Kad je Brian Jensen rekao svojoj publici rukovodilaca ljudskih resursa da se Colorcon više ne zamara godišnjim pregledima, bili su zgroženi. Bilo je to 2002. godine, za vrijeme njegovog mandata šefa globalnih ljudskih resursa proizvođača lijekova. U svom izlaganju u školi Wharton, Jensen je objasnio da je Colorcon pronašao učinkovitiji način za jačanje željenog ponašanja i upravljanje učinkom: Supervizori su ljudima davali trenutne povratne informacije, vezivali ih za vlastite ciljeve i dijelili male sedmične bonuse zaposlenima koji su se isticali.
Tada se ideja o napuštanju tradicionalnog postupka ocjenjivanja – i svega što je iz njega proizašlo – činila heretičnom. Ali sada, prema nekim procjenama, više od jedne trećine američkih kompanija radi upravo to. Od Silicijske doline do New Yorka i u uredima širom svijeta, firme zamjenjuju godišnje preglede čestim, neformalnim prijavama između menadžera i zaposlenih.
Kao što ste mogli očekivati, tehnološke kompanije poput Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft i IBM su prednjačile. Ipak, pridružile su im se brojne kompanije za profesionalne usluge (Deloitte, Accenture, PwC), te kompanije koje su se mogle brzo adaptirati i u drugim industrijama (Gap, Lear, OppenheimerFunds), pa čak i General Electric, dugogodišnji uzor tradicionalnom ocjenjivanju.
Bez sumnje, preispitivanje upravljanja performansi na vrhu je dnevnog reda mnogih izvršnih timova, ali šta je pokrenilo promjenu u ovom smjeru? Mnogi faktori. U nedavnom članku za People Strategy, menadžer Deloitte-a nazvao je tradicionalni postupak pregleda “investicijom od 1,8 miliona sati u kompaniju koja više nije odgovarala našim poslovnim potrebama.” Jedan poslovni pisac iz Washington Posta nazvao ga je „obredom korporativnog kabukija“ koji ograničava kreativnost, stvara brdo papira i nema stvarnu svrhu. Drugi su opisali godišnje preglede kao praksu iz prošlog stoljeća i krive ih za nedostatak saradnje i inovacija. Poslodavci također konačno priznaju da i supervizori i podređeni preziru postupak ocjenjivanja – višegodišnji problem koji se čini hitnijim sada kada se tržište rada ubrzava.
Ali najveće ograničenje godišnjih pregleda – i, primijetili smo, glavni razlog zbog kojeg ih sve više i više kompanija odbacuje – je ovo: Oni s velikim naglaskom na finansijskim nagradama i kaznama i njihovom strukturom na kraju godine drže ljude odgovornima za prošlo ponašanje na štetu poboljšanja trenutnih performansi i njege talenata za budućnost, što je oboje presudno za dugoročno preživljavanje organizacija. Suprotno tome, redovni razgovori o učinku i razvoju prebacuju fokus na izgradnju radne snage koje vaša organizacija treba da bi bila konkurentna i danas i godinama. Poslovni istraživač Josh Bersin procjenjuje da se oko 70% multinacionalnih kompanija kreće prema ovom modelu, iako još uvijek nisu blizu.
Napetost između tradicionalnog i novijeg pristupa proizlazi iz dugotrajnog spora oko upravljanja ljudima: dobijate li ono što dobijete kad zaposlite svoje zaposlenike? Da li biste se trebali fokusirati na motivisanje sposobnih radnika nekim novčanim nagradama ili se baviti rješavanje problema oko onih radnika koji nisu sposobni? Možete li promijeniti način na koji rade uz pomoć efikasnih treninga i upravljanja i suštinskih nagrada poput ličnog rasta i osjećaja napretka na poslu?
Uz tradicionalne procjene, klatno je previše otišlo prema bivšem, više transakcijskom pogledu na performanse, koji je postalo teško podržati u eri niske influacije i malih budžeta za plaćanje zasluga. Oni koji još uvijek zastupaju to stajalište, usprotivljuju se nedavnom naglašavanju poboljšanja i rasta u odnosu na odgovornost. No, nova perspektiva vjerojatno neće biti preveliki skok jer je, kao što ćemo razgovarati, pokrenuta poslovnim potrebama, a ne nametnuta od strane odjela ljudskih resursa (HR).
Prvo, razmotrimo kako smo došli do ove tačke – i kako kompanije napreduju s novim pristupima.
Kako smo dospjeli ovdje?
Historijski i ekonomski kontekst igrao je veliku ulogu u evoluciji upravljanja performansi tokom decenija. Kad je ljudskog kapitala bilo u izobilju, fokus je bio na tome koje ljude pustiti, koje zadržati i koje nagraditi – a u te svrhe tradicionalne ocjene (s naglaskom na individualnoj odgovornosti) su djelovale prilično dobro. Ali kad je talenata bilo manje, kao što je to sada slučaj, razvoj ljudi postao je veća briga – a organizacije su morale pronaći nove načine da udovolje toj potrebi.
