Jedan od mojih prijatelja radi u kompaniji koja je uvijek težila ka potrošačkim dobrima. Kompanija se nada da će proširiti svoj B2B (biznis za biznis) portofolio. Ona konstantno teži da postigne RFQ – odgovor na kvotu unutar 2 sedmice. Smatra da bi trebala biti u mogućnosti da udupla svoj B2B portofolio kada bude u stanju da dosegne cilj.
S druge strane, nedavno sam pročitao članak o metalnim fabrikatoroima koji su u mogućnoti da isporuče produkte navečer, a RFQ postignu ujutro.
Ne možemo reći da su fabrikatori metala „više lean“ nego kompanija mog prijatelja. No, možemo reći da su definitivno brži. Možemo razumjeti da sposobnost metalnih fabrikatora da odgovore brzo na njihov RFQ omogućava da uspostave prodaje koje bi u drugom slučaju propustili. Također, možemo razumjeti da metalni fabrikatori mogu da dosegnu premiju, s obzirom da mogu produkte dostaviti potrošačima koji bi bili očajni bez brzog preokreta.
U oba slučaja, poboljšana brzina, a ne lean, je povezan sa poboljšanim biznis rezultatima.
Prije par godina, radio sam sa timom u kompaniji koja se bavila čelikom, ovdje u Cleavlandu. Inženjer u timu je jednom pitao: „Prije nego počnemo, nikad nisam čuo šta je zapravo ta lean proizvodnja. Možete li mi pomoć s tim?“
Pitao sam: „Na primjer, kada kupac traži čelik, koje vrijeme od narudžbe do isporuke ciljamo?“
„12 sedmica, manje-više, u zavisnosti od aplikacije i hemije,“ rekao je.
„A koliko često uspijemo završiti u tih 12-sedmica?,“ pitao sam.
Inženjer se zamislio:“Skoro pa nikada. Većinom završavamo između 16 i 20 sedmica, a nekad smo dospjevali čak i do 30te sedmice.“
„Ok. Ako smo u mogućnosti da uspijemo završiti sve do dvanaeste sedmice, iako ne smanjimo naše troškove proizvodnje, da li bi to značilo promjenu za naš biznis?“
„Naravno. Poboljšali bi našu prodaju značajno.“, rekao je.
„Ako bi kroz stalno poboljšanje i inovacije smanjili vrijeme na 8 sedmica, iako i tada ne bi smanjili troškove proizvodnje, da li bi to pravilo razliku?“, pitao sam ponovo.
„Pa onda bi kontrolisali tržište“, rekao je.
Dakle, ne bi ni najmanje smanjili troškove proizvodnje.
Ono što sam htio naglasiti s ovim primjerom jeste da nije poenta da je brzina bolja od leana. Nego, nekada organizacija krene sa lean-om sa pogrešnom vizijom. Vrlo često, lean se posmatra kao „smanjivanje troškova“ a ne kao „kreiranje“. Prvenstveno se gleda kao taktika za smanjivanje troškova, a ne kao strategija za zauzimanje boljeg mjesta na tržištu.
Primarni fokus na svaku lean incijativu jeste mogućnost izgradnje. Mogućnosti inovacije, saradnje, i najviše brzine će služiti kao fondacija za dobijanje novih mušterija i izgradnje novih tržišta. Kao što smo vidjeli na primjeru iznad, agilnost i brzina omogućavaju organizaciji da brzo i efektivno odgovore na potražnju i želje kupaca. Pomaže kompanijama da tržištu donesu nove i uspješne produkte brže. Također, pomaže kompanijama da brže reaguju na iznenandne promjene u okruženju – promjene kao naftni šokovi, gubitak bitnih i velikih kupaca i naravno svjetskih pandemija. A jednostavno, biti lean ne osigurava ništa od ovoga.
Dobre vijesti su da metode i koncepti koje prave temelj za lean su manje više iste za izgradnju brzine i agilnosti. Organizovanje radnog okruženja pruža operatorima i supervizorima da lakše uvide da li je proces pod kontrolom ili ne. Kada nisu u kontroli, vizualno praćenje omogućava radnicima da brže opaze i reaguju na probleme. Analiza i česta poboljšanja procesa vode ka smanjenom vremenu ciklusa. Identifikacija i eliminacija kašnjenja, otpada i grešaka povećava kapacitet.
Najvažnije, povećanje angažovanja zaposlenih vodi ka inovacijama koje poboljšavaju sve od produkta do logistike. Kada zaposlenici smatraju da je menadžment odlučan da ih uključi u bitne probleme i odluke onda se puno više trude.
Kompanija mog prijatelja je radila na implementaciji lean metoda posljednjih par godina. Tokom nedavne konverzacije, rekao mi je da je energija angažovanja koja se razvila tokom implementacije leana dobro došla u odgovoru na COVID-19. Rekao je da su timski rad i inovacija svih člaonva organizacije odlični, te nikad bolji u čitavoj historji kompanije. Naime, kompanija nije smanjila troškove mnogo. Ipak, njihova nova brzina sazidana na angažovanju zaposlenika, omogućava da odgovore na šokove iz okruženja. Mogućnost da se sagradi agilnost je novi temelj za preživljavanje kompanije.
Originalan članak možete pročitati na linku.
