Ono što ih je učinilo učinkovitim je to što su slijedili istih osam praksi:
- Pitali su: „Šta treba učiniti?“
- Pitali su: „Šta je dobro za preduzeće?“
- Razvili su planove akcije.
- Preuzeli su odgovornost za odluke.
- Preuzeli su odgovornost za komunikaciju.
- Oni su bili fokusirani na prilike, a ne na probleme.
- Vodili su produktivne sastanke.
- Razmišljaji su kao i govorili „mi“, a ne „ja“.
Prve dvije prakse dale su im znanje koje im je bilo potrebno. Sljedeće četiri su im pomogle da ovo znanje pretvore u efikasnu akciju. Posljednje dvije osigurale su da se cijela organizacija osjeća odgovornom i pouzdanom.
Prikupite znanje koje vam treba
Prva praksa je pitati šta treba učiniti. Imajte na umu da pitanje nije „Šta želim raditi?“. Pitanje šta treba učiniti i ozbiljno shvaćanje pitanja presudno je za menadžerski uspjeh. Ako se ne postavi ovo pitanje, to će učinit čak i najsposobnije izvršne direktore neučinkovitima.
Pitanje šta treba učiniti i ozbiljno shvaćanje pitanja presudno je za menadžerski uspjeh.
Kad je Truman postao predsjednik 1945. godine, znao je tačno što želi učiniti: dovršiti ekonomske i socijalne reforme Rooseveltovog New Deala, koji je odgođen za vrijeme Drugog svjetskog rata. Čim je pitao šta treba učiniti, Truman je shvatio da vanjski poslovi imaju apsolutni prioritet. Organizovao je svoj radni dan tako što je započeo edukacijama o vanjskoj politici državnih sekretara i odbrane. Kao rezultat toga, postao je najefikasniji predsjednik u vanjskim poslovima koje su Sjedinjene Države ikad imale. Sadržavao je komunizam i u Europi i u Aziji i, Marshallovim planom, pokrenuo je 50 godina svjetskog ekonomskog rasta.
Slično tome, Jack Welch je shvatio da ono što je trebalo učiniti u General Electricu kada je preuzeo funkciju izvršnog direktora nije prekomorska ekspanzija koju je želio pokrenuti. Dogodilo se da GE preduzeća koje, ma koliko bilo profitabilno, nije moglo biti broj jedan ili broj dva u svojoj industriji.
Odgovor na pitanje „Šta treba učiniti?“ gotovo uvijek sadrži više od jednog hitnog zadatka. Ali učinkoviti rukovodioci se ne raščlanjuju. Koncentišu se na jedan zadatak ako je ikako moguće. Ako su među onim ljudima – značajnom manjinom – koji najbolje rade s promjenom tempa u svom radnom danu, oni biraju dva zadatka. Nikad nisam susreo izvršnog direktora koji ostaje efikasan dok istovremeno rješava više od dva zadatka. Stoga, nakon što pita šta treba učiniti, efikasni izvršni direktor postavlja prioritete i drži ih se. Za generalnog direktora prioritetni zadatak mogao bi biti redefinisanje misije kompanije. Za šefa jedinice to bi moglo redefinisanje odnosa jedinice sa sjedištem. Ostali zadaci, bez obzira koliko bili važni ili privlačni, odgađaju se. Međutim, nakon izvršenja prvobitnog zadatka s najvišim prioritetom, izvršni direktor resetira prioritete, umjesto da pređe na drugo mjesto s originalne liste. Pita, „Šta sada treba učiniti?“ – to generalno rezultira novim i drugačijim prioritetima.
Da se ponovo osvrnem na najpoznatijeg američkog izvršnog direktora: Svakih pet godina, prema njegovoj autobiografiji, Jack Welch se zapitao: „Što sada treba učiniti?“ – i svaki put je smislio novi i drugačiji prioritet.
