Put je prepun propalih transformacijskih programa koji su postavljeni na tradicionalan način: Lideri definišu objektive, dizajniraju projektni plan, slože se sa ključnim indikatorima performansi i regrutuju prave ljude. Mnogi izvršitelji, akademici i konsultanti se slažu da je stopa neuspjeha još uvijek previše visoka, te da organizacije ovo teško mogu dopustiti u razornim vremenima.
Da bi razumjeli vještine, način razmišljanja i sposobnosti iza uspješnih transformacija u današnjoj dinamičnoj atmosferi, EY i Oxford University su oformili istraživačku saradnju kako bi istražili šta je to potrebno da bi se vodila uspješna transformacija. Ispitali smo 935 glavnih službenika za iskustvo i 1.127 članova radne snage. Otprilike 50% od njih je predstavljalo uspješan transformacijski projekat a 50% neuspješan. Ispitanici su dolazili iz 23 zemlje, 7 industrija i 16 podindustrijskih sektora. Također smo proveli 25 temeljitih intervjua sa glavnim službenicima za iskustvo koji dolaze iz mnogih globalnih kompanija. Prije svakog intervjua, svaki lider je trebao da identifikuje tri kritične prekretnice u svojoj transformaciji. Intervjui su zatim bili fokusirani na svaki od njih, kako bi se razumjelo kada i zašto se dogodila, koje su akcije poduzete, i kako su one uticale na ishod transformacije.
Naše najvažnije otkriće je da je za uspješnu transformaciju potrebno da joj lideri pristupe na načine koji su dizajnirani da ublaže emotivne ozljede – i izazovu emotivnu predanost – uposlenika.
Šta čini transformaciju uspješnom – i neuspješnom
Uglavnom smo došli do zaključka da su sve transformacije počinjale na istom mjestu što se tiče emocija: uzbuđeno i optimistično. Dok su sve transformacije odmicale, pokazalo se da se pozitivne emocije smanjuju, a negativne povećavaju. Sve transformacije su teške, i samopouzdanje je osuđeno na pad. Ovo nije samo neizbježno, nego je i ključ za uspjeh transformacije: Povećanje stresa podiže performans (do neke tačke), i lideri koji uče iz svojih emocija mogu te lekcije prenijeti na transformaciju. Ovo održava zonu visoke performanse, koja ubrzava transformaciju.
Kako bi emocije bile akceleratori, a ne inhibitori transformacije, lideri moraju postaviti uslove na mjesto unaprijed kako bi transformacija mogla proći kroz “zonu pritiska”. Moraju kreirati psihološku sigurnost i konstruisati mehanizme kako bi se svi saslušali. Kako pritisak raste, podrška, kao što su sesije slušanja i treninzi zaposlenika, moraju da se povećavaju sa njim.
Bez odgovarajućeg povećanja psihološke sigurnosti i podrške, transformacije srljaju u propast. Radna snaga se osjeća anksiozno i iscrpljeno. Ljudi gube vjeru u transformaciju kada nema očaravajuće vizije, vidljivog napretka, i kada ne postoji praktična i emotivna podrška od lidera. Kada ključni dioničari i lideri izgube vjeru u transformaciju, mogu se početi distancirati od nje, u potrazi za načinom koji će smanjiti štetu njihovog osobnog brenda, te počinju raditi druge aktivnosti.
Sedam koraka za uspješnu transformaciju
Radna snaga snosi posljedice neuspjelih transformacija, i emotivna šteta može biti značajna kada uposlenici gube povjerenje u lidere i počinju biti skeptični u vezi nadolazećih pokušaja transformacije.
Izvučeni iz našeg istraživanja, nudimo vam sedam načina kojima lideri dovode svoje transformacije do uspjeha prioritizirajući emocije svojih uposlenika – kao i lične.
- Spoznajte neodrživi status quo.
Prvi korak svake transformacije je prepoznati da status quo nije održiv. Ovo zahtijeva hrabrost i sposobnost za sprovođenje emotivno neugodnih razgovora koji dovode do prihvatanja razlika između stanja u kojem ste sada i gdje želite biti sutra. Radi se o poboljšavanju sebe, na način da se postane svjestan kakvi načini razmišljanja i pretpostavke kreiraju vaš pogled na uspjeh i započinju transformacijsko emotivno putovanje.
Razumijevanje da status quo nije održiv može značiti da postavite sebe kao lidera na drugo mjesto, često fizički, kako bi vidjeli sebe, vašu kompaniju, i ostatak svijeta kojim upravljate drugačije. Izvršitelj iz oblasti industrijske robe široke potrošnje je demonstrirao ovu tačku u govoru o 10-dnevnom izvršnom putovanju u Silikonskoj Dolini:
Za mene je početak transformacije bilo putovanje u Silikonsku Dolinu. Mi iz vodećeg tima smo vidjeli kako svijet izgleda negdje drugo i shvatili kako je bio drugačiji i uspješan. Pomislili smo, ako ne uradimo ovo, bićemo gotovi za 10 godina. Govoreći u svoje ime, kada sam došao iz Silikonske Doline, morao sam se podvrgnuti dubokoj re-edukaciji.