Menadžment talenta
Sukob između odgovornosti i razvoja kroz decenije:
-
Your Content Goes Here
Your Content Goes Here
Your Content Goes Here
Prvi svjetski rat
Američka vojska stvorila je sistem ocjenjivanja zasluga kako bi obilježavala i otpuštala loše performere.
Drugi svjetski rat
Vojska je osmislila prisilno rangiranje kako bi identifikovala vojnike koji mogu postati oficiri.
1940.
Oko 60% američkih kompanija koristilo je postupak ocjenjivanja kako bi dokumentirao radni učinak i dodjeljivale nagrade.
1950.
Socijalni psiholog Douglas McGregor založio se za angažiranje zaposlenih u procjenama i postavljanju ciljeva.
1960.
Pod vodstvom General Electric-a, kompanije su počele razdvajati ocjene od rasprave o odgovornosti i rastu, kako bi razvoj dobio na značaju.
1970.
Stope inflacije su porasle, a organizacije su osjećale pritisak da objektivnije dodjeljuju zasluge, pa je odgovornost ponovo postala prioritet u procesu ocjenjivanja.
1980.
Jack Welch zauzeo se za prisilno rangiranje u General Electric da nagradi one s najboljim performansama (učinkom), smjesti one u sredini i riješi se onih koji su na dnu.
1990.
Studija McKinsey-ovog rata za talent ukazala je na nedostatak sposobnih rukovodilaca i pojačala naglasak na procjeni i nagrađivanju učinka.
2000.
Organizacije su postale naprednije, što je dramatično povećalo broj direktnih izvještaja koje je svaki menadžer imao, što je otežavalo ulaganje vremena u njihov razvoj.
2011.
Kelly Services bila je prva velika profesionalna uslužna firma koja je odustala od ocjena, a druge velike kompanije slijedile su primjer, ističući česte, neformalne povratne informacije.
2012.
Adobe je okončao godišnje preglede performansi, u skladu sa čuvenim „Agile Manifestom“ i stavom da su godišnji ciljevi irelevantni za njihov način poslovanja.
2016.
Deloitte, PwC i drugi koji su pokušali ići bez brojeva, vraćaju ocjenjivanje performansi, ali koriste više od jednog broja i zadržavaju novi naglasak na povratnim informacijama o razvoju.
Od odgovornosti do razvoja
Ocjene se mogu pratiti od sistema “ocjene zasluga” američke vojske, stvorenog tokom Prvog svjetskog rata kako bi se identifikovali loši performeri za otpuštanje ili premještaj. Nakon Drugog svjetskog rata koristilo ih je oko 60% američkih kompanija (do 1960-ih je bilo bliže 90%). Iako su pravila o stažu određivala povećanje plata i napredovanja za sindikalne radnike, snažne ocjene zasluga značile su dobre izglede za napredovanje menadžera. Barem je u početku poboljšanje performansi bilo isplanirano.
A onda je ozbiljan nedostatak menadžerskih talenata izazvao promjenu u organizacionim prioritetima: kompanije su počele koristiti ocjene kako bi zaposlenike razvile u supervizore, a posebno menadžere u rukovodioce. U čuvenom članku o HBR-u iz 1957. godine, socijalni psiholog Douglas McGregor tvrdio je da bi podređeni trebali, uz povratne informacije od šefa, pomoći u postavljanju ciljeva učinka i procjeni sebe – proces koji će se graditi na njihovoj snazi i potencijalu. Ovaj pristup „Teorije Y“ menadžmenta – on je taj pojam smislio kasnije – pretpostavljao je da zaposlenici žele da rade dobro i da će to učiniti ako budu pravilno podržani. („Teorija X“ pretpostavljala je da morate ljude motivirati materijalnim nagradama i kaznama). McGregor je primijetio jedan nedostatak pristupa za koji se zalagao: Ako pravilno postupe, menadžerima bi trebalo nekoliko dana po podređenom svake godine.
Početkom 1960-ih, organizacije su se toliko fokusirale na razvijanje budućih talenata da su mnogi posmatrači mislili da je praćenje prethodnih performansi stavljeno sa strane. Dio problema bio je i taj što nadzornici nisu htjeli razlikovati zaposlenike sa dobrim performansama odnosno učinkom od loših. Na primjer, jedno istraživanje pokazalo je da je 98% zaposlenih u saveznoj vladi dobilo ocjenu „zadovoljavajuće“, dok je samo 2% dobilo bilo koji od preostala dva ishoda: „nezadovoljavajući“ ili „izvanredan“. Nakon provođenja dobro objavljenog eksperimenta 1964. godine, General Electric zaključio je da je najbolje podijeliti postupak ocjenjivanja u odvojene rasprave o odgovornosti i razvoju, s obzirom na sukobe između njih. I ostale kompanije su slijedile njihov primjer.