Ali Welch je razmislio i o drugom pitanju prije nego što je odlučio gdje će koncentrisati svoje napore u sljedećih pet godina. Zapitao se koji od dva ili tri zadatka na vrhu popisa njemu lično najbolje odgovara. Zatim se koncentrisao na taj zadatak; ostale je on delegirao. Učinkoviti rukovoditelji pokušavaju se usredotočiti na poslove koje će raditi posebno dobro. Znaju da preduzeća rade ako vrhunski menadžment radi – i ne ako ne.
Druga praksa djelotvornih rukovodilaca – potpuno jednako važna kao i prva – jest pitati: „Je li ovo prava stvar za preduzeće?“ Ne pitaju je li to ispravno za vlasnike, cijenu dionica, zaposlenike ili rukovoditelje. Naravno da znaju da su dioničari, zaposlenici i izvršni direktori važna biračka grupa koja mora podržati odluku ili barem pristati na nju, da bi izbor bio učinkovit. Oni znaju da je cijena dionica važna ne samo za dioničare već i za preduzeće, jer odnos cijene i zarade određuje cijenu kapitala. Ali oni također znaju da odluka koja nije ispravna za preduzeće u konačnici neće biti ispravna ni za jednu od zainteresovanih strana.
Ova druga praksa je posebno važna za rukovodioce porodičnih preduzeća – većinu preduzeća u svakoj zemlji – posebno kada donose odluke o ljudima. U uspješnoj porodičnoj kompaniji rođak se unapređuje samo ako je mjerljivo superiorniji od svih koji nisu u krvnom srodstvu na istom nivou. Na primjer; u DuPontu su svi najviši menadžeri (osim kontrolera i pravnika) bili članovi porodice u prvim godinama kada se firma vodila kao porodična firma. Svi muški potomci osnivača imali su pravo na početne poslove u kompaniji. Iznad ulaznog nivoa, član porodice dobio je unapređenje samo ako je panel sastavljen pretežno od menadžmenta koji nisu u krvnom srodstvu procijenio da je osoba superiornija u sposobnostima i performansama od svih ostalih zaposlenih na istom nivou. Isto pravilo stoljećima se primjenjivalo u vrlo uspješnoj britanskoj porodičnoj firmi J. Lyons & Company kada je dominiralo britanskom prehrambenom i hotelijerskom industrijom.
Pitanje „Šta je ispravno za preduzeće?“ ne garantuje da će biti donesena ispravna odluka. Čak je i najsjajniji rukovodilac čovjek i prema tome sklon greškama i predrasudama. Ali nepostavljanje pitanja praktično garantuje pogrešnu odluku.
Napišite plan akcija
Rukovodioci su izvršioci; izvršavaju. Znanje je beskorisno za rukovodioce dok se ne pretoči u djela. Ali prije nego što krene u akciju, izvršni direktor mora planirati svoj kurs. Treba razmisliti o željenim rezultatima, vjerovatnim ograničenjima, budućim revizijama, mjestima za prijavu i implikacijama na to kako će provesti vrijeme.
Prvo, izvršni direktor definiše željene rezultate pitanjem: „Kakve doprinose preduzeće treba očekivati od mene u narednih 18 mjeseci do dvije godine? Na koje ću se rezultate obavezati? S kojim rokovima?“ Zatim razmatra ograničenja djelovanja: „Je li ovaj način djelovanja etičan? Da li je to prihvatljivo u okviru organizacije? Je li to legalno? Da li je kompatibilno s misijom, vrijednostima i politikama organizacije?“ Potvrdni odgovori ne garantuju da će akcija biti efikasna. Ali kršenje ovih ograničenja sigurno će to učiniti i pogrešno i nedjelotvorno.
