Često imamo priliku raditi sa liderima koji imaju velike i kreativne ideje, ali zapravo ne razumiju radnje ili implementaciju. Te ljude ne zanimaju bezbrojni detalji koji pomažu u ostvarenju inicijativa ili brige zbog komplikacija koje se mogu dogoditi: pretpostavljaju da je uspjeh neizbježan i da će se članovi njihovog tima nositi sa bilo kakvim zaostacima ili preprekama. Iako je dobro osjećati da vaš lider ima povjerenje u vas; ovaj nedostatak razumijevanja lidera može izazvati kod zaposlenika osjećaj frustracije ili napuštenosti kad se suoče sa škakljivim situacijama ili naiđu na prepreke prilikom provođenja tih ideja.
Umjesto da unaprijed osudimo vizionarske lidere i možda izazovemo bijes ili stav odbrane – preko ova tri načina možete dobiti njihovu podršku.
Saslušajte ih u pažljivo i preusmjerite na njih njihov entuzijazam.
U jednoj organizaciji sa kojom sam sarađivao, šefica osoblja bila je duboko frustrirana strasnom predanošću njenog izvršnog direktora vlastitim idejama i njegovom nespremnošću da prepozna ili se bori sa detaljima novih inicijativa koje je tražio od organizacije. Još gore, on je uobičajeno ignorisao previranja koja je prouzrokovao prebacujući svoj fokus i intenzitet sa jedne inicijative na drugu, naizgled hirom. A kad je šefica osoblja pokušala objasniti probleme sa kojima će se suočiti dok je izvršavala njegove vizije, izvršni direktor mislio je da joj nedostaje uvida i da je negativna. Stoga sam je ohrabrio da ne ukazuje na probleme, već da raspravu započne demonstracijom svoje predanosti rezultatima koje je izvršni direktor želio, postavljajući potvrdna pitanja poput: „To zvuči uzbudljivo! Recite mi kako vidite da to funkcioniše“ i „Kakvi biste željeli da ishodi budu kako bismo postigli najbolje moguće rezultate?“ Ovi poticaji ohrabrili su izvršnog direktora da detaljnije proširi svoje ideje i često su dopuštali šefici osoblja da iznosi relevantne stavove o drugim inicijativama kako bi mogla izazvati promišljenije odgovore izvršnog direktora.
Suzdržite se od detaljnog opisivanja kompleksnosti izvršnog procesa kada su lideri još u konceptualnoj fazi.
U drugoj klijentskoj kompaniji, potpredsjednik je osjetio da ga njegova šefica, predsjednica, napušta jer ne može da se izbori sa zahtjevima za provedbe za koje nije vjerovala da su moguće. Prema potpredsjedniku se ponašala kao da je nepotrebno zabrinut, nije pokazivala da ima problem. Potpredsjednik je shvatio da će, ako unaprijed postavi previše pitanja, predsjednica biti odbojna i nekooperativna, pa je naučio da kaže da će se vratiti ubrzo sa nacrtom plana koji će predsjednica pregledati. Potpredsjednik bi zatim žustro prelazio preko detalja, pokazujući kako se plan podudara sa njenim prioritetima i predstavljajući izbore za provedbu, sa pregledom prednosti i nedostataka, koje bi predsjednica mogla birati. S nečim konkretnim da reaguje, predsjednica je bila puno spremnija procijeniti mogućnosti i razmotriti najefikasnije alternative koje su predstavljene kao dio plana.
Često se pojavljujte i objasnite svoj napredak.
Budući da lideri velikih slika obično sami ne razmišljaju o detaljima ili ne prepoznaju krucijalne prepreke, mogu se predomisliti dok isplivaju implikacije njihovih direktiva. Pružanje periodičnog izvještavanja koje potvrđuje njihove ciljeve i željene ishode daje im priliku da se prilagode prije nego što se nagomila previše troškova ili poteškoća. Jedna liderica sa kojom sam surađivao imala je tendenciju davati upute koje nisu uvijek bile jasne ili praktične, ali bila je spremna promijeniti svoje stavove kada joj se predstave činjenice na terenu. Članovi njenog tima prepoznali su da gotovo nikada nije tolerisala odbijanje svojih ideja na početku, pa su razvili brze prototipe ili pilot implementacije koji su im dali rane rezultate na koje je mogla reagovati. Ovaj pristup također je omogućio osoblju da ukaže na probleme za koje ona nije mogla poreći da postoje.
Neki vizionarski lideri moraju osjećati da zadržavaju kontrolu; drugi nemaju strpljenja da nauče kako praktično znanje i iskustvo članova njihovog tima mogu poboljšati njihove koncepte. Ali dosljednim pokazivanjem podrške njihovim idejama, dijeljenjem samo onoliko detalja koliko ih oni mogu udobno probaviti i predstavljanjem pitanja i rezultata u fazama, možete im pomoći da tolerišu više rasprava i to čak ranoj fazi nekog procesa.
Članak „How to Work with a Leader Who Doesn’t Care About Details” autorice Liz Kislik je preveden sa Harvard Business Review.
