Kažu da je poenta lean-a ljudi, a emocije – nešto što osjećamo i ispoljavamo svakodnevno – su uveliko odsutne iz lean predavanja. Autori diskutuju ulogu koju emocije igraju u lean transformaciji.
Očekujete sedmicama posjetu. Ponosni ste na eksperiment koji ste sproveli sa operaterima u pogonu, imate goreća pitanja koja želite postaviti, voljni ste da učite.
Došao je taj dan, i konsultant prvo pita: „Odvedite me u službu za korisnike, gdje primate povrate od kupaca.“ Iznenađeni ste i u uhvaćeni na krivoj nozi. Niko nikada ne ide u ćošak skladišta gdje se čuva vraćena roba. Sramotno je vidjeti koliko malo pažnje neko obraća na neispravne proizvode koji su zapravo došli do kupaca. Konsultant odmahuje glavom i kaže nešto što zvuči kao: “Nikoga ovdje nije briga za kvalitet.” “Sada mi pokaži odakle polaze kamioni.” Sa novom nelagodom, odlazite na pristanište za isporuku koje je samo po sebi uobičajeni nered, s kutijama i kutijama stvari koje čekaju da budu isporučene bez jasne logike. Konsultant umorno trlja lice i uzdahne: “Nikoga ovdje nije briga ni za isporuku.”
Dok dođete do oblasti na kojoj ste toliko radili da bi je poboljšali, temperamenti su već visoki. Možete osjetiti mješavinu nevjerice, ogorčenosti i zamjeranja kod svojih kolega. Neki već mrmljaju da je ovo gubljenje vremena. U proizvodnoj ćeliji, konsultant ne pokazuje apsolutno nikakav interes za ono što ste tako pažljivo planirali da pokažete. Pokazuje rukom na jedan sanduk i traži od vas da objasnite šta on tamo radi. Zatim pokazuje na radnu stanicu i pita: „Zašto su dijelovi tako daleko od mjesta gdje ih operater može doseći?“ Glave su oborene, svi su uznemireni, a pravdanja (tako je oduvijek) i racionalizacije (zapravo je dobro jer…) lete naokolo. Ljut si i posramljen. Poželjeli ste da nikada niste predložili ovu posjetu.
Zvuči li ovo poznato? Vjerovatno vrijedi za svakoga ko je iskusio rad sa konsultantnom iz prve ruke. Ako su posjete konsultanata tako prokleto bolne, zašto lean veterani stalno tvrde da su one jedini put do stvarnog učenja leana? Šta se dešava?
ODRASLI UČE IZ PRIZNAVANJA SVOJIH GREŠAKA
Kao i svi iskusni edukatori, konsultant zna da odrasli uče tek kada prepoznaju da su napravili grešku, priznaju je i onda pokušaju da je isprave. Zaista, teorija učenja prepoznaje dvije faze u procesu učenja. Prvo, zapalite vatru, stvorite i održavajte motivaciju za učenje. Drugo, pravite mikro-ispravke gesti i koncepta dok osoba ne shvati kako treba. Prvo je zabavno, drugo ne toliko – ali bez njega se nikakvo učenje zapravo ne dešava. Jaz između ove dvije faze nastaje pri suočavanju učenika sa teškim problemima, problemima na kojima će raditi dok ih ne savladaju i dok radeći ne steknu dublje razumijevanje i praktične vještine.
Ali da bi konsultant podučavao, učenik mora učiti, što znači priznavanje i prepoznavanje greški. Mentalni obrasci se ne mijenjaju prepoznavanjem da je nešto dobro funkcionisalo. Dobre vijesti su ugodne i intuitivne i jednostavno služe za jačanje postojećih mentalnih veza. Učenje se dešava kada nešto nije funkcionisalo kako je planirano i kada je potrebno izvršiti nove korekcije.
Kao i svi iskusni konsultanti, on će ukazati na probleme koje vi ne vidite kao probleme, za koje znaju da ćete u njima pronaći ključ za pitanja koja imate, iako to ne očekujete. Kažu: pogledaj tamo, vidi grešku koju si napravio, pa ćeš shvatiti. Ovo nikada nije prijatno. To nas stavlja pod svjetlo reflektora, obično ispred kolega. Pokreće se instinkt borbe, bježanja, ili zamrzavanja na mjestu. Ako nismo spremni na to, ljutnja i stid će pomutiti naše razmišljanje do te mjere da nećemo ništa naučiti jer će nam umovi biti potpuno zatvoreni.