Povratak na odgovornost
Međutim, 1970-ih je započeo pomak. Stope inflacije su porasle, a plaće zasnovane na zaslugama zauzele su glavno mjesto u procesu ocjenjivanja. U tom periodu su zaista bila bitna godišnja povećanja plata. Nadzornici su često imali pravo da povišicama od 20% ili više nagrađuju zaposlenike sa jakim performansima, kako bi ih razlikovali od mora zaposlenih koji primaju osnovna primanja koja mogu pokriti tek troškove života, a njihovo neplaćanje predstavljalo je značajno spašavanje budžeta. S tako visokim ulogom – i nedavno donešenim zakonima o zabrani diskriminacije – pritisak je bio na objektivnijoj nagradi. Kao rezultat toga, odgovornost je za mnoge organizacije postala veći prioritet od razvoja.
Tri druge promjene pojačale su taj pomak:
Prvo je Jack Welch postao izvršni direktor General Electric-a 1981. Da bi se izborio s dugogodišnjom zabrinutošću da nadzornici nisu označili stvarne razlike u učinku, Welch je zastupao sistem prisilnog rangiranja – još jednu vojnu tvorevinu. Iako ga je američka vojska smislila, neposredno prije ulaska u Drugi svjetski rat, kako bi brzo identificirala veliki broj oficirskih kandidata za skoru vojnu ekspanziju zemlje, GE ga je iskoristio da se riješi ljudi sa dna. Izjednačavajući učinak sa svojstvenim sposobnostima pojedinaca (i uglavnom zanemarujući njihov potencijal za rast), Welch je podijelio svoju radnu snagu na igrače „A“, koji moraju biti nagrađeni; „B“ igrači, koji bi trebali biti smješteni; i igrači „C“, koje treba otpustiti. U tom sistemu razvoj je bio rezerviran za igrače „A“ – visoko potencijale odabrane za napredovanje na više pozicije.
Drugo, zakonodavstvo iz 1993. godine ograničilo je porez na plate rukovodioca na milion dolara, ali je izuzelo platu zasnovanu na učinku. To je dovelo do porasta bonusa na osnovu ishoda za korporativne lidere – promjena koja se svodila na rukovodioce prve linije, pa čak i na zaposlenike po satu – a organizacije su se još više oslanjale na proces ocjenjivanja kako bi procijenile zasluge.
Treće, istraživački projekt McKinsey's „Rat za talenata“ krajem 1990-ih sugerirao je da su neki zaposlenici u osnovi bili talentovaniji od drugih (znali ste da su to oni kad ih vidite). Budući da je takvih pojedinaca po definiciji nedostajalo, organizacije su smatrale da trebaju biti vrlo oprezni u njihovom praćenju i nagrađivanju. Ništa u McKinsey studijama nije pokazalo da su fiksne osobine ličnosti zapravo učinile da neki ljudi rade bolje, ali to je bila pretpostavka.
Dakle, početkom 2000-ih, organizacije su koristile ocjene učinka uglavnom kako bi zaposlenike pozvale na odgovornost i dodijelile nagrade. Prema nekim procjenama, čak trećina američkih korporacija – i 60% od Fortune 500 – usvojila je sistem prisilnog rangiranja. U isto vrijeme, druge promjene u korporativnom životu otežale su procesu ocjenjivanja napredovanje dugotrajnih ciljeva poboljšanja individualnih performansi i razvijanja vještina za buduće uloge. Organizacije su postale mnogo laskavije, što je dramatično povećalo broj podređenih kojima su nadzornici morali upravljati. Nova norma bila je 15 do 25 direktnih izvještaja (u odnosu na šest prije 1960-ih). Iako su nadzirali veći broj zaposlenih, od nadzornika se takođe očekivalo da daju pojedinačne doprinose. Stoga je bilo nemoguće uzeti dane za upravljanje problemima učinka svakog zaposlenika, kao što je zagovarao Douglas McGregor. U međuvremenu, veće zanimanje za bočno zapošljavanje smanjilo je potrebu za internim razvojem. Do dvije trećine korporativnih poslova popunjavalo se izvana, u poređenju sa oko 10% kod generacije ranije.
Povratak razvoju… ponovo.
Još jedna velika prekretnica dogodila se 2005. godine: Nekoliko godina nakon što je Jack Welch napustio GE, kompanija se tiho povukla od prisilnog rangiranja jer je potaknula internu konkurenciju i potkopala saradnju. Welch i dalje brani tu praksu, ali ono što on stvarno podržava je općeniti princip da se ljudima stavi do znanja kako im ide: “Kao menadžer dugujete iskrenost svojim ljudima”, napisao je u Wall Street Journal-u 2013”, ne sluteći šta organizacija misli o njima. “Teško je raspravljati protiv iskrenosti, naravno. Ali sve je više firmi počelo ispitivati koliko je korisno uspoređivati ljude jedni s drugima ili ih čak ocjenjivati na ljestvici.
