Kao profesor na fakultetu redovno obučavam doktorante. U psihologiji i većini oblasti nauke, studentima se dodeljuju projekti u ranoj fazi studija i uče ključne veštine kroz model pripravničkih radova. Mnogi nastavljaju sa projektima koji se odnose na konkretnije istraživačke ciljeve i na kraju ih nauče da osmisle svoje studije. To je spor i mukotrpan proces. Svaki korak, od razvoja ideje i dizajna do analize podataka i izvještavanja, zahtijeva puno nadzora. Generalno bi bilo brže da direktori laboratorija umjesto toga zaposle radnike da izvode ove studije ili da sami na sebe prebace teret obavljanja ovih poslova.
Međutim ko bi onda obučavao sljedeću generaciju naučnika?
Menadžeri koji imaju poteškoća s delegiranjem zadataka mogu naučiti iz ovog procesa – posebno ako je vaš posao postao ogroman ili vam je potreban neko ko će vam pomoći kada ste van grada. Najteži dio kod delegiranja zadatka nekome je vjerovati da će biti dobro obavljen. Mnogi menadžeri nerado predaju svoje odgovornosti nekome ko možda neće ispuniti ta očekivanja.
Ali postoji problem sa ovim načinom razmišljanja. Menadžeri treba da prestanu da smatraju da je delegiranje prenos odgovornosti. Ako to učinite, tada ćete svojim zaposlenima dodijeliti zadatke visokog nivoa samo kada nemate vremena da ih obavite. Do tada, sve ćete raditi sami. Ovo nije neuobičajeno ponašanje. Na kraju krajeva, vi vjerovatno bolje radite svoj posao od vaših direktnih podređenih, koji imaju manje iskustva u vašoj ulozi.
Problem sa ovim stilom delegiranja je u tome što vaše zaposlenike priprema za neuspjeh. Trener ne bi dozvolio sportisti da uđe u veliku utakmicu bez da prethodno intenzivno trenira. Menadžeri bi trebali dijeliti isti mentalitet. Kada nekome dodijelite zadatak po prvi put – bez prethodne obuke – jednostavno zato što niste u prilici da ga sami izvršite, njegove šanse za uspjeh su male. Takođe rizikujete da narušite moral tima. Zaposleni bi mogli steći utisak da nisu sposobni za složen posao ako su previše opterećeni zadatkom.
Kao menadžer, centralni dio vašeg posla je obuka i razvoj ljudi. Ovo uključuje ljude koji žele da jednog dana pređu u liderske uloge, slične vašim. Kada preuzimate način razmišljanja mentora umjesto menadžera delagirajući poslove prirodno ćete tražiti načine da date malo više odgovornosti ljudima koji rade za vas. Onim ljudima koji se trude i pokazuju želju za radom treba davati više prilika i još zahtjevnijih zadataka.
Za početak, pokušajte procijeniti ko u vašem timu zaista želi napredovati u organizaciji i odredite njihova glavna područja interesovanja. Napravite razvojni plan za njih i zapišite vještine koje će im trebati kako bi postigli svoje ciljeve. Zatim se fokusirajte na to da im date zadatke koji zahtijevaju te vještine, kao i sve zadatke za koje mislite da su radoznali da istraže. Ljudima je često potreban poticaj da se fokusiraju na svoje slabosti – posebno one za koje su uvjereni da im ne idu od ruke.
Strukturirajte iskustvo tako da vaši zaposlenici mogu svojim radom da dođu do izazovnog zadatka. Dajte im seriju vježbi. Kada prvi put nekome predstavite zadatak možda biste željeli da ga doživi kao učenje uz vas. Pustite ih da vas prate dok objašnjavate neke od ključnih tačaka. Zatim im dajte dio da urade sami uz vaš nadzor. Pustite ih da nose puni teret samo kada osjetite da su spremni.
Na primjer, možda želite nekoga naučiti kako voditi sedmični sastanak o napretku u frimi kada vi niste tu. Počnite tako što ćete ih obučavati kada ste u firmi. Neka vas gledaju kako formulišete dnevni red i razmišljate o pitanjima o kojima će se raspravljati. Zatim, sljedeći put, neka kreiraju svoj vlastiti plan, ali ga kritikujte. Dajte im priliku da vode dio sastanka uz vaš nadzor. Na taj način su spremni da sami održe cijeli sastanak kada za to dođe vrijeme. Čineći to, oboje pomažete svom timu da postigne ciljeve u karijeri i obučavate ih da preuzmu neke od vaših vlastitih odgovornosti.
Preuzimanje nekih od vaših radnika kao učenika je naporno. Trebat će vam dodatno vrijeme iz vaše već zauzete sedmice. Morat ćete prvo pažljivo provjeriti njihov rad kako biste bili sigurni da je u skladu sa vašim standardima. Morat ćete ih naučiti ne samo kako da rade zadatke, već i zašto se zadaci rade na taj način. Morat ćete ih pozvati da vam pomognu u rješavanju problema koji proizlaze iz posla koji su obavili, jer praksa je način na koji će učiti. I vaša vlastita produktivnost može usporiti kao rezultat vremena koje provodite mentorirajući druge.
Međutim, kada ovu vrstu obuke učinite redovnim dijelom svog posla, delegiranje zadataka postaje lako. Stvorit ćete tim saradnika od povjerenja koji mogu uskočiti i pomoći kada ste preopterećeni ili izvan kancelarije. I, kao dodatni bonus, pripremili ste i svoje nasljednike. Uostalom, kako stara poslovica kaže, ako ne možeš biti zamijenjen, ne možeš biti unapređen.
Članak “How to Stop Delegating and Start Teaching” autora Art Markman-a preveden je sa portala Harvard Business Review.