TO NIJE PRIRODNO: STID, KRIVNJA I ISMIJAVANJE
Naši umovi mrze greške. Naš mozak je predodređen za samoopravdavanje. Kognitivna disonanca, tendencija da se ignorišu dokazi u korist prijašnjih vjerovanja, jedan je od empirijski najviše testiranih zakona socijalne psihologije, s više od 3000 eksperimenata koji to potvrđuju. Beskonačno opravdavamo sami sebi glupa uvjerenja, loše odluke i štetne postupke i emotivno reagujemo kada smo suočeni s brutalnom istinom o tome.
Prepoznavanje da smo uradili nešto što je možda izgledalo ispravno u tom trenutku, ali se pokazalo da je potpuno pogrešno, prvi je korak ka učenju, rješavanju i zacjeljivanju odnosa. Prva knjiga Taiichi Ohno-a o upravljanju radnim mjestom počinje potrebom da se prepoznaju vlastite greške. Prvo poglavlje nosi naslov „Mudraci popravljaju svoje načine“ i počinje izrekom „čak je i lopov u pravu tri puta od deset“. Ohno zaključuje da ako je lopov u pravu tri puta od deset, od normalne osobe treba očekivati da je u pravu pet puta – što znači da pet puta nije u pravu. Njegovo drugo poglavlje nosi naziv “Ako si u krivu, priznaj”.
Tegoba je u tome što priznavanje greške ozbiljno napada naš osjećaj sebe. Prvo, naša potreba za unutrašnjom dosljednošću, naša superiornost uvjerenja (budući da smo uvjereni da razmišljamo bolje od drugih) mogu nas spriječiti da prepoznamo grešku kakva zaista jeste. Tada je naša slika o sebi u igri. Ako prepoznamo grešku, nećemo li drugima izgledati glupo, slabo ili budalasto? Konačno, postoji zdrav osjećaj samoodržanja – ako prepoznamo da smo pogriješili, nećemo li biti okrivljeni i kažnjeni za to?
Lično, za ego i društveno, zbog straha od odmazde, dosta je toga na kocki. Nije ni čudo što se odbrambene emocije uključuju, i to snažno. Emocije u nama rastu na dva načina: tip i snaga – odnosno kvalitet i kvantitet ako vam je draže. Prvo, postoji dominantna emocija koju možete osjetiti, recimo, stid ili strah ili ljutnja. Zatim postoji obim emocija, od blagih do poražavajućih, od uznemirenosti do slijepog užasa, itd. Osim toga, emocije su obično pomiješane, zbog čega je teško nositi se s njima. Kada konsultant ukaže na nešto što smo loše uradili, obično doživljavamo stid i uznemirenost, ali i radoznalost i uzbuđenje. Posjete konsultanata su uznemirujuće i mrzimo da budemo pod svjetlima reflektora, ali su i prilično cirkuske, uzbudljive i zabavne, i volimo biti tu. Toliko emocija se pokreće odjednom.
EMOTIVNA AGILNOST JE VJEŠTINA KOJA SE UČI
Ova emotivna mješavina će biti jedinstvena za osobu i kontekst. Ipak, neki ljudi imaju veću emotivnu agilnost od drugih. Emotivna agilnost je u suštini suprotna emotivnoj krutosti. Kada nas izazovu, skloni smo se navući ili na ideju ili emociju (ili na poricanje). „Trenutno sam tako ljut“, znači ne tražite od mene da budem razuman i da slušam; „Ovo nije ono što smo pokušavali da uradimo“, znači ne tražite od mene da dalje razmišljam o ovome; „Ne vidim o čemu se radi“, znači ne tražite od mene da razmišljam o bilo čemu od toga. Poenta je da će se s dovoljno jakim stimulansom svako navući. Pritisnite bolnu tačku i dobićete reakciju. I to je sasvim normalno.