Plan akcije prije je izjava o namjerama, a ne obavezama. Ne smije postati luđačka košulja. Trebalo bi ga često revidirati, jer svaki uspjeh stvara nove mogućnosti. Kao i svaki neuspjeh. Isto važi i za promjene u poslovnom okruženju, na tržištu, a posebno za ljude u preduzeću – sve ove promjene zahtevaju reviziju plana. Pismeni plan treba predvidjeti potrebu za fleksibilnošću.
Pored toga, planom akcije treba stvoriti sistem za provjeru rezultata u odnosu na očekivanja. Efikasni izvršni direktori obično ugrade dvije takve provjere u svoje planove akcije. Prva provjera dolazi na pola vremenskog razdoblja plana; na primjer – sa devet mjeseci. Drugi se događa na kraju, prije nego što se izradi sljedeći plan akcije.
Konačno, plan akcije mora postati osnova za upravljanje vremenom izvršne vlasti. Vrijeme je najrjeđi i najdragocjeniji resurs izvršne vlasti. A organizacije – bilo da su to vladine agencije, preduzeća ili neprofitne organizacije – u osnovi su gubitelji vremena. Plan akcije će se pokazati beskorisnim, osim ako mu je dozvoljeno odrediti kako izvršni direktor provodi svoje vrijeme.
Napoleon je navodno rekao da nijedna uspješna bitka nikada nije slijedila njezin plan. Ipak, Napoleon je također isplanirao svaku svoju bitku, mnogo preciznije nego što je to radio bilo koji raniji general. Bez plana akcije, izvršna vlast postaje zarobljenik događaja. I bez prijava radi preispitivanja plana kako se događaji odvijaju, izvršni direktor nikako ne može znati koji su događaji zaista bitni, a koji su samo buka.
Radite
Kada prevode planove u akciju, rukovoditelji moraju obratiti posebnu pažnju na donošenje odluka, komunikaciju, mogućnosti (za razliku od problema) i sastanke.
Preuzmite odgovornost za odluke.
Odluka nije donesena dok ljudi ne saznaju:
- ime osobe odgovorne za njegovo izvršenje;
- rok;
- imena ljudi na koje će odluka uticati i zbog toga je moraju znati, razumjeti i odobriti – ili joj se barem ne moraju snažno usprotiviti – i
- imena ljudi koji moraju biti obaviješteni o odluci, čak i ako ona na njih direktno ne utiče.
Ogroman broj organizacijskih odluka nailazi na probleme jer ove baze nisu pokrivene. Jedan od mojih klijenata, prije 30 godina, izgubio je lidersku poziciju na brzorastućem japanskom tržištu, jer kompanija, nakon što je odlučila da uđe u zajedničko ulaganje s novim japanskim partnerom, nikada nije jasno stavila do znanja ko će obavijestiti nabavne agente da je partner svoje specifikacije definisao u metrima i kilogramima, a ne u stopama i kilogramima – i niko nikada nije prenio te informacije.
Jednako je važno periodično pregledati odluke – u vrijeme o kojem je unaprijed dogovoreno – kao i donijeti ih pažljivo. Na taj se način loša odluka može ispraviti prije nego što nanese stvarnu štetu. Ovi pregledi mogu obuhvatiti sve, od rezultata do pretpostavki na kojima se temelji odluka.
Takav je pregled posebno važan za najvažnije i najteže od svih odluka, one o zapošljavanju ili napredovanju ljudi. Istraživanje odluka o ljudima pokazuju da se pokazalo da je samo jedna trećina takvih izbora zaista uspješna. Jedna trećina će vjerovatno biti izjednačena – ni uspjesi ni direktni neuspjesi. A jedna trećina su neuspjesi, čisti i jednostavni. Efikasni rukovodioci to znaju i provjeravaju (šest do devet mjeseci kasnije) rezultate svojih odluka. Ako utvrde da odluka nije dala željene rezultate, ne zaključuju da ta osoba nije izvršila. Umjesto toga zaključuju da su i sami pogriješili. U dobro vođenom preduzeću podrazumijeva se da ljudi koji ne uspiju na novom poslu, posebno nakon napredovanja, možda nisu krivi.
