Koji je razlog širokog razdvajanja zaposlenih? Prema Gallupu, loše liderstvo je ključni uzrok.
Većina rukovodilaca – ne samo oni u Americi – prepoznaju da je jedan od njihovih najvećih izazova zatvaranje provalije između potencijala, ostvarenog talenta i energije ljudi koje vode. Kako je rekao jedan izvršni direktor: „Imamo veliku radnu snagu koja ima apetita da dobro odradi posao na bilo kojoj poziciji unutar hijerarhije. Ako ih možemo transformisati – iskoristiti ih kroz efikasno liderstvo – imaćemo mnogo ljudi koji čine puno dobra.“
Naravno, menadžeri ne namjeravaju biti loši lideri. Problem je u tome što im nedostaje samo jasno razumijevanje promjena koje bi bile potrebne da bi se u svima pokazalo najbolje i postigao visok učinak. Vjerujemo da vođe ovo razumijevanje mogu dobiti kroz pristup koji nazivamo „liderstvom plavog okeana“. Oslanja se na naša istraživanja strategije plavog okeana, našeg modela za stvaranje novog tržišnog prostora pretvaranjem ne-kupaca u kupce, i primjenjuje svoje koncepte i analitičke okvire kako bi pomogao vođama da oslobode plavi okean neiskorištenih talenata i energije u svojim organizacijama – brzo i na niskom nivou troškova.
Osnovni uvid je u tome da se liderstvo, u osnovi, može smatrati uslugom koju ljudi u organizaciji „kupuju“ ili „ne kupuju“. Svaki vođa u tom smislu ima kupce: šefove kojima vođa mora pružiti performanse i sljedbenike kojima su potrebna liderstva i podrška vođe. Kad ljudi cijene vaše prakse vođenja, oni zapravo kupuju vaše liderstvo. Nadahnuti su da se istaknu i ponašaju se predano. Ali kad zaposlenici ne kupuju vaše liderstvo, oni se odvajaju i postaju neprilagođeni istom. Jednom kada smo počeli razmišljati o liderstvu na ovaj način, počeli smo uviđati da koncepti i okviri koje razvijamo kako bismo stvorili novu potražnju pretvaranjem ne-kupaca u kupce mogu biti prilagođeni kako bi pomogli vođama da pretvore zaposlenike koji nisu angažirani u angažovane.
U proteklih 10 godina mi i Gavin Fraser, stručnjak za Blue Ocean Strategy Network, razgovarali smo sa stotine ljudi u organizacijama kako bismo shvatili gdje liderstvo propada i kako se ono može transformirati, čuvajući najdragocjeniji resurs vođa: vrijeme. U ovom članku predstavljamo rezultate našeg istraživanja.
Ključne razlike od konvencionalnih pristupa liderstva
Liderstvo plavog okeana brzo donosi promjenu snage liderstva. Razlikuje se od tradicionalnih pristupa razvoju liderstva na nekoliko sveobuhvatnih načina. Evo tri najistaknutija:
Fokus je na djelima i aktivnostima.
Tokom godina mnoga istraživanja stvorila su uvid u vrijednosti, kvalitete i stilove ponašanja koje čine dobro liderstvo, a oni su činili osnovu razvojnih programa i podučavanja rukovoditelja. Implicitna pretpostavka je da se promjene u vrijednostima, kvalitetama i stilovima ponašanja u konačnici prevode u visoke performanse.