Dakle, naglasak na odgovornosti za prošli učinak počeo je nestajati. To se nastavilo kako su poslovi postajali sve složeniji i brzo su mijenjali oblik – u toj klimi bilo je teško postaviti godišnje ciljeve koji će i dalje biti značajni 12 mjeseci kasnije. Osim toga, prelazak na timski rad često se sukobljavao sa pojedinačnim ocjenama i nagradama. A niska inflacija i mali budžeti za povećanje plata činili su uzaludnom isplatu zasluga na osnovu procjene. Koja je bila svrha pokušavanja izvlačenja razlika u učinku kad su nagrade bile tako trivijalne?
Postupak ocjenjivanja nije nikako odgovorao zaposlenicima. Istraživanje društvenih nauka pokazalo je da mrze numeričke ocjene – radije će im se reći da su „prosječni“ nego da su im dali ocjenu 3 na skali od 5 bodova. Posebno su prezirali prisilno rangiranje. Kao što je Whartonov Iwan Barankay demonstrirao na terenu, performanse su zapravo opale kada su ljudi ocijenjeni u odnosu na druge. Ni ocjene se nisu činile tačnim. Kao što su pokazala zbirna istraživanja o ocjenama, oni su mnogo ovisile o tome ko je ocjenjivač (ljudi su davali veće ocjene onima koji su bili poput njih), a sve se isto odnosilo i na učinak.
A menadžeri su mrzili raditi recenzije, što jasno upućuju brojna istraživanja. Willis Towers Watson otkrio je da 45% nije vidjelo vrijednost u sistemima koje su koristili. Deloitte je izvijestio da 58% rukovodilaca ljudskih resursa smatra da su izvještaji neefikasno korištenje vremena supervizora. U studiji savjetodavne službe CEB, prosječni menadžer izvijestio je da svake godine provodi oko 210 sati – gotovo pet sedmica – ocjenjujući.
Kako se pokazivalo nezadovoljstvo tradicionalnim procesom, visokotehnološke firme uvele su novi način razmišljanja o učinku. „Agile Manifesto“, koji su kreirali programeri 2001. godine, iznijeli su nekoliko ključnih vrijednosti – favorizujući, na primjer, „odgovor na promjene je važniji od slijepog praćenja plana“. Naglašavali su principe kao što su saradnja, samoorganizacija, samo-usmjeravanje i redovno razmišljanje o tome kako raditi učinkovitije, s ciljem brže izrade prototipa i reagiranja u stvarnom vremenu na povratne informacije kupaca i promjene zahtjeva. Iako nisu usmjereni na pojedinačan učinak, ovi principi promijenili su definiciju efikasnosti na poslu – i bili su u suprotnosti s uobičajenom praksom kaskadnog postizanja ciljeva od vrha prema dolje i ocjenjivanja ljudi prema njima jednom godišnje.
Stoga ima smisla da se prvi značajan pomak od tradicionalnih izvještaja dogodio u Adobe-u, 2011. godine. Kompanija je već koristila agilnu metodu, raščlanjujući projekte na „sprintove“ koji su odmah praćeni sesijama izvještaja o poslovanju. Adobe je izričito uveo ovaj pojam stalne procjene i povratnih informacija u upravljanje učinkom, s čestim prijavama koje zamjenjuju godišnje ocjene. Juniper Systems, Dell i Microsoft bili su istaknuti sljedbenici.
CEB je 2014. procijenio da je 12% američkih kompanija skroz odustalo od godišnjih izvještaja. Willis Towers Watson stavio je podatak na 8%, ali je dodao da 29% razmišlja o njihovoj eliminaciji ili planira to učiniti. Deloitte je 2015. izvijestio da samo 12% američkih kompanija koje su se ispitivale ne planira preispitati svoje sisteme upravljanja učinkom. Čini se da se ovaj trend širi i izvan Sjedinjenih Država. PwC izvještava da su dvije trećine velikih kompanija u Velikoj Britaniji, na primjer, u procesu promjene svojih sistema.
Tri poslovna razloga za napuštanje ocjenjivanja:
U svjetlu date historije, vidimo tri jasna poslovna imperativa koja vode kompanije da napuste ocjene učinka:
Povratak na razvoj ljudi.
Kompanije su pod pritiskom konkurencije da unaprijede svoje napore u upravljanju talentima. To je posebno tačno u konsultantskim i drugim firmama sa profesionalnim uslugama, gdje se nudi rad sa znanjem – i gdje se neiskusni studenti struktuirane obuke pretvaraju u vješte savjetnike. Takve firme udvostručuju razvoj, često postavljajući svoje zaposlenike (koji su duboko motivirani potencijalom za učenje i napredovanje) zaduženim za vlastiti rast. Ovaj pristup zahtijeva bogate povratne informacije od nadzornika – potrebu koja se bolje zadovoljava čestim neformalnim prijavama nego godišnjim izvještajima.
Sad kad se tržište rada pooštrilo i zadržavanje dobrih ljudi ponovo je kritično, takve kompanije pokušavaju eliminisati “negativnosti” koji tjeraju zaposlenike. Prirodno, godišnji izvještaji su na toj listi, jer je postupak toliko neželjen i fokus na numeričkim ocjenama ometa učenje koje ljudi žele i trebaju učiniti. Zamjena ovog sistema povratnim informacijama koje se pružaju odmah nakon angažmana klijenta pomaže menadžerima da bolje treniraju i omogućava podređenima da efikasnije obrađuju i primjenjuju savjete.
