
Kako se pojavljujemo: Izvan očekivanja do cjelovitosti
Koju verziju sebe donosite na posao? Mnogi lideri su u skladu sa mentalitetom „na poslu, ja sam moja uloga i moj učinak“. Kretanje ka dubljoj ličnoj autentičnosti je izazovno, ali to je neophodna evolucija za današnje lidere, ona koja će postati još važnija u godinama koje su pred nama jer automatizacija podiže vrijednost rada koji je inherentno ljudski.
Današnji lideri moraju ići dalje od svog identiteta kao profesionalaca i pokazati se kao ljudi, sa hrabrošću da budu i da se na njih gleda kao na svoje cjelovito, najbolje, autentično ja. To je izazovno. To znači prepoznavanje i priznavanje dublje unutrašnje suštine drugih i ne plašiti se otkriti vlastitu suštinu, čak i one neobične dijelove. Namjera je da se pomakne dalje od odnosa vođenih zadacima i transakcijama tako što ćete odvojiti vrijeme da se međusobno upoznate i povežete na ljudskom nivou, dijeleći vrijednosti, uvjerenja, nade i strahove i omogućavajući svima da otkriju veličinu koja leži u sebi. Sljedeće liderske prakse mogu omogućiti ovu promjenu:
- širenje svijesti – unutrašnjeg stanja, spoljašnjeg konteksta i perspektive cijelog sistema
- razvijanje veće emocionalne regulacije, izbor odgovora i prilagođavanje novim situacijama
- praktikovanje dobrobiti kao vještine – fizičke, emocionalne, mentalne i duhovne
Ono što ovu promjenu čini teškom je to što smo ožičeni za preživljavanje, a naše reakcije zasnovane na strahu šalju nas u stare navike da povratimo lažni osjećaj sigurnosti. Drugim riječima, kada je prilagodljivost najvažnija, najmanje smo u mogućnosti da je iskoristimo. Ali ako možemo evoluirati, možemo otići dalje od stanja u kojem strah ograničava uvjerenja i način razmišljanja na ono u kojem ljudi mogu iskoristiti svoju najdublju strast, mudrost, kreativnost, odnose i stručnost. Oslobađanje punog ljudskog potencijala u organizaciji je razlog zašto kompanije koje gledaju u budućnost tako naporno rade na stvaranju okruženja pripadnosti i psihološke sigurnosti i razvijanju saosećajnih odnosa u timovima.
Oslobađanje punog ljudskog potencijala u organizaciji je razlog zašto kompanije koje gledaju u budućnost tako naporno rade na stvaranju okruženja pripadnosti i psihološke sigurnosti.
U singapurskoj multinacionalnoj kompaniji koja korisnicima pruža isporuku, mobilnost i finansijske usluge, lideri su se našli u poziciji koja je poznata višim rukovodiocima u bilo kojoj kompaniji za hiper rast. Dok se mlada organizacija pripremala za IPO, lideri su se osjećali izvan svoje zone, umorni i sputani nedostatkom iskusnih lidera. Rješenje? Kompanija je investirala u gotovo 100 lidera i njihovih timova tokom 18 mjeseci, pomažući im da se pomaknu ka cjelovitosti i autentičnosti. Taj napor je pomogao liderima da kultivišu samosvijest, pokažu se kao oni sami, osnaže druge, izgrade kulturu povratnih informacija i njeguju psihološku sigurnost. Naoružani većom autentičnošću, ličnom otpornošću i prilagodljivošću, mladi lideri su se dobro nosili s pritiskom vođenja svojih timova do uspješnog IPO-a tokom globalne pandemije.
Da li dozvoljavate nadi i strahovima da imaju glas? Nade i strahovi su dio ljudskog bića i dio uobičajenog poslovanja. Da li to priznajete i rješavate li to sa svojim timovima? Izvršni direktor jedne inženjerske kompanije podsticao je iskrenije i ranjivije angažovanje dijeleći svoja osjećanja frustracije i nemoći. Razmišljajući o svom naslijeđu kao trećoj generaciji izvršnog direktora porodičnog biznisa, priznao je da je njegova želja da zadovolji investitore opstruirala višu svrhu organizacije. Njegova ranjivost pomogla je njegovom višem rukovodnom timu da postane otvoreniji i iskreniji, omogućavajući novi nivo autentičnog dijaloga.