Ali kad se ljudi osvrnu na te programe, mnogi se bore da pronađu dokaze o značajnim promjenama. Kako je rekao jedan izvršni direktor: „Bez godina predanog napora, kako možete transformisati karakter osobe ili osobine ponašanja? I možete li zaista izmjeriti i procijeniti prihvaćaju li lideri ove osobine i stilove? U teoriji da, ali u stvarnosti je to u najboljem slučaju teško.“
Suprotno tome, liderstvo plavog okeana fokusira se na postupke i aktivnosti koje vođe trebaju poduzeti kako bi pojačali motivaciju i poslovne rezultate svojih timova, a ne na to kakvi odnosno koji lideri trebaju biti. Ova razlika u naglasku je važna. Osjetno je lakše promijeniti postupke i aktivnosti ljudi nego njihove vrijednosti, kvalitete i osobine ponašanja. Naravno, mijenjanje aktivnosti vođe nije cjelovito rješenje, a imanje pravih vrijednosti, kvalitete i osobina ponašanja je također bitno. No, aktivnosti su nešto što svaki pojedinac može promijeniti, dobivši prave povratne informacije i smjernice.
Usko se povežite sa tržišnom stvarnošću.
Tradicionalni programi za razvoj liderstva imaju tendenciju da budu prilično generični i često su odvojeni od onoga za šta se firme zalažu u očima kupaca i od tržišnih rezultata koje ljudi očekuju. Suprotno tome, pod liderstvom plavog okeana, ljudi koji se suočavaju sa tržišnom realnošću mole se za njihov direktan doprinos tome na način da ih njihovi lideri ne sputavaju i da urade sve štp mogu da im pomognu da najbolje služe kupcima i drugim ključnim zainteresiranim stranama. A kada su ljudi angažirani u definiranju praksi vođenja koje će im omogućiti da napreduju, a te su prakse povezane sa tržišnom stvarnošću nasuprot kojoj trebaju nastupiti, oni su vrlo motivirani za stvaranje najboljeg mogućeg profila za vođe i stvaranje novih rješenja koja rade. Njihova voljna saradnja maksimizira prihvatanje novih profila za liderstvo, istovremeno smanjujući troškove implementacije.
Distribuirati liderstvo na svim nivoima upravljanja.
Većina programa liderstva fokusira se na rukovodioce i njihov potencijal za uticaj sada i u budućnosti. No, ključ uspješne organizacije je osnaživanje vođa na svim nivoima, jer se izvanredni organizacijski učinak često svodi na motivaciju i djelovanje srednjih i vođa prve linije, koji su u bližem kontaktu s tržištem. Kao što je rekao jedan viši izvršni direktor: „Istina je da mi, najviše rukovodstvo, nismo na terenu da u potpunosti uvažavamo srednje i akcije prve linije. Potrebni su nam efikasni lideri na svim nivoima kako bismo maksimalizirali korporativne performanse.“
Liderstvo plavog okeana dizajnirano je za primjenu na tri različita nivoa upravljanja: top, srednjem i prvoj liniji. Zahtijeva profile za vođe koji su prilagođeni vrlo različitim zadacima, stepenima moći i okruženjima koja se nalaze na svakom nivou. Proširivanje sposobnosti rukovođenja duboko na prvoj liniji oslobađa latentni talent i nagon kritične mase zaposlenih, a stvaranje snažnog distribuiranog liderstva značajno poboljšava performanse u čitavoj organizaciji.
Četiri koraka liderstva plavog okeana
Idemo sada razumjeti kako primijeniti liderstvo plavog okeana u praksi. Ono sadrži četiri koraka:
1. Procjenite svoju realnu sliku lidera
Uobičajena greška je da se razgovara o promjenama u rukovodstvu prije nego što se riješe razlike u mišljenjima oko onoga što lideri zapravo rade. Bez zajedničkog razumijevanja toga gdje liderstvo stoji, a što nedostaje, ne može se pokrenuti snažan slučaj promjene.
Postizanje ovog razumijevanja cilj je prvog koraka. To je oblik onoga što mi nazivamo platnima liderstva, analitičkim vizuelnim prikazima koji pokazuju kako menadžeri na svakom nivou ulažu svoje vrijeme i trud, kao i kako ih percipiraju kupci njihovog liderstva. Organizacija započinje proces stvaranjem platna za svaki od svoja tri nivoa upravljanja.