Rukovoditelji takođe duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu neisplative pojedince na važnim poslovima. Možda zaposlenici nisu krivi što im nešto nedostaje, ali čak i tako, moraju se ukloniti. Ljudima koji nisu uspjeli na novom poslu treba dati mogućnost da se vrate na posao na svom bivšem nivou i zaradi. Ova opcija se rijetko koristi; takvi ljudi, u pravilu, dobrovoljno odlaze, barem kada su njihovi poslodavci američke firme. Ali samo postojanje opcije može imati snažan učinak, potičući ljude da napuste siguran i udoban posao i preuzmu rizične nove zadatke. Učinak organizacije ovisi o spremnosti zaposlenih na takve šanse.
Rukovoditelji duguju organizaciji i kolegama da ne tolerišu neadekvatne ljude koji ne rade na važnim poslovima.
Sistematski pregled odluka takođe može biti snažno sredstvo za samorazvoj. Provjeravanjem rezultata odluke u odnosu na njena očekivanja pokazuje se rukovodiocima koje su njihove snage, gdje ih treba poboljšati i gdje im nedostaju znanje ili informacije. Pokazuje im njihove pristranosti. Vrlo često im pokazuje da njihove odluke nisu dale rezultate jer nisu postavile prave ljude na posao. Raspoređivanje najboljih ljudi na prave položaje presudan je, težak posao koji mnogi rukovoditelji umanjuju, dijelom i zato što su najbolji ljudi već prezauzeti. Sistematski pregled odluka takođe pokazuje rukovodiocima vlastite slabosti, posebno područja u kojima su jednostavno nesposobni. U tim područjima pametni rukovoditelji ne donose odluke niti poduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takva područja; ne postoji univerzalni izvršni genije.
U područjima u kojima su jednostavno nesposobni, pametni rukovoditelji ne donose odluke niti poduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takva područja.
Većina rasprava o donošenju odluka pretpostavlja da odluke donose samo viši rukovoditelji ili da su bitne samo odluke viših rukovodilaca. Ovo je opasna greška. Odluke se donose na svim nivoima organizacije, počevši od pojedinačnih profesionalnih saradnika i glavnih nadzornika. Ove očigledne odluke na niskom nivou izuzetno su važne u organizaciji zasnovanoj na znanju. Radnici koji rade sa znanjem trebali bi znati više o svojim oblastima specijalizacije – na primjer; poresko računovodstvo – od bilo koga drugog, pa će njihove odluke vjerovatno imati uticaja na cijelu kompaniju. Donošenje dobrih odluka presudna je vještina na svim nivoima. To treba izričito podučavati sve u organizacijama koje se temelje na znanju.
Preuzmite odgovornost za komunikaciju.
Učinkoviti rukovoditelji osiguravaju da se razumiju i njihovi planovi akcije i potrebe za informacijama. Tačnije, to znači da oni dijele svoje planove i traže komentare od svih svojih kolega – nadređenih, podređenih i vršnjaka. Istovremeno, svakoj osobi daju do znanja koje će joj informacije trebati da obavi posao. Protok informacija od podređenog do šefa obično je ono što privlači najviše pažnje. No, rukovoditelji moraju jednako paziti na potrebe vršnjaka i nadređenih za informacijama.
Svi znamo, zahvaljujući klasiku The Functions of the Executive Chestera Barnarda iz 1938. godine, da se organizacije drže zajedno informacijama, a ne vlasništvom ili komandom. Ipak, previše se rukovodilaca ponaša kao da su informacije i njihov protok posao informatičara – na primjer – računovođe. Kao rezultat, oni dobivaju ogromnu količinu podataka koja im nije potrebna i koje ne mogu koristiti, ali malo informacija koje su im potrebne. Najbolji način zaobići ovaj problem je da svaki izvršni direktor identificira potrebne informacije, zatraži ih i nastavi insistirati dok ih ne dobije.
