Odluke o izvorima trebaju da obuhvate evaluaciju o tome da li potencijalni dobavljači mogu ispuniti potražnju tržišta.
Taiichi Ohno, otac Toyotinog proizvodnog sistema (Toyota Production System – TPS), jednom je citiran o poboljšanju proizvodnje:
„Sve što radimo jeste gledamo vremenske okvire, od trenutka kada dobijemo narudžbu od kupca do trenutka kada dobijemo novac. I smanjujemo to vrijeme tako što otklanjamo gubitke koji ne daju vrijednost.“
Ohno je u stvari govorio da je baza TPS-a koliko efikasno kompanija ispunjava zahtjeve narudžbe, a to je bazirano na operacijama. A lean je pristup kojim je Toyota odlučila da otkloni te „gubitke koji ne dodaju vrijednost“.
Često sam dolazio do zaključka da kompanije gledaju lean razmišljanje kao dodatak njihovim već postojećim razvojem operacija. Ipak, Ohno nije samo pričao o ispunjenju narudžbe unutar zidova Toyota fabrika. On je mislio na ispunjavanje narudžbe unutar čitavog Toyotinog lanca snabdijevanja, uključujući vrijeme isporuke između dobavljača i kupaca. Mnogi OEM (Original Equipment Manufacturers – proizvođači originalnih komponenata; kada se gleda automobilska industrija odnosi se na proizvođače vozila) to danas ne razumiju. Oni također ne razumiju nerečenu istinu snage iza TPS-a koja je fokusirana na smanjivanju vremena ispunjavanja zahtjeva narudžbe kroz kritični put proizvoda; npr. njegovo „istinsko“ vrijeme isporuke.
Efikasnost ispunjavanja narudžbe je rezultat operacionalne agilnosti čitavog lanca snabdijevanja. U njemu, gubici mogu imati mnoge oblike, ali za cilj ovog članka fokusirati ćemo se na unaprijed izgrađenom inventaru. Dobavljači imaju opciju da podupru potražnju tako što će isporučivati – bar djelimično – iz unaprijed izgrađenog inventara. Slično, OEM imaju opciju da ispune svoj ciljni broj kupaca tako što će poduprijeti potražnju tržišta kroz isporuke iz unaprijed izgrađenih gotovih proizvoda.
Zalihe unaprijed izgrađenih WIP (Work in Progress – nedovršena proizvodnja) i gotovih proizvoda je na kritičnom putu i konstantno doprinosi – i više nego što mislite – ukupnom „istinskom“ vremenu isporuke, i od nabavljača i OEM kupcima. I WIP i unaprijed izgrađeni gotovi proizvodi su gubitak. Kao rezultat, što dobavljač ili OEM manje ovisi o ovom gubitku u njihovom planu za ispunjavanje narudžbi, to su više lean. Drugi način da se ovo kaže jeste što proizvođači manje i manje ovise o njihovom unaprijed izgrađenom inventaru, to više povećavaju svoju praviti-prema-narudžbi sposobnost.
Rizici ispunjavanja zahtjeva:
Postoje biznis slučajevi gdje su dugi, složeni lanci snabdijevanja opravdani i postoje oni slučajevi gdje takvi lanci nisu opravdani. Svaka odluka vezana za izvore treba da uključuje ocijenjivanje karakteristika potražnje tržišta gdje se koriste kupljeni dijelovi i potencijal dobavljača da podupre tu potražnju.
Na primjer; postoji smanjen rizik u dugim, složenim lancima snabdijevanja kada je potražnja stabilna i predviđanja su historijski tačna. S druge strane, postoji znatan rizik gdje dobavljači trebaju poduprijeti tržište gdje je potražnja sezonska, varijabilna i/ili gdje predviđanja historijski imaju dosta grešaka. Kao rezultat, na prvi pogled, praviti-prema-narudžbi je manje bitno, dok na drugi – to je od najveće važnosti, bar kada je u pitanju stopa ispunjenja kupaca.
Prekomorski dobavljači tipično zahtjevaju duge i složene lance snabdijevanja kada je u pitanju potpora OEM baziranih u Americi, dok to domaći dobavljači ne zahtjevaju. Komparacija ove dvije strategije ispunjenja narudžbe slijedi ispod.
Prekomorski izvori protiv domaćih izvora
Potražnja tržišta: Stabilno tokom godine protiv sezonskog
Zašto: Sa konstantnim godišnjom ili godina-po-godinu potražnjom postoji mala potreba za mijenjanje i prilagođavanje rasporeda. Sa druge strane, sa varijabilnom sezonskom potražnjom proizvodnja mora biti agilna ili će se prodaja izgubiti.
Stopa podmirivanja kupaca je velika stvar za proizvođače, s obzirom da definiše procenat vremena gdje je proizvod nedostupan kupcima, a oni ga žele kupiti. Kao što je Ohno rekao, ultimaitivni cilj proizvodnje treba biti fokusiran na „tačku gdje preuzimamo novac.“ Ako nemate proizvod dostupan da ga isporučite kupcima, to je loše i u kratkom i u dugom roku. U kratkom roku utječe na finansije tekuće godine. U dužem roku, niska stopa ispunjenja kupaca daje proizvođačima reputaciju kao nerelevantan izvor, slično kao dobavljači koji imaju lošu historiju „na vrijeme“ performansi dostave. U oba slučaja, prodaja je većinom izgubljena.