Za provedbu ovog projekta obično je odabran tim od 12 do 15 top menadžera. Odabrani ljudi trebali bi imati više funkcija i biti prepoznati kao dobri lideri u kompaniji kako bi tim imao trenutni kredibilitet. Zatim se tim razdvaja na tri manja podtima, svaki je fokusiran na jedan nivo i zadužen je za intervju sa relevantnim klijentima iz rukovodstva – i šefova i podređenih – osiguravajući da reprezentativni broj svakog od njih bude uključen.
Cilj je otkriti kako ljudi doživljavaju trenutno liderstvo i započeti razgovor u kompaniji o tome šta lideri rade i trebaju raditi na svakom nivou. Menadžeri nižeg i srednjeg menadžmenta pitaju se na koje postupke i aktivnosti – dobre i loše – troše većinu svog vremena i šta je ključno za motivaciju i učinak, ali ih vođe zapostavljaju. Važno je upoznati se sa specifičnostima; pravila takva kakva su moraju biti utemeljena na aktima i aktivnostima koji odražavaju specifičnu tržišnu stvarnost i ciljeve učinka svakog nivoa. To uključuje određenu količinu proučavanja i mjerenja do najsitnijih detalja.
U kompaniji koju ćemo nazvati British Retail Group (BRG), mnogi su ispitanici komentarisali da su srednji menadžeri provodili vrijeme igrajući se politike. Podtim fokusiran na taj nivo potaknuo je na pojašnjenje i otkrio da su dva akta uglavnom zaslužna za ovu presudu. Jedno je bilo da su lideri težili da podijele odgovornost među ljudima, što je stvaralo nesigurnost u pogledu odgovornosti – i određenu unutrašnju konkurentnost. Rezultat je bio puno upiranja prstom i percepcija da lideri okreću ljude jedni protiv drugih. Podtim je također otkrio da su lideri veći dio svog vremena provodili na sastancima sa višim rukovodstvom. To je navelo podređene da zaključe da su njihove vođe više zainteresovane za maksimiziranje političkog „face-time-a“ nego da budu prisutni kako bi ih podržali.
Nakon četiri do šest sedmica intervjua, članovi podtimova okupljaju se kako bi stvorili takve liderske profile udruživanjem svojih nalaza i utvrđivanjem, na osnovu učestalosti citiranja, dominantnih liderskih postupaka i aktivnosti na svakom nivou. Da bismo pomogli podtimovima da se usredotoče na ono što je zaista važno, obično tražimo ne više od 10 do 15 činova i aktivnosti po nivou. Oni se registriraju na vodoravnoj osi platna, a mjera u kojoj ih vođe rade su na vertikalnoj osi. Kapica od 10 do 15 spriječava da platno postane izjava svega i ničega.
Rezultat je gotovo uvijek iznenađujući. Nerijetko se može utvrditi da 20% do 40% djela i aktivnosti lidera na sva tri nivoa pružaju samo upitnu vrijednost onima iznad i ispod njih. Također je uobičajeno da se utvrdi da lideri nedovoljno ulažu u 20% do 40% djela i aktivnosti koje ispitanici na njihovom nivou navode kao važne.
U BRG-u, platna za top menadžere otkrila su da njihovi kupci misle da većinu svog vremena troše u osnovi na radnje i aktivnosti srednjeg menadžmenta, dok je platforma srednjih menadžera ukazivala na to da su lideri zaokupljeni zaštitom birokratskih postupaka. Vidjelo se da su vođe prve linije usredotočeni na to da pokušaju razveseliti svoje šefove radeći stvari poput odgađanja upita kupaca, što je zadovoljilo njihovu želju da imaju kontrolu. Kad smo pitali članove tima da opišu svako platno u sloganu, vježba koja je dio procesa, oni su označili vodeći profil prve linije „Molim šefa“, profil srednjeg menadžera „Kontroliši i igraj sigurno“ i profil senior menadžera „Fokusirajte se na dan za danom“.