- Distancirajte se od statusa quo.
Sljedeći korak je svjesno se distancirati od statusa quo. Prigrlite nepoznato i usvojite poniznost potrebnu za izazivanje načina razmišljanja i prepostavki koje imate o vašoj kompaniji i njenom trenutnom načinu rada, kao i o industriji i o tome šta čini uspjeh.
Ovaj korak je tu radi razumijevanja da vaš sopstveni ego želi biti ekspert i radi prepoznavanja važnosti bivanja otvorenim za učenje tokom transformacije. Ovdje se pojavljujuju emocije poput anksioznosti, straha i uzbuđenja, zbog toga što vaš identitet i status nisu u centru pažnje. Ne smijete gledati na nepoznavanje budućnosti kao na slabost, nego kao na ključnu sposobnost.
Ovo znači poznavati sistem u kojem se nalazite (izvan direktnih konkurenata), kako se mijenja, i kakve prilike i rizici se kreiraju. Ovo može biti neugodno. Prigrlite ovu neugodnost; nemojte bježati od nje.
Ovaj korak također zahtijeva izloženost novim idejama koje će informirati i struktuirati budućnost u kojoj se nalazite, kao i vaša kompanija. Naprimjer, izvršni direktor multinacionalne trgovine na malo je rekao kako je prisustvovao osmosedmičnom bootcamp-u o cirkularnoj ekonomiji, kako bi bolje razumio ideju koja će informisati kompaniju o tome kako transformisati svoje akcije da bi se slagale sa promjenama u okolini.
- Razvijte korisnu viziju.
Ako prigrlite nepoznato i usvojite poniznost moći ćete razviti korisnu viziju jer ćete vidjeti jasnije šta treba da se promjeni i zašto. To vam dozvoljava da razumijete zašto postojite, nezavisno od trenutnih razmišljanja i pretpostavki i zašto vaša kompanija radi i stvara vrijednosti. Onda možete shvatiti kako je moguće stvoriti vrijednosti na različitim funkcionalnim, proizvodnim, servisnim ili čak cijelim biznis modelima. Lider jednog zdravstvenog biznisa je rekao:
Kada smo započeli transformaciju, naša organizacija je bila u ”brijač i oštrica” biznis modelu. Rekao sam, ne, to nije naš biznis, naš biznis je da mi dajemo ljudima potrebne odgovore i mijenjamo njihove živote. Sada su naši timovi povezani sa svrhom i dolaze svojim srcem, a ne na arogantan način… Nije bitno kome odgovarate, ili koji je vaš status, nego je svrha ono što vas povezuje, kao što je učiniti nečiji život boljim, i dolaziti na posao svaki dan sa pozitivnim stavom i načinom razmišljanja. To je ukratko transformacija.
- Vodite emotivnu transformaciju.
Ovaj korak vodi do srca argumenta i on je ključan za vođenje emotivnog putovanja transformacije. Transformacija zaposlenicima može biti uzbuđujuća i uznemirujuća u isto vrijeme. Osjećaju uzbuđenje jer su dio smislene kompanije, ali i uznemireni su i anksiozni – na primjer, ukoliko ne vide kako njihove vještine mogu biti korisne.
Prepoznavanje ovih emocija je ključno. Uključujući teme poput anksioznosti i straha od nepoznatog, kao i različite ideje o tome kako bi organizacija mogla izgledati u budućnosti, dozvoljava im se da budu riješene, umjesto da se sakupljaju i stvaraju ozlojeđenost.
Naše istraživanje pokazuje da su vještine slušanja jednako važne kao i projektni plan, koji predstavlja skup vještina jednog lidera. Predstavljamo neke korake bazirane na psihoterapiji koji će poboljšati vaše vještine slušanja. Shvatili smo da su izvanredno slični onima koje su lideri uspješnih transformacija upotrebljavali :
- Napravite odgovarajući prostor kako biste aktivno podsticali svijest i izražavanje emocija kroz jednostavna pitanja poput, “Šta osjećaš? Možeš li mi reći više o tome?” Tišina i otvorena pitanja daju priliku ljudima da izraze svoje emocije.
- Koristite tehnike poput dubokog slušanja (za ono šta je rečeno i šta nije) i parafraziranja onoga što mislite da ste čuli kako bi olakšali emotivnu regulaciju, koja omogućuje istraživanje primarnih emocija.
- Napravite radionice koje omogućuju aktivnu reflekciju na emocije (koristeći alate poput meditacije, poezije, vođenja dnevnika, i umjestnosti). Ovo će olakšati održavanje konverzacija koje se fokusiraju na stvaranje značenja i razvoja novih narativa koji objašnjavaju prošla iskustva i trenutne situacije.
- Uključite razum i emocije.
Kada izvršitelj započne transformaciju, ne prođe mnogo prije nego što posegne za projektnim planom. Često se drži fokus na racionalnom razumijevanju koliko je vremena potrebno da bi se dostavile ključne aktivnosti. Ovi planovi su nerijetko veoma ambiciozni gledajući ih sa strane cijene i vremena, i naše istraživanje govori da propuštaju kritične komponente slušanja, što usporava proces transformacije.
