U punoj sobi MIT (Massachusetts Institute of Technology) studenata i osoblja, Vivienne Ming se do samog kraja drži svog stila. „Iskoristite kiborge“, kaže ona dok okreće idući slajd prezentacije koji plijeni pažnju čak i toj vrlo tehnički obrazovanoj publici. „Zaista, 15 do 25 godina od danas, kognitivna neuroprostetika će u osnovi promijeniti definiciju onoga što znači biti čovjek.“
Ming govori o temi koja je ovih dana najviše zanima kao suosnivača komapnije Socos koja se bavi mašinskim učenjem i gostujućeg naučnika Centra za teorijsku neuronauku Berkleyja. („Pa, da li doslovno mogu pogurati stvari u vaš mozak i napraviti vas pametnijim? Ako ste znatiželjni, odgovor je jedno nedvosmisleno da.“) No, govor je sadržavao mnogo više tema; budući da se Ming dotakla mnogih incijativa i tek pokrenutih biznisa sa kojima je bila uvezana, rješavajući probleme na raskrsnici napredne tehnologije, učenja i ekonomije rada.
Ona je poduzetnik, izvršni direkor i učitelj – sve su to uloge lidera – ali kada je pitamo o njenom stilu liderstva, ona se dvoumi. „Ono što sam naučila o sebi kao lideru, kao izvršnom direktoru, je – biću iskrena – da sam poprilično osrednji menadžer. Pokušavam raditi ispravne stvari, ali sam mnogo više fokusirana na probleme nego što sam na ljude, a to nije uvijek tako zdravo.“ Iako je potpuno sigurna u sebe, ona sebe ne identificira kao vrhunskog menadžera. Sretnija je kada sebe smatra naučnikom koji vlada podacima, kompjuterskim štreberom. Voli razgovarati o trikovima koje je izvela – poput izmjena koje je napravila na medicinskom uređaju svog sina, dijabetičara. Uradila je to kako bi mogla spojiti sve podatke i napraviti model predviđanja. Sada dobija informacije o tome da li će nivo glukoze u krvi opasti ili se povećati čak sat vremena unaprijed. To je vrlo koristan uređaj. „Da sam to učinila ispred kompanije medicinskih uređaja pacijentima prekršila bih nekoliko federalnih zakona“, smije se dok nam govori.
Ming je tehnički optimista. Ona vjeruje da će se svi prijašnji „nedodirljivi“ problemi moći riješiti kada se razviju potrebne serije alata. I odlučno je izabrala put kojim treba ići kako bi dala doprinos toj ideji, a to je da radi na svojim indvidualnim vještinama. „Dugo vremena sam pokušavala biti potpuni paket. Trošila sam mnogo energije pokušavajući voditi druge, donoseći sve ispravne odluke za svoj tim. A onda sam se pitala: Znaš šta? Ako mogu poboljšati ljude u područijima u kojim sama nisam dobra, onda se mogu fokusirati i na svoje snage. A moja snaga je kreativno rješavanje problema – uključujući i pisanje koda samostalno.“
Stav koji odaje nije onaj koji se očekuje kod tradicionalnog lidera preduzeća ili onaj koji se najčešće uči u programima razvoja vještina liderstva. A opet nema pogovora da se istinski odlične stvari završe zbog njene vještine da prepozna opcije i prikupi talent. Postoji razlog zašto je Centar za lidere MIT-a (MIT Leadership Center) pozvao da održi govor. Smatrano je da će njen pristup rješavanja velikih problema ostaviti dobar dojam na ciljanu publiku.
Tokom proteklih godina, kao direktor fakulteta i izvršni direktor Centra za lidere MIT-a, pokušavali smo staviti što bolju tačku na karakterističan stil liderstva koji stalno zapažamo oko nas. Nismo bili sigurni da li je to zato što provodimo mnogo vremena sa ljudima sa MIT-a ili je to zato što je u toku mnogo veći pomak, ali uticajni ljudi koje smo vidjeli, koji vode incijative koje mijenjaju svijet nisu pokazivali taj „old-school“ način liderstva – a i činilo se da to ne žele. Oprezno smo to nazvali liderstvo vođeno problemom i pokrenuli smo sve razgovore, proučavanje slučajeva i pregled literature koji spada u istraživački projekat liderstva.
Kako bi skratili veoma dugu priču, pronašli smo nekoliko uobičajnih karakteristika u radu lidera koji su vođeni problemom. Najznačajnija je ta da nijedan od tih lidera ne očekuje da privuče bilo kakve lične „pratioce“ – pomoću svoje harizme, statusa u hijerarhiji ili pristupom resursima. Umjesto toga, njihova metoda je da uzbude ostale oko bilo kojeg problema koji su identificirali kao zrelog za novo rješnje. Kada se zaljube u problem, pređu u poziciju lidera – i to nevoljno, onoliko koliko je potrebno da se riješi problem. Kako Ming kaže o svojim poduzetničkim poduhvatima: „Jedini razlog zašto to radim jeste zato što je to jedan nevjerovatno efikasan način da se utiče na svijet.“
Iz ovog početka „vođenog problemom“ slijede i druge razlike. Liderstvo postaje povremena aktivnost dok entuzijastični i stručni ljudi naprave korake po potrebi, u zavisnosti od potreba projekta, te snage članova tima postaju centar. Umjesto da budu potpuni generalisti, lideri slijede svoje stručnosti, dok dobijaju dovoljno znanja iz drugih oblasti kako bi uspostavili potrebne veze. Niko ne pretpostavlja da će život tima ili čak organizacije biti produžen radi samog sebe. Ljudi očekuju da budu uključeni u niz incijativa koje ih jednostavno spajaju i rastavljaju od saradnika. Dakle, u tom momentu je ključna karakteristika lidera znati kako da sastavi tim. Da bi se riješio problem, moraju se pronaći pravi talenti koje treba ubijediti da će projekat imati izvanredne rezultate. (Na kraju, talentovani ljudi uvijek imaju i druge mogućnosti.)
Vratimo se Vivienne Ming. U razgovoru nakon njenog govora, ponovno je pitana da opiše svoju ulogu u svojim ambicioznim projektima. „Vodim liderstvom“, počinje, a potom se brzo zabrinjava da li „zvuči previše samoorganizirajuće.“ Pojašnjava ono što je zamislila. „Pojavim se i riješim problem. Nadam se da to motiviše moje kolege da urade isto.“
Liderstvo je ono gdje se ne spominje taj naziv – čuli smo ovaj izraz toliko puta da sada zovemo ljude poput Ming „anti-liderski lideri“. No, iako smo počeli sa idejom da je to „MIT stil“, sada mislimo da je to stil koji je popularan u svijetu, bar u sredinima gdje se premija stavlja na inovacije. Ljudi poput Vivienne Ming se mogu pronaći na mnogim mjestima, fokusiraju se na prilike, osnažuju druge i organizuju, te rješavaju probleme. Zovite ih kako želite, ali ono što rade jeste liderstvo.
Originalan članak možete pročitati na linku.