Šta zapravo rade menadžeri srednjeg nivoa
Platna liderstva takva kakva su, pokazuju aktivnosti u kojima zaposlenici vide kako se lideri uključuju i količinu vremena i energije za koju misle da lideri troše na svaku od njih. Donje platno, za srednje menadžere u maloprodajnoj kompaniji BRG, otkriva da su ih ljudi smatrali izvršiteljima pravila koji igraju samo na sigurno.
Implikacije su bile depresivne. Najveće „aha“ za podtim bilo je to što se činilo da top menadžeri jedva da imaju vremena za obavljanje stvarnog posla top menadžmenta – razmišljanje, ispitivanje, prepoznavanje prilika na horizontu i pripremanje organizacije da ih kapitalizira. Suočeni s ponovljenim dokazima o nedostacima prakse vođenja, podtimovi nisu mogli braniti trenutne profile liderstva. Platna su dala snažan argument za promjene na sva tri nivoa; bilo je jasno da su to ljudi u cijeloj organizaciji željeli.
2. Razviti alternativne profile liderstva
U ovom trenutku podtimovi su željni istražiti kako bi učinkoviti liderski profili izgledali na svakom nivou. Da bi to postigli, vraćaju se ispitanicima sa dva seta pitanja.
Prvi set ima za cilj precizno odrediti u kojoj je mjeri svaki čin i aktivnost na platnu ili hladno mjesto (upija vrijeme vođe, ali dodaje malo ili nimalo vrijednosti) ili vruće mjesto (energizira zaposlenike i nadahnjuje ih da primijene svoje talente, ali trenutno nedovoljno ulažu lideri ili se o njima uopće ne govori).
Drugi set potiče ispitanike da razmišljaju izvan granica kompanije i usredotoče se na djelotvorna djela rukovođenja koja su primijetili izvan organizacije, posebno ona koja bi mogla imati snažan uticaj ako ih interni lideri usvoje na svom nivou. Ovdje se pojavljuju svježe ideje o tome šta lideri mogu raditi, a šta ne. Ovdje se, međutim, ne radi o poređenju sa korporativnim ikonama – vjerovatnije je da će lična iskustva zaposlenih stvoriti uvide. Većina nas je u svom životu naišla na ljude koji su imali nesrazmjerno pozitivan uticaj na nas. To bi mogao biti sportski trener, učitelj, izviđač, baka ili djed ili bivši šef. Ko god bili ti uzori, važno je da sagovornici navedu detalje koji postupci i aktivnosti za koje vjeruju da bi im dodali stvarnu vrijednost ako ih poduzmu njihovi trenutni lideri.
Za obradu nalaza iz drugog kruga intervjua, podtimovi primjenjuju analitički alat koji nazivamo Mreža liderstva plavog okeana (vidi istoimeni dokaz). Za svaki nivo rukovodstva rezultati intervjua uključuju se u ovu mrežu. Tipično započinjemo sa akcijama i aktivnostima na hladnim tačkama, koje ulaze u kvadrante Eliminirati ili Smanjiti, ovisno o tome koliko ih ispitanici negativno ocjenjuju. Ovo odmah energizira podskupine, jer ljudi odmah uočavaju blagodati zaustavljanja vođa da rade stvari koje dodaju malu ili nikakvu vrijednost. Smanjivanje tih aktivnosti također daje vođama vrijeme i prostor koji su im potrebni da podignu svoju igru. Bez te prostorije za disanje, postepena promjena u snazi vođe ostala bi uglavnom željena, s obzirom na ionako veliki broj vođa. Sa hladnih tačaka prelazimo na žarišta koja ulaze u kvadrant Povećati ako uključuju trenutne radnje ili aktivnosti ili Stvaranje za one koje vođe trenutno uopće ne izvode.