Kako se organizujemo: izvan komande do saradnje
Tokom 20. stoljeća, organizacije su usvajale sve složenije matrične strukture poduprte silosima i neprozirnim hijerarhijama. Taj pristup je okoštao. Razvijaju se novi načini organizovanja posla koji otključavaju organizaciona uska grla i omogućavaju ljudima da rade zajedno mnogo efikasnije. Prelazak izvan zatvorenih hijerarhija do mreže autonomnih timova koji rade zajedno uz transparentnost, povjerenje i saradnju nudi kompanijama prilagodljiviju i moćniju organizacionu konstrukciju.
Ova promjena zahtijeva od lidera da evoluiraju dalje od toga da budu direktori, koji primaju i daju instrukcije gore-dolje po vertikalnoj hijerarhiji, do katalizatora koji osnažuju i usmjeravaju samoupravne timove, podstičući povezanost, dijalog i saradnju preko tradicionalnih organizacionih granica. Ovaj evoluirani pristup njeguje povjerenje, poštovanje i suosjećanje; zahtijeva napuštanje moći koja dolazi s pozicionim autoritetom da bi se prihvatio stav otvorenosti; i omogućava povezivanje ljudi unutar timova i preko formalnih hijerarhija. Sljedeće liderske prakse mogu pomoći u pokretanju promjene:
- ohrabrivanje i osnaživanje ljudi u malim samoregulirajućim poduzetničkim timovima
- podsticanje horizontalne transparentnosti i saradnje u cijeloj mreži i šire
- prelazak sa hijerarhije pojedinačnih lidera na mreže liderskih timova
Kompanija za finansijske usluge Aon predstavlja dobar primjer lidera koji djeluju kao katalizatori s partnerskim načinom razmišljanja kako bi oblikovali mrežu saradnje. Izgrađen akvizicijom, Aon je u suštini postao savezni skup feuda, gdje je svaki lider osjećao duboko vlasništvo nad svojim odnosima s klijentima i nastojao je razviti vlastito poslovanje, što je dovelo do dupliranja i nedostatka koordinacije u cijeloj kompaniji. Viši lideri su željeli da održe duh poduzetništva, ali su također prepoznali potrebu da se ostave izolovanog razmišljanja i usađuju kulturu saradnje. Pokrenuli su “Aon United” kako bi klijente stavili u središte svega što su radili, da bi podržavali jedni druge kao globalna organizacija u ime svojih klijenata i da bi inovirali u velikim razmjerama kako bi zadovoljili potrebe klijenata.
Taj poduhvat nije bio lak. Trebale su godine da se potpuno prilagodi novom modelu saradnje, a Aon je uložio u razvoj i obuku za više od 10.000 kolega. Cilj je bio promijeniti stara razmišljanja i ponašanja i formirati mreže zasnovane na povjerenju u različitim regijama i linijama proizvoda. Drugi cilj je bio da se pomakne dalje od kompromisa između regiona i proizvoda ka razmišljanju o partnerstvu i saradnji formiranjem multidisciplinarnih timova fokusiranih na kupce, integrišući regionalnu ekspertizu i ekspertizu proizvoda. Od lidera se sada očekuje da provedu jedan dan u sedmici pomažući kolegama izvan svog područja.
Uticaj je bio značajan, omogućivši Aonu da integriše federaciju od 60 podbrendova u jednu globalnu organizaciju od 50.000 zaposlenih u 120 zemalja i da poveća svoju tržišnu kapitalizaciju sa 6 milijardi dolara u 2005. na 50 milijardi dolara u 2020. godini. Njihova etika saradnje kao ključna konkurentska prednost: postoji jedinstveni bilans uspjeha za cijelo preduzeće; model usluge klijentima je standardizovan; a jezik „mi … nas … naši” se ohrabruje u odnosu na „ja… mene … moj”.