Kelly Services bila je prva velika kompanija za profesionalne usluge koja je odustala od ocjena 2011. godine. PwC je to pokušao s pilot grupom 2013. godine, a zatim je ukinuo godišnje izvještaje za svih 200.000 zaposlenih. Deloitte je uslijedio 2015. godine, a Accenture i KPMG dali su slične najave ubrzo nakon toga. S obzirom na ogromnu veličinu ovih firmi i činjenicu da hiljadama organizacija nude savjete o upravljanju, njihov izbor ima ogroman utjecaj na druge kompanije. Izvršni direktor Accenturea Pierre Nanterme procjenjuje da njegova firma mijenja oko 90% svojih praksi oko upravljanja talentom.
Potreba za okretnošću.
Kad su brze inovacije izvor konkurentske prednosti, kao što je to sada u mnogim kompanijama i industrijama, to znači da se buduće potrebe neprestano mijenjaju. Budući da organizacije neće nužno željeti da zaposlenici rade iste stvari, nema smisla držati se sistema koji je izgrađen uglavnom za ocjenjivanje i pozivanje ljudi na odgovornost za prošlu ili trenutnu praksu. Kao što je istakla Susan Peters, šefica ljudskih resursa GE-a, preduzeća više nemaju jasne godišnje cikluse. Projekti su kratkoročni i usput se mijenjaju, tako da se ciljevi i zadaci zaposlenih ne mogu zacrtati godinu dana unaprijed s velikom preciznošću.
U GE-u je nova poslovna strategija zasnovana na inovacijama bila najveći razlog što je kompanija nedavno počela uklanjati pojedinačne ocjene i godišnje izvještaje. Novi pristup upravljanju performansama usklađen je sa FastWorks platformom za stvaranje proizvoda i njihovo izvođenje na tržište, gdje se dosta oslanjaju na agilne tehnike. Supervizori još uvijek imaju sažeti razgovor s podređenima na kraju godine, ali cilj su česti razgovori sa zaposlenima (GE ih naziva „dodirnim tačkama“) i nastaviti ponavljati dva osnovna pitanja: Šta radim, šta bih trebao nastaviti raditi? I šta radim da bih trebao promijeniti? Godišnji ciljevi zamijenjeni su kratkoročnim „prioritetima“. Kao i kod mnogih kompanija koje vidimo, GE je prvi put lansirao pilot projekat sa oko 87.000 zaposlenih 2015. godine, prije nego što je usvojio promjene u kompaniji.
Centralnost timskog rada.
Udaljavanje od prisilnog rangiranja i fokusiranja ocjena na individualnu odgovornost olakšava poticanje timskog rada. Ovo je posebno postalo jasno u maloprodajnim kompanijama poput Sears-a i Gap-a-možda najviše iznenađujućih ranih inovatora u ocjenjivanju. Sofisticirana služba za korisnike sada zahtijeva da zaposlenici u front-off-u i back-office-u rade zajedno kako bi održavali police na zalihama i upravljali protokom kupaca, a tradicionalni sistemi ne poboljšavaju performanse na nivou tima niti pomažu u praćenju saradnje.
Gap-ovi nadzornici i dalje daju radnicima ocjene na kraju godine, ali samo da rezimiraju rasprave o učinku koje se događaju tokom cijele godine i da u skladu s tim odrede povećanje plata. Zaposleni i dalje imaju ciljeve, ali kao i u drugim kompanijama, ciljevi su kratkoročni (u ovom slučaju tromjesečni). Sada, nakon dvije godine postojanja novog sistema, Gap izvještava o daleko većem zadovoljstvu svojim procesom izvedbe i najboljim ostvarenjem ciljeva na razini trgovine do sada. Bez obzira na to, Rob Ollander-Krane, Gap-ov viši direktor za učinkovitost rada organizacije, kaže da je kompaniji potreban nastavak poboljšanja u postavljanju opsežnih ciljeva i fokusiranju na učinak tima.
Implikacije.
Sva tri razloga za odustajanje od godišnjeg ocjenjivanja zalažu se za sistem koji bliže prati prirodni ciklus rada. U idealnom slučaju, razgovori između menadžera i zaposlenih nastaju kada se projekti završe, kada se dostignu prekretnice, pojave izazovi i slično – omogućavajući ljudima da rješavaju probleme u trenutnom učinku, istovremeno razvijajući vještine za budućnost. U većini kompanija menadžeri vode glavnu riječ u postavljanju kratkoročnih ciljeva, a zaposlenici vode razgovore o karijeri tokom cijele godine. Riječima jednog menadžera Deloitte-a: „Razgovori su obuhvatniji. Radi se o ciljevima i prednostima, a ne samo o prošlim učincima. ”
Možda najvažnije, kompanije preispituju upravljanje učinkom jer njihovo poslovanje zahtijeva promjene. Bez obzira da li su to profesionalne uslužne kompanije koje moraju razviti ljude kako bi se natjecale, kompanije koje trebaju pružati stalne povratne informacije o učinku kako bi podržale brze inovacije ili maloprodaje kojima je potrebna bolja koordinacija između prodajnog mjesta i pozadinsog sjedišta kako bi uslužile svoje kupce.