Mreža liderstva plavog okeana analitički je alat koji izaziva ljude da razmisle o tome koje postupke i aktivnosti lideri trebaju manje raditi jer koče ljude, a koje bi trebali činiti više jer ohrabruju ljude da daju sve od sebe. Trenutne aktivnosti iz profila „kakvi jesu“ lidera (koje mogu dodati vrijednost ili ne), zajedno s novim aktivnostima za koje zaposlenici smatraju da bi im dodale veliku vrijednost ako ih vođe počnu raditi, dodijeljene su u četiri kategorije u mreži. Organizacije zatim koriste mreže da bi razvile nove profile efikasnog liderstva.
Ovim unosom podtimovi izrađuju dva do četiri buduća platna za svaki nivo liderstva. Ovi analitički vizuelni prikazi ilustriraju liderske profile koji mogu podići individualne i organizacijske performanse i uspoređuju ih sa onim kakav jest. Podtimovi proizvode niz modela liderstva, umjesto da se zaustave na jednom skupu mogućnosti, da bi temeljito istražili novi prostor liderstva.
3. Odaberite buduće profile liderstva.
Nakon dvije do tri sedmice crtanja i precrtavanja svojih platna za liderstvo, podtimovi ih predstavljaju na onome što nazivamo „sajmom liderstva“. Učesnici sajma uključuju članove odbora i rukovodioce visokog, srednjeg i prvog nivoa.
Događaj započinju članovima prvobitnog seniorskog tima koji naporima opisuju postupak i predstavljaju tri platna takva kakva jesu. Pomoću ta tri vizuelna prikaza tim utvrđuje zašto su promjene neophodne, potvrđuje da su uzeti u obzir komentari ispitanika na svim nivoima i postavljeni u kontekstu budućih profila liderstva koji se mogu razumjeti i uvažiti. Iako platna takva kakva često predstavljaju otrežnjujuću stvarnost, kao što su to učinila u BRG-u, liderski profili se prikazuju i raspravljaju samo na agregatnom nivou. To pojedine lidere čini otvorenijima za promjene, jer osjećaju da su svi u istom čamcu.
S postavljenim scenama, podtimovi predstavljaju buduće profile, vješajući svoja platna na zidove kako bi ih publika mogla lako vidjeti. Tipično je da će prvo biti podteam koji se fokusirao na vođe prve linije. Nakon prezentacije, polaznicima se daju tri post-it bilješke i kaže da jednu stave pored svog omiljenog liderskog profila. A ako to platno smatraju posebno primamljivim, na njega mogu staviti do tri post-a.
Nakon što svi glasaju, visoki rukovodioci kompanije ispituju prisutne zašto su tako glasali. Zatim se isti postupak ponavlja za dva druga nivoa rukovodstva. (Lakše se bavimo svakim nivoom odvojeno i uzastopno, a to na taj način povećava podsjećanje glasača na raspravu.)
Nakon otprilike četiri sata svi koji prisustvuju imaju jasnu sliku trenutnog liderskog profila na svakom nivou, završene mreže liderstva plavog okeana i odabir budućih liderskih profila koji bi mogli stvoriti značajnu promjenu u učinku liderstva. Naoružani ovim informacijama i glasovima i komentarima prisutnih, sazivaju se top menadžeri ispred sajamske sobe i odlučuju na kojem će se budućem liderskom profilu ići dalje na svakom nivou. Zatim se vraćaju i objašnjavaju svoje odluke učesnicima sajma.
U BRG-u je više od 125 ljudi glasalo na profilima, a posjetioci sajma su sa oduševljenjem odradili zadatke. Slogan za budući profil lidera prve linije (gore) bio je „Presjeci nepotrebno“. U ovom profilu vođe prve linije nisu preusmjerili veliku većinu upita kupaca na srednji menadžment i proveli su manje vremena skačući kroz proceduralne obruče. Njihovo je vrijeme bilo usmjereno na osposobljavanje osoblja u prvoj liniji da ispuni obećanja kompanije na licu mjesta, riješi probleme kupaca, brzo pomogne kupcima u nevolji i izvrše smislene unakrsne prodaje – činovi vođe i aktivnosti koji su otpustili radnike u prvoj liniji bili su sigurni da će oduševiti kupce i imati direktan uticaj na dno kompanije.