Ali kada se navučemo ponekad znamo i zapeti, što znači da ne možemo zaobići ideju, emociju ili poricanje. Ovo postaje vrlo zeznuto jer ne samo da blokira racionalno razmišljanje i učenje, već i stvara političke podjele. Jednom kada zaglavimo na emociji, prirodno ćemo je opravdavati, tražeći saveznike da potvrdimo da smo u pravu što smo zaglavili („Ovo je nepodnošljivo, zar se ne slažete – pomozite mi da se borim protiv ovoga ”). Zaglavljivanje znači da ne samo da sebi uskraćujemo učenje, već i blokiramo učenje za sve ostale manevrišući da potpuno skinemo temu sa stola, kako bismo opravdali svoje emotivno ponašanje ili kruto razmišljanje.
Emotivna agilnost znači prihvatanje da ćete se uz dovoljno okidača nekako navući, a zatim vježbati da ne zaglavite. Postoji mnogo različitih pristupa. U anglosaksonskom svijetu često se radi o razmišljanju o našim osnovnim vrijednostima i shvaćanju da smo navučeni na nešto što zaista „nismo mi“. U Aziji će se više fokusirati na opuštanje i dopuštanje emocijama i idejama da prođu nakon dubokih smirujućih uzdaha. U Južnoj Americi to može uključivati osjećaj da ste svi u ovome zajedno i da imate smisao za humor, itd. Različite kulture imaju različite preferirane načine da pomognu ljudima da se „otkače“, a svaka osoba je drugačija i pronaći će sama svoj put do emotivne agilnosti. Polazna tačka je uviđanje univerzalnosti navlačenja i zaglavljivanja kada izazov postane dovoljno velik – a suočavanje sa svojim greškama je definitivno izazov.
OD EMOTIVNOG DO RACIONALNOG: BEZ OSUDE, VALIDACIJA, RASUĐIVANJE I DAREŽLJIVOST
Postoji li način da se pomogne nekome da se pomakne nakon što se navuče i izbjegne da ostane zaglavljen?
Postoji, i primijetiti ćete da ljudi koji imaju dugogodišnji odnos sa konsultantima ne reaguju tako loše kao ljudi koji ih prvi put sretnu. Dobro je poznato u odnosu konsultant-učenik da je sesija nakon posla jednako važna kao i vrijeme na gembi. To je vrijeme kada se ideje raspakuju, uvjerenja ispituju, učenje se razmatra i odnos se uspostavlja.
Iskusni konsultanti znaju da je njihova uloga da vam pomognu da od zaglavljenosti postanete racionalni. Takođe, znaju da su im potrebni dobri odnosi da bi podučavali. Drugim riječima, moraju uspostaviti povjerenje. Kako to mogu učiniti kada je ključni dio njihovog posla ukazivanje na greške? Naravno, teško je vjerovati nekome ko će učiniti da izgledaš kao budala u bilo kojem trenutku. Iskusni konsultanti to obično shvaćaju i imaju poznate protuotrove, kao što je neosuđivanje, validacija, rasuđivanje i spremnost na pružanje pomoći:
- Bez osude: kada je stavljena pod reflektor, osoba se osjeća osuđivanom – i od strabe sebe i od strane drugih. Njihova slika o sebi je napadnuta, što je ono što pokreće odbrambene emocije. Konsultant to razumije, pa pokušavaju da ne izražavaju osudu ljudi – umjesto toga se fokusiraju na situaciju. Ukazuju, objašnjavaju, pokušavaju izbjeći direktno osuđivanje (dovoljno je samoosuđivanja svuda oko nas).
- Validacija: konsultant će također potvrditi vaš trud razumijevanjem onoga što ste uradili u kontekstu. Razumjeti ne znači složiti se. To znači reći, u ovim uslovima, razumijem zašto ste to uradili. Imalo je smisla. Možda neće uspjeti jer postoje drugi faktori koje treba uzeti u obzir, različite teorije koje treba zamisliti ili promjene okolnosti, ali niste idiot zato što ste to probali. Srećom, bili ste tamo u to vrijeme i preuzeli ste odgovornost za ovo, a sada razmotrimo prioritete i opcije.
