Kada pričamo o kvalitetu procesa neizostavan mag ovoga područja je veliki Dr. Edward Deming.
Savjetnik, konsultant, autor mnogobrojnih tekstova i knjiga te profesor nekima od najuspješnijih biznismena, vodećih korporacija i naučnih pionira reinžinjeringa poslovnih procesa. Opisan je kao nacionalni narodni heroj u Japanu, gdje je bio direktno odgovoran za inspiraciju i vođenje spektakularnog uspona japanske industrije nakon Drugog svjetskog rata, kao i osnivač trećeg talasa industrijske revolucije.
Doprinio je prvoj filozofiji i metodama koje dozvoljavaju individualcima i kompanijama za kontinuirani napredak u njihovim procesima, produktima i servisima.
Život prije Japana
Rođen je u Ajovi 1900. Demingovo skromno odrastanje u zajednici ranih doseljenika pomoglo je da usađuje u sebe navike štednje i nesklonosti rasipanju, što je itekako uticalo na njegovo kasnije razmišljanje. Svoju univerzitetsku karijeru započeo je u Wyoming gdje je stekao diplomu inženjera, nakon čega je magistrirao matematiku i fiziku na univerzitetu u Koloradu. Na prestižnom univerzitetu Yale 1928. doktorirao je matematičku fiziku. Narednih deset godina Deming se koncentrisao na predavanja i pisanja u vezi matematike, fizike i statistike. Tokom 1930. Deming je postao zainteresiran za načine na koje bi statistička analiza mogla doprinijeti i unaprijediti kontrolu kvalitete u industriji.
Krajem 30ih Deming je preuzeo poziciju savjetnika za uzorkovanje u Birou za popis stanovništva gdje je prvi put implementirao princip statističke kontrole kvaliteta u neproizvodnom problemu. Deming je uveo Shewhardove principe u upotrebu u kancelarijskim operacijama za popis 1940. godine. 1942. od strane W. Allen Wallis, pozvan je da bude konsultant vojnog sekretara gdje je Allen zatražio od Dr. Deminga za pomoć u vezi ideja o načinima pomoći u ratnim naporima. Deming je držao kratke kurseve iz Shewhart metoda za podučavanje osnova primijenjene statistike za inženjere i druge. Utjecaj njegovih kurseva na pojedince koji su činili sklop pokreta statističke kontrole kvaliteta u SAD je dobro poznat. 1946. godine gospodin Deming je napustio Biro za popis stanovništva te preuzeo poziciju profesora statistike u školi za poslovnu administraciju, Univerzitet u Njujorku.
Da je Deming 1946. prestao sa svojom karijerom i dalje bi imao veoma bitno mjesto u svijetu nauke i statistike zbog njegovog udjela u USDA fix Nitrogen Research te posla u Birou za popis stanovništva. Već je tada stekao reputaciju kao veoma iskusan statističar i dao veoma uticajan doprinos u tom polju. Međutim, da je i sam Deming mogao predvidjeti svoju budućnost te godine sa pravom bi mogao reći : ” Vi još ništa niste vidjeli” .
Japan, dolazim!
Demingovi pohodi u Japan počeli su 1947. kada je bio pozvan od strane japanske vlade da savjetuje o tehnikama za predstojeći veliki popis stanovništva koji se desio 1951. godine. Najveći razlog ovoga popisa bio je da se tačno odredi šteta koju je nanio Drugi svjetski rat i da se prebroji koliko je kućanstva razrušeno te koliko je potrebno za obnovu. Deming je već u to vrijeme zaradio veliki respekt u Japanu.
- godine JUSE ( unija japanskih inženjera i naučnika) pozvala je dr. Deminga da predaje apliciranje statistike za poboljšanje kvaliteta. Deming je objeručke prihvatio poziv te predložio nekolicinu prijedloga kako bi se njegova predavanja zaista mogla implementirati. U to vrijeme japanska proizvodnja je bila jako loša te su njihovi proizvodi bili etiketirani od strane svijeta kao ”smećarski” proizvodi. Zaista, Demingova rješenja te obuke su bila plodna u Japanu i to govori o tome da je bio pozvan i narednih godina da obučava i trenira mlade inženjere i menadžere koji se zanimaju za kontrolu kvalitete. Kroz seminare i obuke prošlo je više od 20 hiljada japanskih inženjera u tih nekoliko godina.
Deming je u jednom svom obraćanju rekao: „ Ne morate da primate smeće koje dolazi. Nikada ne možete proizvoditi kvalitet sa tim stvarima. Ali sa kontrolom procesa, koje vaši inženjeri uče, o istraživanju potrošača, redizajnom proizvoda, naravno da možete. Ali redizajnirajte ga te ponovo dovedite pod procesom kontrolem, sa sve većim kvalitetom.“ Zaista Deming je probudio svijest kod Japanaca kako pravilno i tečno poboljšati svoj produkt te njegov kvalitet. „Osvojit ćete tržište ako budete usvajali moje metode u sljedećih pet godina“ rekao je Deming u jednom svom obraćanju.