„Oslobodite, trenirajte i osnažite“ bio je slogan budućeg profila srednjeg menadžmenta (gore). Ovdje su se vrijeme i pažnja lidera preusmjeravali s kontrole na podršku zaposlenicima. To je uključivalo uklanjanje i smanjivanje niza nadzornih aktivnosti – poput traženja sedmičnih izvještaja o primljenim pozivima kupaca i utrošenih sredstava na uredske potrepštine – koje su iscrpljivale energiju ljudi i držale vođe prve linije na radnom stolu. Profil je također uključivao nove akcije usmjerene na upravljanje, širenje i integriranje znanja vođa prve linije i njihovog osoblja. U praktičnom smislu, to je značilo trošenje mnogo više vremena na pružanje ličnih predavanja i povratnih informacija.
Slogan budućeg profila višeg menadžmenta (gore) bio je „Delegirajte i planirajte budućnost kompanije“. Resetovanjem akata i aktivnosti prve linije i srednjih menadžera, top menadžeri bi se oslobodili da posvete značajan dio svog vremena razmišljanju o široj slici – promjenama u industriji i njihovim implikacijama na strategiju i organizaciju. Oni bi trošili manje vremena na gašenje požara.
Članovi odbora koji su prisustvovali sajmu liderstva snažno su osjećali da budući profili liderstva podržavaju interese kupaca, kao i ciljeve profita i rasta dioničara. Vođe prve linije bili su energični i spremni za napredovanje. Top menadžeri prešli su od osjećaja odvučenosti pod valovima zbog svih dužnosti srednjeg menadžmenta koje su morali koordinirati i kojih se moraju pobrinuti, do osjećaja kao da konačno mogu glavu podići iznad vode i vidjeti ljepotu okeana koju moraju zacrtati.
Najizazovniji budući vodeći profil bio je profil srednjeg menadžmenta. Otpuštanje kontrole i osnaživanje ljudi ispod njih može biti teško za ljude u ovom organizacionom sloju. Ali budući profili i prve linije i višeg menadžmenta pomogli su da se očisti put ka promjenama na ovom nivou.
4. Standardizovati nove prakse vođenja
Po završetku sajma, izvorni članovi podtima saopštavaju rezultate ljudima s kojima su razgovarali i koji nisu bili na sajmu.
Organizacije zatim distribuiraju dogovorene buduće profile vođama na svakom nivou. Članovi podtima održavaju sastanke s vođama kako bi ih proveli kroz njihova platna, objašnjavajući šta treba eliminirati, smanjiti, povećati i stvoriti. Ovaj korak pojačava ulog koji je inicijativa izgrađivala informiranjem lidera širom organizacije o ključnim nalazima u svakom koraku procesa i prisvajanjem mnogih od njih za doprinos. I budući da je svaki lider u stvari kupac drugog nivoa liderstva, svi menadžeri će raditi na promjeni, znajući da će njihovi šefovi raditi istu stvar na osnovu podataka koje su direktno dali.
Tada se lideri terete da poruku prenose svojim direktnim izvještajima i objašnjavaju im kako će im novi profili vođe omogućiti da budu efikasniji. Da bi im novi profili bili na umu, buduća platna istaknuta su na vidno mjesto u uredima vođa i njihovim izvještajima. Vođe imaju zadatak održavati redovne mjesečne sastanke na kojima prikupljaju povratne informacije svojih direktnih izvještaja o tome koliko dobro izvršavaju prelazak na nove profile. Svi komentari moraju biti ilustrovani konkretnim primjerima. Da li je lider smanjio radnje i aktivnosti koje je trebalo eliminirati i smanjiti u novom profilu liderstva? Ako da, kako? Ako ne, u kojim je slučajevima još uvijek sudjeluje u njima? Isto tako, da li se više fokusira na ono što dodaje vrijednost i radi nove aktivnosti na profilu? Iako sastanci u početku mogu biti uznemirujući – kako za zaposlene koji moraju kritizirati šefa, tako i za šefove čije su postupci izloženi nadzoru – ne prođe mnogo vremena prije nego što timski duh i uzajamno poštovanje zavladaju, kao što svi ljudi vide kako promjene u liderstvu pozitivno utiču na njihov učinak.