Predviđanja: Historija značajnih grešaka protiv visoke tačnosti
Zašto: Kao što je citirano iznad, duže „istinsko“ vrijeme isporuke ne dopušta fleksibilan odgovor na potražnju. Ovo implicira da prekomorski izvori ne mogu direkto poduprijeti varijacije u potražnji tržišta. Pored ovoga, nedavno sam pročitao članak gdje menadžer domaće proizvodnje kaže:
„Potrebno je od 3 do 6 sedmica da strani izvor proizvede proizvod.“
Ovaj proizvođač baziran u Ohaju je bio u mogućnosti da upravlja potrebnim lancem snabdijevanja kako bi podupreo proizvodnju plastičnih zaštitnika lica — njima nov proizvod — unutar 3 sedmice! To je značilo da je njihova kompanija bila dovoljno agilna da podupre rastuću obrnutu potražnju tržišta.
Ali izjava iznad nije potpuno tačna. Mnogi prekomorski dobavljači su, tokom vremena, postali lean baš kao i njihova konkurencija u SAD-u. Šta mislim da je citirana individua mislila je da je potrebno 3-do-6 sedmica da prekomorski izvori zadovolje ispunjavanje narudžbe, gdje je većina tog vremena u logistici. Razmislite o ovome. Ako je odgovor fleksibilnog tržišta bitno OEM-u, onda mnogo kraće „istinsko“ vrijeme isporuke je ogromna konkurentska prednost domaćih nabavljača za američke proizvođače, bar kada je u pitanju potražnja SAD kupaca.
Ipak, kada je ovo u pitanju, OEM moraju razumjeti i kvantificirati kako agilnost dobavljača utječe na stopu ispunjenja kupaca i kako se veže za njihove interne troškove koji nisu tipično vezani za prodajne funkcije. Nažalost, moje iskustvo pokazuje da je rijedak OEM koji ovo može tačno uraditi.
Posvećenost proizvodnji: Duža protiv kratke
Zašto: Prije dok sam potpisivao ugovore sa prekomroskim dobavljačima, većina je zahtjevala tromjesečnu čvrstu posvećenost rasporedu. To je značilo da im je moja kompanija bila na raspolaganju za količinu proizvoda u našem tromjesečnom rasporedu i ne bi očekivali od nabavljača da promijene SKU mix ili količinu unutar perioda od ta 3 mjeseca. Opet, prije – kroz razvoj asistencije u razvoju dobavljača – radio sam sa dobavljačima koji su tražili posvećenost od samo 2 sedmice, nakon kojeg mogu povećati kvantitet produkata koji se proizvode i isporučuju za čak 20%. Ovakva vrsta fleksibilnosti je potrebna da podupre karakteristike potražnje tržišta.
I mogu dodati, skoro svi su bili domaći izvori jer su – većinom – bili jedini dobavljači koji su imali taj nivo pravljenja-prema-narudžbi sposobnosti.
Na kraju, ove izvorne strategije imale su puno pozitivniji ishod na naše finansije nego da je samo bilo bazirano na na najmanjoj mogućoj cijeni.
Visoko cijenjen proizvođač – kojeg neću imenovati, ali čije ste žute off-road produkte vjerovatno vidjeli – dobivao je poslove primarno bazirane na najnižim cijenama po komadu. To je značilo da je veliki procenat njihovih dobavljača bio prekomorski. Zbog klase produkata, kupljeni dijelovi koji su se koristili često su bili i veliki i teški, poput odljevaka i zavarenih dijelova.
Jedne godine, bila je neočekivana navala u potražnji za proizvode te kompanije. S obzirom da je rezultat njihove izvorne strategije najniže cijene po komadu bio dugo „istinsko“ vrijeme isporuke dobavljača, OEM nije bio u mogućnosti da brzo napumpa proizvodnju i izgubio je mnogo klijenata koje je preuzela konkurencija.
Njihovo riješenje? Kako bi bili u mogućnosti da ispune potražnju, kompanija je putem avioprevoza uvozila dijelove iz Kine u njihove proizvodne/montažne objekte. I s obzirom da su dijelovi bili veliki i teški, koštalo je logistiku oko 200$ miliona dolara više nego što je bilo planirano.
Ne otkrivam povjerljive informacije, ali ovaj finansijski uticaj bio je toliko značajan da se pozvalo na njega tokom godišnjeg izvještaja kompanije i utjecalo je na kupovinu. Ouč! To nije stolica u kojoj bih ja volio sjediti.
Glomaznost OEM „istinskog“ ispunjena narudžbe odnosno vremena isporuke je u njihovom lancu snabdijevanja. Zbog ovogam, odluke koje ne uključuju evaluaciju o tome da li potencijalni dobavljači mogu pokriti potražnjum, OEM-a tjera proizvođače na opreacione rizike. Generalno, potražnja na svjetskim tržištima postaje sve više i više varijabilna – i kupci očekuju kratkoročnu potražnju da bude brzo ispunjena, mnogo drugačije nego kako je to bilo prije.
Originalni članak možete pronaći na linku.