Imate li timove lidera ili mreže liderskih timova? Gdje se nalazite u rasponu od grupe lidera do istinskog liderskog tima? Suočen sa potrebom da transformiše svoje poslovanje i organizaciju, jedan vođa poslovne jedinice shvatio je da je njen liderski tim ključna prepreka za napredak. Svaki vođa se uglavnom fokusirao na zaštitu i odbranu funkcije koju su vodili, što je činilo izazovom usklađivanje i pokretanje transformacije cijele jedinice. Tako je pokrenula putovanje za tim koji se fokusirao na izgradnju povjerenja, isplivavanje na površinu ograničavajućih uvjerenja i nesvjesnih obaveza koje su ih držale zaključane u ovom obrascu, te istraživanje novih načina razmišljanja i praksi. Kako je putovanje odmicalo, svi su se posvetili tome da njihov prvi prioritet bude članstvo u timu za vodstvo jedinice; priroda rukovodećeg tima se duboko promijenila, od usmjeravanja i upravljanja ka arhitekturi, katalizaciji i podučavanju; a uloge, ciljevi, podsticaji i odgovornosti su prilagođeni kako bi se ojačao, a ne ugrozio istinski timski rad. Ova tranzicija iz tima lidera u istinski liderski tim transformisala je čitavu organizaciju.
Kako obavljamo posao: Izvan kontrole do evolucije
Vodeće kompanije danas nastoje da postanu organizacije koje uče i koje se kontinuirano razvijaju, istražuju, osmišljavaju, eksperimentišu, povećavaju, izvršavaju, smanjuju i izlaze na tržište iz mnogih različitih aktivnosti paralelno. Ubrzavanjem promjena i omogućavanjem pozitivnih iznenađenja i inovacija za procvat, one dosljedno nadmašuju one kompanije koje se umjesto toga fokusiraju na pokušaj da uvijek isporuče „savršen“ plan.
Nalazimo se usred duboke promjene u načinu na koji se posao obavlja, koji od lidera traži da odu dalje od toga da budu kontrolori sa sigurnim načinom razmišljanja i postanu treneri koji rade s načinom razmišljanja otkrivanja i podstiču kontinuirano brzo istraživanje, izvršenje i učenje. Lideri i liderski timovi mogu naučiti kako postaviti i raditi na ishodima umjesto tradicionalnih ključnih indikatora učinka; podsticati brzo eksperimentisanje i učiti iz uspjeha i neuspjeha; i drugačije upravljati rizikom, kroz testiranje, učenje i brzu adaptaciju. Prakse liderstva koje omogućavaju ovu promjenu uključuju sljedeće:
- djelovanje u kratkim ciklusima odlučivanja, djelovanja i učenja
- redovno preispitivanje prioriteta u portfoliju inicijativa za istovremeno obavljanje današnjeg posla, zajedničko kreiranje sutrašnjih poslova i oslobađanje od jučerašnjeg posla
- angažiranje i vođenje ljudi, pomažući im da shvate – i da budu uzbuđeni zbog toga – činjenicu da će doći do značajnih promjena
Kompanija za finansijski softver Intuit napravila je takav pomak kada se našla u stagnaciji nakon svog početnog uspjeha sa desktop softverom za upravljanje finansijama za potrošače. Kao odgovor, viši lideri odlučili su da udvostruče kupce, inovacije i dizajn, podstičući promjenu kulture na razmišljanje o dizajnu i eksperimentisanje s brzim učenjem i brzim neuspjehom u srcu.