Kroz promjene koje su naglasili budući profili, BRG je uspio produbiti svoju lidersku snagu i postići visok učinak po nižim troškovima. Razmotrite rezultate proizvedene samo na prvoj liniji: troškovi BRG-a za preko 10.000 zaposlenih u prvoj liniji opao je sa oko 40% na 11% u prvoj godini, smanjivši troškove zapošljavanja i obuke za oko 50%. Ukupna ušteda, uključujući onu od smanjenih izostanaka, te je godine iznosila više od 50 miliona dolara. Povrh toga, ocjene zadovoljstva kupaca BRG-a popele su se za preko 30%, a vođe na svim nivoima izvijestili su da se osjećaju manje pod stresom, energičnijim zbog svoje sposobnosti djelovanja i sigurnijima da daju veći doprinos kompaniji, kupcima i ličnom razvoju.
Izvršenje je ugrađeno u četiri koraka
Svaka inicijativa za promjenu suočava se sa skepticizmom. Shvatite to kao sindrom „sagnite se – evo ga opet“. Iako se liderstvo plavog okeana u početku susreće s takvom reakcijom, ono joj se suprotstavlja ugradnjom dobrog izvršenja u proces. Četiri koraka temelje se na principima poštenog procesa: angažman, objašnjenje i jasnoća očekivanja. Moć ovih principa ne može se precijeniti, a opširno smo pisali o njihovom uticaju na kvalitet izvršenja više od 20 godina.
Lideri na svim nivoima izvijestili su da se osjećaju manje pod stresom, energičnijim zbog svoje sposobnosti djelovanja i sigurnijim da daju doprinos kompaniji.
U kontekstu razvoja liderstva, primjenom poštenog procesa postiže se otkup i vlasništvo nad budućim liderskim profilima i gradi povjerenje, pripremajući teren za provedbu. Principi se primjenjuju na više načina, a najvažnije prakse su:
- Poštovani top menadžeri predvode proces.
Njihove obaveze nisu ceremonijalne; vode intervjue i crtaju platna. To snažno ukazuje na važnost inicijative, koja čini da se ljudi na svim nivoima osjećaju poštovano, a top menadžerima daje visceralni osjećaj o tome koje radnje su potrebne da bi se stvorila stepenasta promjena u učinku rukovodstva. Evo tipične reakcije zaposlenika: „Isprva sam mislio da je ovo samo jedna od onih inicijativa u kojima uprava voli razgovarati o potrebi za promjenama, ali onda se u osnovi vraća na ono što je uvijek radila. Ali kad sam vidio da vodeći top menadžeri pokreću postupak i zasuču rukave da poguraju promjenu, pomislio sam u sebi: ‘Hm … oni to konačno mogu ozbiljno shvatiti’.“
- Ljudi su angažovani u definisanju onoga što lideri trebaju raditi.
Budući da se budući profili generišu na osnovu vlastitih podataka zaposlenih, ljudi imaju povjerenja u izvršene promjene. Proces ih također čini dublje angažovanim sa svojim vođama, jer imaju veće vlasništvo nad onim što njihovi lideri rade. Evo što su nam ljudi rekli: „Top menadžment je rekao da će doći i razgovarati s ljudima na svim nivoima kako bi razumjeli naše potrebe i na osnovu toga postupati, kako bismo mogli napredovati. I pomislila sam, ‘Vjerovat ću kad neko dođe kucati na moja vrata.’ A onda su pokucali.“
- Ljudi na svim nivoima imaju pravo glasa u konačnoj odluci.