Nije trebalo pet godina, već nakon četiri godine osjetile su se velike promjene kvalitete u njihovim produktima. Zašto su Japanci tih godina usvajali Demingove metode, čovjeka koji je došao iz druge zemlje, stranca te nepoznanika za kojeg nikada nisu čuli. Mislim da prvi i primarni razlog toga je da je Japan htio da pobjegne od te etikete „loših proizvoda iz Japana.“ Moguće je da su njegove konekcije sa JUSE te jako dobrim prijateljstvom sa predsjednikom Ishikawom dovele do primjene njegovih metoda. U Japanu su zaista dobro prihvatili Demingovu teoriju kontrole kvalitete. Kao nagradu za sve što je uradio za Japan i japansku kulturu, osnovana je Demingova nagrada. Dodjeljuje se svake godine u dvije kategorije, prva je za ”Deming prize” koja se dodjeljuje zaslužnim pojedincima u svijetu kvalitete te ”Deming application prize” koja se dodjeljuje zaslužnim organizacijama iz područja kvalitete. Svrha nagrada koja se odvija svake godine je da se prepozna i nagrade pojedinci te kompanije koje zaista imaju utjecaj u području kontrole kvalitete.
Kvalitet je svačija odgovornost
Slavna rečenica koju je Deming izgovorio: ,,Kvalitet je svačija odgovornost“ ostala je zapisana i prepoznatljiva širom svijeta svih ovih godina. I zaista jeste. Kvalitet u kompanijama se ne može prišivati samo radnicima koji rade ili alatima kojima izrađujemo produkt niti menadžerskim funkcijama u firmi. Kvalitet je zajednička i kombinovana akcija u kompanijama u kojoj svi moraju da daju značaja i budu upleteni u razvoj i sticanje iste.
Jedan od 14 principa koje je Deming propisao radi upravljanja i koji se odnose na sve organizacije je : Kontinuirano unapređenje proizvodnje i usluga kako bi povećali kvalitetu.
Kompanije koje teže ka poboljšanju i napredovanju moraju svakodnevno da unaprjeđuju proizvodnju i njihov rad da bi bili u trendu kvalitete. Kontinuirani pomaci ka naprijed zasigurno će vinuti kompaniju u neprikosnovene oblake kvalitete te pouzdanog i kvalitetnog produkta, a samim time i povećanim prihodima organizacije. Dostizanje zavidne kvalitete produkta je mukotrpan i dug ciklus koji menadžeri i radnici moraju zajedničkim snagama željeti i ostvariti.
Kao što je i Deming propovjedao u Japanu 50tih godina, stavljanje kvantiteta te masovne proizvodnje ispred kvaliteta proizvoda dovodi do proizvodnje jako loših i nekvalitetnih produkta koji ostavljaju prepoznatljivo loš utisak kompanije. Koliko kompanije današnjice gledaju u budućnost te stavljaju kvalitetu proizvoda ispred kratkoročnih i brzih zarada ogleda se u tržištu proizvoda koji prikazuje stanje kvalitete u proizvodnji.
Radnici su krivi za sve. Zar ne ?
Greške u proizvodnji se dešavaju svakodnevno i neizbježan su segment svake kompanije. Smanjenje i reduciranje istih su cilj kojima sve organizacije teže. Ali kada se dešavaju greške, mnogo puta u raznim kompanijama se pripisuju radniku koji je bio najbliži toj grešci. Ali, da li su radnici uvijek u krivu kada se dešavaju škartovi u proizvodnji i koliko su zaista oni odgovorni za to, Deming je u svom brilijantnom eksperimentu „Crvene perle eksperiment“ viuzelno dočarao koliko i ko je odgovoran za probleme u kompaniji. Prvi put izveden u Japanu pedesetih godina eksperiment ”Crvene perle” ostavio je značajan utisak na učesnike te posmatrače eksperimenta. Sastoji se od mnogo bijelih i crvenih perli na promjeru 80:20 stavljenih u kutiju, te drškom koja ima pedeset rupica u kojih se moraju pokupiti perle. Deming je u svom prvom izvođenju ”mangupski” pozvao jedne od glavnih menadžera da učestvuju u eksperimentu. Cilj za izvođače je da drškom sa rupicama pokupe što više bijelih perli koje čine zdrav produkt te da pokušavaju izbjegnuti crvene perle koje su škart u proizvodnji. Učesnici, iako voljni da što bolje odrade zadani zadatak nisu uspjevali prikupiti 50 perli bez crvenih, štaviše, uvijek su imali preko 10 crvenih perli. ”Voljni ” radnici eksperimenta su zaista pokušavali izbjeći crvene perle ali to im nije išlo za rukom. Zašto?
Dr. Deming je objasnio to u svom obraćanju nakon eksperimenta gdje je rekao da 94% problema kompanije pripada sistemu, a samo 6% je pripisano radnicima u kompaniji. Sistem je odgovornost menadžmenta. Koliko god radnik je željan da uradi svoj posao što bolje, njegova uspješnost u tome je usko vezana sa sistemom u kojem radi. Realna napredovanja radnika su jedino moguća ako menadžment poboljša sistem u kojem rade.