Naravno, mnogi menadžeri za ljudske resurse brinu: ako ne možemo postići da supervizori jednom godišnje vode dobre razgovore sa podređenima, kako možemo očekivati da će to raditi češće, bez podrške uobičajenog postupka ocjenjivanja? To je logično pitanje – ali mi vidimo razloge za optimizam.
Kao što je GE utvrdio 1964. godine i kako su istraživanja od tada pokazala, izuzetno je teško voditi ozbiljnu, otvorenu raspravu o problemima, istovremeno rješavajući posljedice kao što su male zasluge. Pregled sa kraja godine bio je i izgovor za odgađanje povratnih informacija do tada, u kojem su trenutku i supervizor i zaposlenik vjerovatno zaboravili šta se dogodilo mjesecima ranije. Oba ta ograničenja nestaju kad oduzmete godišnji izvještaj. Uz to, gotovo sve kompanije koje su odustale od tradicionalnih ocjena uložile su u obuku nadzornika da više razgovaraju o razvoju sa svojim zaposlenicima – a oni provjeravaju sa podređenima da li se to događa.
Prelazak na neformalni sistem zahtijeva kulturu koja će održavati kontinuirane povratne informacije. Kao što je na nedavnoj konferenciji istakla Megan Taylor, direktorica poslovnog partnerstva kompanije Adobe, teško je to održati ako se to ne odvija organskim putem. Adobe, koji je otišao bez ikakvih brojki, ali i dalje daje zasluge na osnovu neformalnih procjena, izvještava da se redovni razgovori između menadžera i njihovih zaposlenih sada odvijaju bez poticaja od strane HR-a. I Deloitte je otkrio da je njegov novi model čestih neformalnih razgovora doveo do značajnijih rasprava, dubljih uvida i većeg zadovoljstva zaposlenih. Kompanija je počela da ide bez ikakvih brojki poput Adobe-a, ali je zatim prešla na dodeljivanje nekih brojeva četiri puta godišnje, dajući im važne povratne informacije o različitim dimenzijama. Jeffrey Orlando, koji vodi razvoj i performanse u Deloitte-u, kaže da je kompanija pratila učinke na poslovne rezultate i da su do sada bili pozitivni.
Izazovi koji traju
Najveći otpor napuštanju ocjena, nešto poput revolucije u ljudskim resursima, dolazi iz samog HR-a. Razlog je jednostavan: Mnogi procesi i sistemi koje je HR izgradio tokom godina vrte se oko tih ocjena performansi. Stručnjaci iz radnog prava savjetovali su organizacije da standardiziraju prakse, razviju objektivne kriterije koji opravdavaju svaku odluku o zapošljavanju i dokumentuju sve relevantne činjenice. Oduzimanje ocjena je kontradiktorno tim savjetima – i to ne mora nužno riješiti svaki problem kojem nisu uspjeli odgovoriti.
Evo nekih izazova s kojima se organizacije još uvijek nose kada zamijene stari model performansi novim pristupima:
Usklađivanje pojedinačnih ciljeva i ciljeva kompanije.
U tradicionalnom modelu, poslovni ciljevi i strategije kaskadno su rušili organizaciju. Sve jedinice, a zatim i svi pojedini zaposlenici, trebali su uspostaviti svoje ciljeve da odražavaju i pojačavaju smjer postavljen na vrhu. Ali ovaj pristup djeluje samo kada je poslovne ciljeve lahko definisati i održavati konstantnim tokom godine. Kao što smo razgovarali, danas to često nije slučaj, a ciljevi zaposlenika mogu se vezati za određene projekte. Kako se projekti razvijaju i zadaci mijenjaju, kako koordinirate pojedinačne prioritete sa ciljevima cijele kompanije, posebno kada su poslovni ciljevi kratkoročni i moraju se brzo prilagoditi tržišnim promjenama? Pojavio se novi problem koji se treba riješiti, a stručnjaci još uvijek odlučuju kako odgovoriti.
Nagrađivanje performansi
Ocjene su menadžerima dale jasan način vezivanja nagrada za pojedinačne doprinose. Kompanije koje mijenjaju svoje sisteme pokušavaju shvatiti kako će njihova nova praksa uticati na model plaćanja za performanse, koji nijedna od njih nije izričito napustila.