Viši rukovodioci, počevši od generalnog direktora, objavili su svoje recenzije učinka, priznajući greške i tražeći povratne informacije. Zaposlenicima je dato 10 posto nestrukturiranog vremena za eksperimentisanje, a dobre ideje su dobile sredstva. Donošenje odluka je pojednostavljeno i ubrzano, sa jasnim odgovornostima i procesima zasnovanim i na podacima i na dijalogu. Ova promjena je pomogla kompaniji da evoluira u visoko inovativnu organizaciju koja uči, s više od 1800 eksperimenata koji se izvode u bilo kojem trenutku. U deceniji do 2019., kompanija je udvostručila svoje klijente na 50 miliona, udvostručila prihode, utrostručila zaradu i povećala svoju vrijednost sa 10 milijardi na 60 milijardi dolara.
Pomažete li ljudima da eksperimentišu i uče? Ponekad je način inovacije povezivanje s prošlošću; ponekad je to povezivanje sa budućnošću. Finansijski tim u ugostiteljskoj kompaniji, na primjer, prepoznao je da se previše bavi detaljnim planiranjem i kontrolom, na osnovu potrebe za sigurnošću i savršenstvom uglavnom vođenom percepcijom onoga što izvršni tim i odbor očekuju od njega. Finansijski direktor je izazvao svoj tim da postane izvor pozitivne energije i inovacija i vodio ga primjerom iako su postojale sumnje da li će više rukovodstvo kompanije podržati takvu promjenu. Upalilo je: u roku od nekoliko sedmica tim je obnovio energiju i počeo da otključava desetine načina za poslovanje za uštedu troškova, ubrzavanje akcije i ostvarenje veće vrijednosti.
Kako stvaramo vrijednost: izvan konkurencije do sukreacije
Stvaranje vrijednosti za dioničare je u srcu svake organizacije. Decenijama su se kompanije fokusirale na stvaranje konkurentske prednosti kako bi stekle sve veći udio postojeće tržišne vrijednosti. Iako je i dalje bitno ponuditi kupcima veću vrijednost od drugih opcija koje bi mogli razmotriti, u eri urušenih životnih ciklusa proizvoda i brze komodizacije, organizacije moraju daleko odmaknuti od fokusa na konkurentsku prednost. Oni moraju stvoriti nove nivoe vrijednosti za kupce i druge dioničare tako što će preispitati svoje poslovne modele i industrijske ekosisteme.
Ova promjena zahtijeva da lideri evoluiraju dalje od planera koji rade s pretpostavkom o oskudnim mogućnostima i resursima do arhitekata koji oblikuju nove poslovne modele i sisteme razumijevanjem i korištenjem obilja dostupnih mogućnosti i resursa. Za mnoge liderske timove ovo predstavlja more promjena primarnog fokusa i sadržaja njihovog rada, od taktičke optimizacije i izvršenja do dubokog strateškog razmišljanja, istraživanja i društvene povezanosti. Prakse rukovođenja koje čine ovu promjenu uključuju sljedeće:
- generisanje jake i stabilne platforme ključnih kompetencija koje pokreću vrijednost
- pružanje vrijednosti primjenom ovih ključnih kompetencija na poslovni portfolio koji se stalno razvija, kako organski tako i kroz sistematske aktivnosti spajanja i preuzimanja
- povećanje vrijednosti kroz kreativna partnerstva s dobavljačima i konkurentima koji oblikuju i razvijaju ekosisteme industrije organizacije
Prije skoro deceniju, DBS — Razvojna banka Singapura — postavila je odvažan cilj da bude priznata kao najbolja banka na svijetu do 2020. Njen pristup nije bio da se pita: „Šta banka želi da uradi?“ ali „’Kako da rad sa DBS-om učinimo lakim, zabavnim, praktičnim i radosnim?“ Jedan dio odgovora ležao je u stvaranju ekosistemskog načina razmišljanja s bankom u njenoj srži – platformi, a ne proizvodu – i pomjeranju ka vodećim razmišljanjima stvaranja i obilja. DBS je 2017. lansirao platformu sa 150 API-ja (interfejsi za programiranje aplikacija omogućavaju sistemima da međusobno komuniciraju). Pet godina kasnije, taj se broj povećao na 1.000 API-ja sa više od 400 partnera. Banka je stekla nove klijente preko svojih partnera, proširivši se na nekretnine, automobile, putovanja i komunalne usluge.