- Rasuđivanje: razgovori u pogonu su kao hodanje s dvije strane rijeke. Jedna strana je razumna teritorija, na kojoj obično razgovarate o prioritetima i opcijama. Druga strana rijeke je teritorija nesigurnosti, gdje ljudi diskutuju ili pokazuju svoju nesigurnost na mnoštvo načina. Ostanak u mindsetu koji ne osuđuje i validira ljude je način na koji iskusni konsultanti pokušavaju da vrate razgovor na racionalnu teritoriju i zadrže ga tamo koliko god mogu.
- Dostupni i spremni pomoći: dok razvijate odnos sa konsultantom, često otkrijete da oni uopće nisu strogi likovi kakvim ste ih isprva smatrali. Često su vam na raspolaganju kada god se obratite i spremni su pomoći savjetima i političkom podrškom. Obično imaju malo formalne moći, ali veliki uticaj i ne stide se da ga iskoriste da pomognu svojim učenicima da napreduju. Povjerenje raste iz mnogih sukoba u kojima se borimo zajedno, dok pomažemo jedni drugima.
ODMRZNI – PROMIJENI – PONOVO ZAMRZNI
Najrobusniji model promjene koji imamo ostaje model Kurt Lewin-a „odmrzni-promijeni-ponovo zamrzni“. Još 1940-ih zamislio je da promijeni oblik bloka leda tako što će ga prvo otopiti, zatim ga izliti drugačije, a zatim ponovo zamrznuti u novi oblik. Tokom decenija, ljudi su tražili i isprobavali mnoge pristupe odmrzavanju, koji se u suštini svode na to da drugi shvate neophodnost promjene, da razmisle o uticaju za njih i da se uključe, a zatim da se mijenjaju, sužavaju na konkretno stanje prije/poslije promjena i dopuste ljudima da izraze svoje sumnje i poteškoće dok to ne isprobaju i eksperimentišu sami, i konačno ponovno zamrzavanje, što znači da ljudi usvajaju novi način rada kao novu normalu. Ponovno zamrzavanje počinje da se dešava kada neko ko je iskusio promjenu počne da je prodaje drugoj osobi koja nije.
Fizičke slike su zavaravajuće. Promjena nije samo racionalna; takođe je emotivna. Odmrzavanje se odnosi na kontrolu odbrambenih reakcija koliko i na objašnjavanje potrebe za promjenom. Promjena podrazumijeva održavanje motivacije dok ljudi doživljavaju neuspjehe i nazadovanja u svojim pokušajima. Ponovno zamrzavanje zahtijeva od ljudi da se posvete novom načinu razmišljanja i rada i integrišu ga u svoju sliku o sebi – potreban je osjećaj postignuća i priznanja od strane drugih, više emocija.
Kaizen doslovno znači promjena na bolje. Rad na uspostavljanju kaizen duha rađa se iz optimizma traženja „boljeg“, ali također moramo shvatiti da promjena izaziva negativne emocije i odbrambene reakcije – sve je to normalno. Bolje razumijevanje emocija uključenih u kaizen proces može nam pomoći da ubrzamo kaizen kroz cijelo poslovanje. Možemo se fokusirati i na pomaganje ljudima u radu na vlastitoj emotivnoj agilnosti, kao i na prepoznavanju onoga što im može pomoći kada zaglave.
Ne postoji čarobni recept za rukovanje emocijama, i želimo završiti ovaj članak naglašavajući moć svijesti o emocijama kako bismo osigurali uspješnu lean transformaciju.
Za promjenu, bilo da je mala (kaizen) ili radikalna (kaikaku), trebati će vam raspoloženje u kojem mogu teći razgovori, koje će omogućiti lideri koji ne osuđuju, validiraju, rasuđuju, i koji su dostupni i spremni pomoći. To će osigurati stanje mira, povjerenja i ambicije, u kojem timovi mogu njegovati svoj talent. Ako ne priznamo emotivnu stranu lean transformacije, teško ćemo iskoristiti puni potencijal našeg talenta.
Članak „Emotions on the gemba“, autora Michael Balle i Fabian Sampayo, preveden je sa portala Planet Lean.