Još uvijek razlikuju nagrade, obično se oslanjajući na kvalitativne prosudbe menadžera, a ne na numeričke ocjene. U pilot programima u Juniper Systems i Cargill, supervizori nisu imali poteškoća u raspodjeli plata zasnovanih na zaslugama bez ocjena. U stvari, i linijski menadžeri i osoblje za ljudske resurse smatrali su da će veća pažnja na učinak zaposlenih tokom godine vjerovatno učiniti njihove odluke o zaslugama isplativije.
No, bit će zanimljivo vidjeti hoće li većina nadzornika na kraju pregledati povratne informacije koje su dali svakom zaposleniku tokom godine prije utvrđivanja povećanja zasluga. (Menadžeri Deloitte-a to već čine.) Ako jesu, mogu li proizvesti nešto poput godišnje ocjene – iako se pažljivije razmatra? I bi li to moglo suptilno potkopati razvoj preusmjeravanjem fokusa menadžera na odgovornost?
Prepoznavanje zaposlenika sa lošim performansama
Iako menadžeri mogu pretpostaviti da su im potrebne procjene kako bi utvrdili koji zaposlenici ne rade svoj posao dobro, tradicionalni postupak zapravo ne pomaže puno u tome. Za početak, ocjene pojedinaca vremenom skaču. Istraživanja pokazuju da prošlogodišnja ocjena učinka predviđa samo jednu trećinu varijacije u ovogodišnjoj ocjeni – pa je teško reći da neko jednostavno nije dovoljno dobar. Osim toga, odjeli za ljudske resurse stalno se žale da linijski rukovoditelji ne koriste postupak ocjenjivanja kako bi dokumentirali zaposlenike sa slabim performansama. Čak i kad to učine, čekanje do kraja godine dozvoljava neuspjehu da traje predugo bez intervencije.
Primijetili smo da kompanije koje su odustale od ocjenjivanja zahtijevaju od nadzornika da odmah identificiraju probleme zaposlenih. Juniper Systems takođe službeno traži od nadzornika svakog tromjesečja da potvrde da njihovi podređeni djeluju u skladu sa standardima kompanije. Samo 3% u prosjeku nije, a HR se dovodi da im se obrati. Adobe izvještava da je njegov novi sistem smanjio otkaze, jer se zaposlenici koji imaju poteškoće nadgledaju i prate pažljivo.
Ipak, s obzirom na to kako većina menadžera nerado izdvaja zaposlenike koji zaostaju, ne možemo pretpostaviti da će rješavanje ocjena olakšati te teške pozive. I sve kompanije koje smo primijetili i dalje imaju „planove za poboljšanje učinka“ za zaposlenike za koje je utvrđeno da trebaju podršku. Takvi planovi ostaju univerzalno problematični, dijelom i zbog toga što se mnoga pitanja koja uzrokuju loše performanse ne mogu riješiti intervencijom uprave.
Izbjegavanje pravnih problema.
Menadžeri za odnose sa zaposlenima u HR-u često se brinu da će optužbe za diskriminaciju porasti ako njihove kompanije prestanu zasnivati povećanje plata i napredovanja na brojčanim skalama, što se čini objektivno. Ali ocjene nisu spriječile diskriminacijske prakse. Iako prisiljavaju menadžere da sistematski preispituju doprinose ljudi svake godine, u proces je ugrađena velika diskrecija (uvijek podložna pristranosti), a značajni dokazi pokazuju da nadzornici diskriminiraju neke zaposlenike dajući im nezasluženo niske ocjene.
Čelnici Gap-a izvještavaju da su njihove nove prakse djelomično pokrenute žalbama i istraživanjima koja su pokazala da je postupak ocjenjivanja često bio pristran i neefikasan. Radnici u maloprodaji (nesrazmjerno žene i manjine) posebno su osjetljivi na nepravedan tretman. Zaista, formalne ocjene mogu učiniti više da otkriju pristranost nego da je obuzdaju. Ako kompanija ima jasne ocjene i indekse zasluga, lahko je vidjeti da li žene i manjine s istim rezultatima kao dobivaju manja ili niža povećanja plata.
Sve u svemu, nije jasno da će i novi pristupi upravljanju učinkom učiniti mnogo za ublažavanje diskriminacije. Gap je otkrio da se nakon ukidanja rezultata učinka povećala pravednost u platama i drugim odlukama, ali presude još uvijek trebaju biti donesene – a postoji mogućnost pristranosti u svakom dijelu kvalitativnih informacija koje donositelji odluka uzimaju u obzir.
Upravljanje povratnim informacijama.
U posljednjih nekoliko godina većina HR informacionih sistema izgrađena je za premještanje godišnjih izvještaja online i njihovo povezivanje radi povećanja plata, planiranja sukcesije itd. Nisu bili dizajnirani da uvaže kontinuirane povratne informacije, što je jedan od razloga zbog kojeg se mnoge prijave zaposlenika sastoje od usmenih komentara, bez dokumentacije.
