Lideri uvijek nastoje poboljšati produktivnost zaposlenika (uključujući i vlastitu). Prečesto ta potraga ne ide dalje od obuke o upravljanju vremenom koju pruža odjel za ljudske resurse. Ovi časovi pokrivaju prednosti i nedostatke Inbox Zeroa, Pomodoro tehnike, Eisenhowerove matrice, dovršavanja stvari i bezbroj drugih pristupa koji nas muče obećanjima vrhunske produktivnosti. S obzirom na to da su ljudi još uvijek preopterećeni poslom, zatrpani e-poštom i ne mogu se usredotočiti na kritične prioritete, sa sigurnošću se može reći da ovi savjeti za produktivnost tu jednostavno ne pomažu.
Problem nije u logici bilo kojeg od ovih pristupa. Radi se o tome da ne uzimaju u obzir jednostavnu činjenicu da većina ljudi ne radi izolovano. Oni rade u složenim organizacijama koje su definirane vezom među ljudima – i često su veze te koje imaju najveći učinak na ličnu produktivnost. Možete biti nindža e-pošte, ali s eksplozijom e-pošte (da ne spominjemo poruke, Twitter, LinkedIn, Slack i bezbroj drugih alata za komunikaciju), nikada nećete biti dovoljno brzi da se nosite sa svom dolaznom komunikacijom. Slično, vaše lične hitne/važne Eisenhowerove kategorije se raspadaju kada vas izvršni direktor zamoli da prestanete s tim što radite i odmah se pozabavite nečim.
Kako je legendarni statističar i konsultant za menadžment W. Edwards Deming tvrdio u svojoj knjizi Out of the Crisis, 94% većine problema i mogućnosti za poboljšanje pripada sistemu, a ne pojedincu. Tvrdio bih da tu spada i većina poboljšanja produktivnosti. Lična rješenja mogu biti korisna, ali najefikasniji lijek za nisku produktivnost i neefikasnost mora biti implementiran na nivou sistema, a ne na nivou pojedinca.
Evo četiri protumjere koje će vam pomoći:
Razvrstajte svoja okupljanja.
Mnoge visoko produktivne organizacije su uspostavile sistem višestepenih dnevnih skupova, sa jasnim redoslijedom eskalacije za sve probleme. Prvo okupljanje, koje se sastoji od radnika na prvoj liniji, počinje na početku radnog dana. Sljedeće druženje, koje se sastoji od nadglednika, slijedi 30 minuta kasnije. Menadžeri se sastaju 30 minuta nakon toga, zatim direktori, potprijedsjednici i na kraju izvršni tim. Problemi se rješavaju na najnižem mogućem nivou. Ako se odluka ne može donijeti, problem se prenese na sljedeći nivo. Ovaj sistem poboljšava vezu između direktora i linija fronta; ubrzava donošenje odluka; i što je možda najvažnije, poboljšava produktivnost smanjenjem broja raspršenih e-poruka o raznim problemima.
Učinite rad vidljivim.
Većina posla u kancelarijskom okruženju je nevidljiva – zakopana je u kompjutere ljudi ili njihove glave. Kao rezultat toga, teško je znati na čemu ljudi rade ili jesu li preopterećeni i ne mogu preuzeti više zadataka. Fizičke ili virtuelne table sa zadacima (kao što su Trello, Asana, Airtable, Zenkit, itd.), gdje je svaki zadatak predstavljen karticom koja navodi ko se njime bavi (i njegov status) omogućavaju pravedniju raspodjelu posla. Takođe eliminiše nebrojene e-poruke za provjeru statusa i potrebu da se ta tema pokrije na sastancima. Glavni istraživač jedne medicinske istraživačke laboratorije s kojom sam radio uspostavio je upravo takav sistem i otkrio da se posao obavlja brže i uz mnogo manje napora.
Slično tome, jednako je korisno učiniti zastoje vidljivim. U radu sa Boston Consulting Group, profesor Harvardske poslovne škole Leslie Perlow otkrio je da je implementacija „predvidljivog slobodnog vremena“ (tj. popodneva ili večeri potpuno isključeni s posla i bežičnih uređaja, dogovoreno vrijeme isključenja e-pošte ili neprekidni radni blokovi) dovelo do većeg zadovoljstva poslom i bolje ravnoteže između posla i privatnog života bez ugrožavanja usluge klijenta. U ovom slučaju, „predvidljivost“ služi istoj svrsi kao i „vidljivost“ – omogućava radnicima da vide šta kolege rade i da u skladu s tim reaguju.