Dio organizacije na tri nivoa upravljanja dobiva pravo glasa pri odabiru novih liderskih profila. Iako top menadžeri imaju konačnu riječ o budućim profilima i možda neće odabrati one koji imaju najviše glasova, od njih se traži da pred svim prisutnim daju jasno i glasno obrazloženje svojih odluka. Evo nekoliko tipičnih povratnih informacija: „Sumnje koje smo imali da su naši komentari samo plaćeni su se raspršile kad smo vidjeli kako su naši unosi uneseni u buduće profile. Tada smo shvatili da su se čuli naši glasovi.“
Liderstvo plavog okeana postiže transformaciju s manje vremena i truda, jer vođe ne pokušavaju promijeniti svoje osobine.
- Lahko je procijeniti ispunjavaju li se očekivanja.
Jasnoća o tome šta treba promijeniti da bi se prešlo sa postojećeg na buduće profile liderstva, olakšava praćenje napretka. Mjesečni sastanci pregleda među vođama i njihovi izravni izvještaji pomažu organizaciji da provjeri napreduje li. Otkrili smo da ti sastanci vođe održavaju poštenima, motiviraju ih da nastave s promjenama i grade povjerenje kako u proces, tako i u iskrenost vođa. Prikupljanjem povratnih informacija sa tih sastanaka, najviše rukovodstvo može procijeniti koliko brzo lideri prelaze sa svojih postojećih na svoje buduće profile liderstva, što postaje ključni input u godišnjim procjenama učinka. To je ono što ljudi kažu: „Sa vizuelnim prikazom naših starih i novih liderskih profila na jednoj stranici možemo lako pratiti napredak u prelasku sa starog na novi. U njemu svi mogu jasno vidjeti tačno gdje se nalazimo u smanjivanju jaza.“
U osnovi, poklon koji daje ovaj proces je povjerenje i dobrovoljna saradnja, kao i kvalitet što je od vitalnog značaja za odnos vođa i sljedbenika. Svako ko je ikada radio u nekoj organizaciji razumije koliko je povjerenje važno. Ako vjerujete procesu i ljudima za koje radite, spremni ste se potruditi i dati sve od sebe. Ako im ne vjerujete, držat ćete se slova zakona koje obvezuje vaš ugovor s organizacijom i posvetiti svoju energiju zaštiti svog položaja i borbi oko terena, a ne osvajanju kupaca i stvaranju vrijednosti. Ne samo da će se vaše sposobnosti izgubiti, već će često raditi protiv napretka vaše organizacije.
Postati vođa plavog okeana
Ne prestajemo biti zapanjeni talentom i energijom koju vidimo u organizacijama koje proučavamo. Nažalost, jednako smo zaprepašteni koliko toga gubi loše rukovodstvo. Liderstvo plavog okeana može pomoći da se to zaustavi.
Platna liderstva daju ljudima konkretan, vizuelni okvir u kojem mogu isplivati na površinu i razgovarati o poboljšanjima koja lideri trebaju napraviti. Pravičnost postupka čini provedbu i praćenje tih promjena daleko lakšom nego u tradicionalnim pristupima od vrha prema dolje. Štaviše, liderstvo plavog okeana postiže transformaciju s manje vremena i truda, jer vođe ne pokušavaju promijeniti svoje osobine i razbiti navike svog života. Oni jednostavno mijenjaju zadatke koje izvršavaju. Još bolje, jedna od snaga liderstva plavog okeana je njegova skalabilnost. Ne morate čekati da rukovodstvo vaše kompanije pokrene ovaj proces. Kojem god nivou upravljanja pripadali, možete probuditi uspavani potencijal svojih ljudi provodeći ih kroz četiri koraka.
Jeste li spremni biti vođa plavog okeana?
Originalan članak možete pročiatati na linku.