Tehnički svijet reagovao je aplikacijama koje omogućavaju nadzornicima da daju povratne informacije u bilo kojem trenutku i da ih zabilježe po želji. U General Electricu, aplikacija PD @ GE („PD“ znači „razvoj performansi“) omogućava menadžerima da pozivaju napomene i materijale iz prethodnih razgovora i sažimaju te informacije. Zaposlenici mogu koristiti aplikaciju da traže upute kada im zatrebaju. IBM ima sličnu aplikaciju koja dodaje još jednu bitnu osobinu: Omogućava zaposlenima da daju povratne informacije kolegama i odaberu hoće li šef primatelja dobiti kopiju. Amazon-ov alat Anytime Feedback čini gotovo istu stvar. Velika prednost ovih aplikacija je u tome što nadzornici mogu lahko pregledati sav tekst rasprave kada je vrijeme za poduzimanje radnji poput nagrađivanja zaslugom ili razmatranja napredovanja i preraspodjele poslova.
Naravno, biti na prijelazu čitavog kontinuiranog treniranja moglo bi postati neodoljivo – nikad ne prestaje. A što se tiče povratnih informacija, nisu uvijek korisne, čak i ako aplikacije olakšavaju isporuku u stvarnom vremenu. Tipično je da je to manje objektivno od povratne informacije supervizora. Zaposlenici ga takođe mogu iskoristiti da pomognu ili povrijede kolege. (U Amazon-u, kultura razuma potiče zaposlenike da kritikuju međusobne performanse, a prisilno rangiranje stvara poticaj da druge gurne na dno gomile.) Što je više povratnih informacije od strane kolega, to su vjerojatniji problemi.
Nisu svi poslodavci suočeni sa istim poslovnim pritiskom da promenu svoje procese učinka. U nekim poljima i industrijama (mislite na prodaju i finansijske usluge) još uvijek ima smisla naglasiti odgovornost i finansijske nagrade za pojedince. Organizacije sa jakom javnom i društvenom misijom mogu se dobro služiti tradicionalnim procjenama. Ali čak i vladine organizacije poput NASA-e i FBI-a preispituju svoj pristup, zaključivši da bi odgovornost trebala biti kolektivna i da supervizori moraju bolje raditi treniranje i razvoj svojih podređenih.
Ideologija na vrhu je bitna. Razmotrite šta se dogodilo u Intel-u. Tokom dvogodišnjeg pilot projekta, zaposlenici su dobili povratne informacije, ali nisu dobili formalne ocjene. Iako supervizori nisu imali poteškoća u razlikovanju učinka ili raspodjeli plata zasnovanih na učinku bez rejtinga, rukovodioci kompanija vratili su se da ih koriste, vjerujući da su stvorili zdravu konkurenciju i jasne rezultate. U kompaniji Sun Communities, kućne porizvodnje, stariji čelnici također se protive ukidanju ocjena jer smatraju da su formalne povratne informacije ključne za odgovornost. A Medtronic, koji je odustao od rejtinga prije nekoliko godina, oživljava ih sada kada je stekao irsku kompaniju Covidien, koja ima tradicionalniji pogled na upravljanje učinkom.
Druge se kompanije ne vraćaju u potpunosti starim pristupima, već izgleda da traže sredinu. Kao što smo spomenuli, Deloitte je unaprijedio činjenicu da uopšte ne daje ocjene, a da ih voditelji projekata i menadžeri tromjesečno dodjeljuju u četiri kategorije, kako bi pružili detaljne “snimke učinka”. PwC je nedavno povukao sličan potez u svojoj praksi pružanja usluga klijentima: zaposlenici još uvijek ne dobijaju niti jednu ocjenu svake godine, ali sada dobivaju ocjene iz pet kompetencija, zajedno s ostalim povratnim informacijama o razvoju. U slučaju PwC-a, odbojnost protiv sistema bez brojeva zapravo je potekla od zaposlenih, posebno onih na partnerskom putu, koji su željeli znati kako im ide.
U jednoj osiguravajućoj kući, nakon uklanjanja formalnih rejtinga, povećanja zarada dijelila su se interno, a zatim se tumačila kao ocjene učinka. Oni su postali poznati kao „ocjene u sjeni“, a budući da su počeli utjecati na druge odluke o upravljanju talentima, kompanija se na kraju vratila na formalne ocjene. Ali zadržaoleje su se druge promjene koje su napravili u svom sistemu upravljanja učinkom, poput tromjesečnih razgovora između menadžera i zaposlenih, kako bi se zadržala nova posvećenost razvoju.
Biće zanimljivo vidjeti koliko dobro funkcionišu ovi pristupi „trećeg načina“. I oni bi mogli propasti ako ih ne podrži više rukovodstvo i ne ojača organizaciona kultura. Ipak, u većini slučajeva držanje starih sistema čini se lošom opcijom. Kompanije koje ne smatraju da remont ima smisla za njih trebale bi barem pažljivo razmotriti da li im njihov postupak daje ono što im je potrebno za rješavanje trenutnih problema s performansama i razvoj budućih talenata. Ocjene učinka ne bi bile najmanje popularna praksa u poslu, kao što se inače vjeruje, da s njima nešto u osnovi nije u redu.
Originalan članak možete pročitati na linku.