Provodite vježbe slušanja jedan na jedan, u malim grupama, i digitalne intervencije i radionice kroz organizaciju koje omogućavaju liderima i radnog snazi da razumiju svoju svrhu i vrijednosti i kako se uklapaju u širu organizacionu svrhu.
Ako želite integrirati emocionalo i racionalno u svoje planove, trebate razmišljati o procesu kao o vadičepu, a ne kao o pravoj liniji – drugim riječima, glavni fokus je na napretku, ali put do njega je nelinearan. Ovo zahtjeva drugačiji pristup planiranju projekta koji integriše racionalne i emotivne procese i aktivnosti tako što spaja potrebu za strpljenjem i brzinom rada. Izvršitelj u avioindustriji nam je to opisao ovako:
To je kao spirala, idete malo prema vrhu i prekretnice su pozitivne, a onda su negativne. Vratili smo se nazad malo i onda idemo prema vrhu opet i došli smo do drugog kruga.
- Posložite ključne indikatore performansi, finansije, resurse, i ljude.
Ovdje benefiti fokusiranja na emotivno putovanje dolaze do izražaja. Uspješne transformacije zahtijevaju velike promjene u ključnim indikatorima performansi i menadžmentu performansi, finansijama, i resursima. Ova nova realnost može biti teška na neke ljude, kako njihov nedostatak vjerovanja u transformaciju postaje stvarnost jer gube moć, status, i svoje uloge u transformisanoj organizaciji. Dok je gubitak ljudi često neizbježan dio uspješne transformacije, naše istraživanje pokazuje da donošenje odluka o praktičnim stvarima što ranije, poput ključnih indikatora performansi, omogućava ljudima prijelaz iz jednog emotivnog stanja u drugo – od reagiranja na gubitak statusa quo do postajanja kreativnijim u budućnosti. Ovo je kritična prelomna tačka u emotivnom putovanju.
Ovaj citat od jednog izvršioca u medijskoj industriji ilustrira kako transformacija kreira jasnu razliku između onih koji su usklađeni sa transformacijom i koji nisu:
Dakle, vjerovatno je malo podijelilo biznis, na ljude koji su ovdje spremni na sljedeću evolucijsku fazu kroz koju prolazi naša industrija i na one koji nisu.
Nisu svi koji nisu vidjeli ovu budućnost ostavili ovaj biznis, neki još uvijek rade ono što su radili, ali mnogi više nisu tu. Pa, mislim da je ubrzalo generacijske promjene u našem biznisu. Mislim da sada ljudi postaju lideri ranije. Mnogo godina ranije, nego što bi možda postali prije, da su bili u mogućnosti da shvate ovo prije nego što su to uradili njihovi menažderi.
Ovaj primjer pokazuje kako novi ključni indikatori performansi omogućuju smjene u resursima i čine transformaciju stvarnošću. To dovodi pod svjetlo ljude koji su inspirisani i energizirani da pretvore transformaciju u stvarnost, kao i one koji to nisu.
- Učinite transformaciju novom normalom.
U dvadesetom stoljeću, mnoge organizacije su slijedile model “mašine”, gdje su predvidivost, stabilnost, i hijerarhija bile norme. Ovaj model je bio jako dobar u dostavljanju predvidive performanse, ali loš u borbi sa smetnjama. Mnoge organizacije i dalje žive sa ovim nasljednim pristupom dok njihovi sudionici zahtjevaju nešto veoma drugačije: više “organski” pristup gdje je kontinualna transformacija norma.
Omogućavanje transformacije zahtjeva davanje informacija i resursa, koji su potrebni zaposlenicima za razvijanje i uvođenje novina u drugim smjerovima. Jedan medijski izvršioc je opisao kako je dijeljenje znanja i resursa omogućilo zaposlenicima da se razviju, što je podstaklo organizaciju da se kreće naprijed ka stanju kontinualne transformacije:
To je definitivno stvorilo veći poduzetnički smisao u biznisu jer više ljudi može učestvovati, nego što je to prije bilo moguće. Neka znanja su bila zaista ezoterična. Da biste znali kako raditi neke stvari morate raditi u posebnom odjeljku i biti obučeni na poseban način od strane nekoga, lice u lice ili ruku pod ruku, kako biste znali šta raditi. Tako da je veoma teško naučiti sebe stvari koje mi radimo kao agencijski biznis. Sada svako ko želi, ko ima vremena i volje može pristupiti svim našim alatima i sistemima, pronaći online treninge za sve što žele naučiti i mogu dati svoje mišljenje i pridonijeti onome kako će sljedeća situacija izgledati.
***
Od lidera se očekuje da dostave kontinualnu, radije nego epizodnu, transformaciju i evoluciju. Prelazak u ovo stanje ne samo da zahtijeva nove liderske vještine, organizacijske strukture, procese, i ključne indikatore performansi – lideri moraju da spoje sve ove stvari kako bi upravljali ovom novom paradigmom.
Članak ”Organizational Transformation is an Emotional Journey”, autora Andrew White, Michael Smets i Adam Canwell, preveden je sa portala Harvard Business Review.