DBS je transformisao preduzeće i pružio izuzetan uticaj. Ovo se može dogoditi kada kompanija usvoji svaku od pet modernih promjena načina razmišljanja o kojima smo razgovarali.
- Vizionari koji stvaraju uticaj na sve zainteresovane strane, sa razmišljanjem o mogućnostima. Lideri DBS-a prvo su preformulisali svoju viziju banke: da bude tehnološka kompanija koja čini bankarstvo radosnim. Timovi su imali zadatak da artikulišu tu viziju kroz promjene u razmišljanju i ponašanju.
- Ljudi koji su najbolje verzije sebe, sa razmišljanjem o autentičnosti. Čelnici banke shvatili su da kultura i vodstvo koče banku. Fokusirali su se na stvaranje i ugrađivanje transformacijskih sposobnosti u cijeloj organizaciji, usidrenih na način razmišljanja rasta. Promjena je omogućila ljudima da napuste ograničavajuća uverenja i da umjesto toga iskoriste duboku strast i domišljatost kako bi klijentima donijeli novi oblik bankarstva.
- Katalizatori koji sarađuju u osnaženim mrežama, sa razmišljanjem o partnerstvu. Nastojanje da postane tehnološka platforma značilo je da će DBS postati horizontalna organizacija, sa end-to-end timovima koji brzo reaguju kako bi zadovoljili potrebe kupaca i zaposlenika. DBS lideri su učili na putovanjima 100 timova sa najvećim uticajem i ubrzali te lekcije širom organizacije. Podsticali su psihološku sigurnost unutar svakog tima i opsežnu saradnju i dijalog između timova.
- Treneri koji se razvijaju kroz brzo učenje, sa načinom razmišljanja otkrića. Organizacija je koristila transformacijske dvo do tromjesečne timske sprintove sa “vremenom za balkon” ili vremenom za okupljanje i razmišljanje uz druženje ili retrospektivno grupiranje. Ovaj transformacijski timski pristup odjeknuo je s novom praksom ciklusa brzog učenja i etikom treniranja.
- Arhitekte kokreiraju novu vrijednost kroz ponovno zamišljanje, sa načinom razmišljanja o izobilju. Prelazeći dalje od fokusa na proizvode kako bi stvorio platformu, DBS je usvojio pristup ekosistema koji je napredovao u rješavanju „poslova koje treba obaviti“ ili problema koje su korisnici pokušavali riješiti.
Transformiranje vodstva za transformaciju organizacija
Transformacija organizacije u uspješan entitet koji je u stanju da pruži održivi, inkluzivni rast zahtijeva sveobuhvatan pristup transformaciji rukovodstva, počevši od više mreže liderskih timova. Konkretnije, ovo obično zahtijeva uključivanje tri najviša nivoa organizacije: rukovodećeg tima preduzeća, vodećih timova glavnih poslovnih i funkcionalnih jedinica i vodećih timova primarnih jedinica unutar svake od glavnih jedinica, kao i grupe za upravljanje među jedinicama. U velikim organizacijama, ovo može uključivati 500 do 1.000 najviših lidera u kompaniji.
Jedan ključ je da se ova promjena mora dogoditi dobrovoljno. Većina nas se ne može reći da se promijenimo, tako da će se dobar proces transformacije razviti postepeno, omogućavajući ljudima da shvate da će im pojedinačno i kolektivno biti bolje kao rezultat transformacije samih sebe. Tako će početi da prihvataju i usvajaju nove načine razmišljanja, sposobnosti i prakse pojedinačno; kokreirati i implementirati nove definicije liderskih uloga, karijerne puteve, podsticaje i upravljanje učinkom fokusirano na rad kao mreža liderskih timova; i da ponovo osmisle svoje poslovanje, organizacije i ekosisteme kako bi otključali nove nivoe učinka i uticaja.