Definirajte “bat signal “.
Batman fanovi će zapamtiti da je policija pozvala Batmana sa slikom šišmiša projektovanom na noćnom nebu. Signal slijepog miša bio je rezervisan za krizna vremena, kao kada je Džoker bio na slobodi, a ne kada neko nije platio kaznu za parkiranje. Kao što je Marshall McLuhan tvrdio, medij je bio poruka. Nažalost, većina organizacija nema sličan način da naznači da je problem istinski hitan slučaj. Bez dogovora o tome koji komunikacijski kanal koristiti, radnici su prisiljeni provjeravati sve platforme za digitalnu razmjenu poruka kako bi osigurali da ništa ne prođe kroz pukotine. To je toksično za produktivnost. Kompanije mogu olakšati posao ljudima ako navedu kanale za hitna i nehitna pitanja.
Proizvođač medicinskih uređaja s kojim sam radio postavio je sljedeći komunikacijski protokol kako bi razjasnio koji alat koristiti u svakoj situaciji. Korist je bila dramatična, jer su bili oslobođeni potrebe da provjeravaju sve dolazne e-poruke za hitne probleme. Mogli su da se posvete na posao koji zahtjeva duboko, neprekidno razmišljanje, sigurni da je potrebno obratiti pažnju samo na tekstualne poruke ili telefonske pozive. Imajte na umu da nije važno koji su komunikacijski protokol odabrali; jednostavno je važno da su imali sistem.
Uskladite odgovornost sa autoritetom.
Prečesto se radnici smatraju odgovornim za zadatke, ali im se ne daje ovlaštenje za postizanje rezultata. Ova neusklađenost dovodi do frustracije, stresa i preopterećenja. Na primjer, u kompaniji za obuću vrijednu 500 miliona dolara s kojom sam radio, osnivač i izvršni direktor – dugo udaljen od svoje uloge u razvoju proizvoda – odlučio je da mu se ne sviđa određeni stil cipela koji je dizajnirao njegov proizvodni tim. Preusmjerio je kontejner koji je bio na putu za SAD sa cipelama vrijednim 400.000 dolara u Afriku, gdje je sve istovario uz finansijski gubitak. Potprijedsjednik razvoja proizvoda ne samo da je bio demoraliziran, već se morao boriti u posljednjem trenutku kako bi se prilagodio odluci izvršnog direktora. Pravilo je jednostavno: ako je zaposlenik odgovoran za ishod, on bi trebao imati ovlaštenje za donošenje potrebnih odluka, bez prisiljavanja na beskonačan niz e-poruka, sastanaka ili prezentacija.
Proizvodna kompanija W.L. Gore & Associatesova „rešetkasta“ struktura menadžmenta je odličan primjer organizacije koja je implementirala ovu ideju. Kompanija vrijedna 3 milijarde dolara široko raspoređuje odgovornost vodstva u cijeloj organizaciji, omogućavajući zaposlenima da samostalno donose odluke “iznad vodene linije” (tj. niskorizične) i zahtijevaju samo odobrenja za odluke “ispod vodene linije” (visoko rizične). Gore je proveo decenije razvijajući i usavršavajući kulturu, sisteme i procese kako bi podržao svoju jedinstvenu organizacionu strukturu, tako da bi nekoj drugoj kompaniji moglo biti teško da kopira njihov model. Ipak, to je primjer vrste razmišljanja koja može poboljšati individualnu i organizacijsku produktivnost.
Težnja za individualnom produktivnošću je zdrava i vrijedna truda. Međutim, osim ako ne radite samostalno izvan organizacije, prednosti većine “trikova” će biti ograničene. Da biste imali pravi uticaj na performanse, morate raditi na nivou sistema.
Članak „Productivity Is About Your Systems, Not Your People autora“ Daniel Markovitz-a preveden je sa portala Harvard Business Review.