Dobar proces transformacije će se brzo razviti, omogućavajući ljudima da shvate da će im pojedinačno i kolektivno biti bolje kao rezultat transformacije samih sebe.
Program transformacije rukovodstva dizajniran da uključi i transformiše više rukovodstvo globalnog preduzeća može uključivati sljedeće elemente:
- Početno otkriće i dizajn. Postavite tim za transformaciju lidera koji će usmjeravati napore, definisati ciljeve i željeni učinak i kreirati cjelokupnu arhitekturu za program transformacije. U ovoj početnoj fazi, procjena spremnosti lidera je također kritična. Timovi moraju znati gdje se nalaze danas u odnosu na to gdje bi željeli biti da bi ostvarili svoj puni potencijal.
- Imerzivni uvod. Uvodno iskustvo od možda tri do četiri dana sa mješovitim grupama lidera iz cijelog preduzeća će angažovati lidere, katalizirati početne „aha“ proboje i generisati zamah i povezanost.
- Putovanja liderskog tima. Koučing podrška za svaki liderski tim u mreži, počevši od ranih usvojitelja, na tri nivoa: za pojedinačne vođe unutar tima, za liderski tim u cjelini i za način na koji liderski tim uključuje ljude kako unutar organizacijske jedinice koju vodi tako i preko tradicionalnih organizacionih granica.
- Kolektivno putovanje. Prebacivanje tradicionalne zatvorene i politizirane hijerarhije upravljanja u ravnu, otvorenu i kolaborativnu mrežu liderskih timova u cijelom preduzeću koja se vremenom razvija u lidersku zajednicu koja djeluje s novim pristupom u cijeloj organizaciji.
- Interni razvoj. Interna zajednica trenera za transformaciju liderstva može pomoći da se novi pristup liderstva proširi na lidere na srednjem nivou, lidere na prvim linijama i neformalne lidere širom preduzeća.
Kako lideri postaju svjesniji sebe i prihvaćaju nove i bolje načine razmišljanja i prakse, oni će izgraditi adaptivni kapacitet primjenom ovih praksi kako bi nanovo izmislili način rada unutar svakog liderskog tima i kao mreža liderskih timova. Oni će zajednički raditi na razvoju svoje osnove, modela poslovanja i poslovnog modela kako bi postali uspješna organizacija. Njihov napredak ka izgradnji uspješne organizacije kroz transformaciju kolektivnog vodstva treba se mjeriti na tri nivoa, pri čemu se svaki temelji na prethodnom: promjene u načinu razmišljanja i ponašanju lidera; pokretanje ili ubrzanje inicijativa za transformaciju poslovanja i organizacije; i holistički uticaj na sve zainteresovane strane.
Historija je puna nemogućeg, ili čak nezamislivog, koje je postale stvarnost. Kada se ti trenuci dogode, mentalne i emocionalne barijere se ruše, omogućavajući drugima da slijede njihov primjer. Već vidimo kako se neke organizacije razvijaju i transformišu da bi zadovoljile zahtjeve za održivim, inkluzivnim rastom. Sve više kompanija će sada slijediti njihov primjer.
Lideri koji razvijaju nove sposobnosti i način razmišljanja o kojima se govori u ovom članku mogu svakoj organizaciji ponuditi ogroman potencijal kao katalizator i pokretač stvaranja vrijednosti. Nadolazeći put transformacije liderstva poziva starije lidere da prihvate i primjene nove principe i prakse lično, unutar svojih timova i u cijeloj organizaciji. Demonstrirajući nove načine razmišljanja i ponašanja, oni su u stanju da crpe rezervoare organizacijske energije, strasti i domišljatosti; poboljšati i ubrzati cjelokupni portfolio poslovanja i inicijativa za transformaciju; i otključati nove nivoe vrijednosti za kupce, zaposlene, investitore i druge zainteresovane strane.
Članak „New leadership for a new era of thriving organizations“, preveden je sa portala McKinsey&Company.