Fokusirajte se na mogućnosti.
Dobri rukovodioci fokusiraju se na prilike, a ne na probleme. Problemi se moraju riješiti, naravno; ne smiju biti stavljeni pod tepih. Ali rješavanje problema, koliko god je potrebno, ne donosi rezultate. Spriječava oštećenja. Iskorištavanje prilika daje rezultate.
Iznad svega, efikasni rukovodioci promjene tretiraju kao priliku, a ne kao prijetnju. Oni sistematično promatraju promjene unutar i izvan korporacije i pitaju se: „Kako ovu promjenu možemo iskoristiti kao priliku za naše poduzeće?“ Konkretno, rukovoditelji skeniraju ovih sedam situacija kako bi pronašli prilike:
- neočekivani uspijeh ili neuspijeh u sopstvenom preduzeću, konkurentskom preduzeću ili industriji;
- jaz između onoga što jest i onoga što može biti na tržištu, procesu, proizvodu ili usluzi (na primjer; u devetnaestom stoljeću, industrija papira koncentrisala se na 10% svakog drveta koje je postalo drvna celuloza i potpuno zanemarila mogućnosti u preostalih 90%, koji su postali otpad);
- inovacija u procesu, proizvodu ili usluzi, bilo unutar ili izvan preduzeća ili njegove industrije;
- promjene u strukturi industrije i strukturi tržišta;
- demografija;
- promjene u načinu razmišljanja, vrijednostima, percepciji, raspoloženju ili značenju; i
- novo znanje ili nova tehnologija.
Učinkoviti izvršni direktori također se pobrinu da problemi ne prevladaju prilikama. U većini kompanija prva stranica mjesečnog izvještaja uprave navodi ključne probleme. Daleko je pametnije navesti mogućnosti na prvoj stranici, a probleme ostaviti na drugoj. Ako ne postoji istinska katastrofa, o problemima se neće raspravljati na sastancima rukovodstva dok se prilike ne analiziraju i ne riješe na odgovarajući način.
Kadrovi su još jedan važan aspekt fokusiranja na mogućnosti. Učinkoviti rukovoditelji stavljaju svoje najbolje ljude na šanse, a ne na probleme. Jedan od načina da se traži od svakog člana menadžerske grupe da na svakih šest mjeseci pripremi dvije liste – listu prilika za cijelo preduzeće i listu ljudi sa najboljim učinkom u preduzeću. O njima se raspravlja, zatim se uklapaju u dvije glavne liste i najbolji ljudi se poklapaju s najboljim mogućnostima. Inače, u Japanu se ovo poklapanje smatra velikim HR zadatkom u velikoj korporaciji ili vladinom odjelu; ta praksa je jedna od ključnih snaga japanskog poslovanja.
Napravite sastanke produktivnim.
Ključ vođenja efikasnog sastanka je unaprijed odlučiti kakav će to sastanak biti. Različite vrste sastanaka zahtijevaju različite oblike pripreme i različite rezultate:
Sastanak za pripremu izjave, najave ili saopštenja za javnost.
Da bi ovo bilo produktivno, jedan član mora prethodno pripremiti nacrt. Na kraju sastanka, unaprijed imenovani član mora preuzeti odgovornost za širenje konačnog teksta.
Sastanak radi davanja najave – na primjer, organizaciona promjena.
Ovaj sastanak treba biti ograničen na najavu i raspravu o tome.
Sastanak na kojem izvještava jedan član.
Ni o čemu osim o izvještaju ne treba razgovarati.
Sastanak na kojem izvještava nekoliko ili svi članovi.
Ili uopće ne bi trebalo biti rasprave ili bi se rasprava trebala ograničiti na pitanja za pojašnjenje. Alternativno, za svaki izvještaj može postojati kratka diskusija u kojoj svi sudionici mogu postavljati pitanja. Ako je ovo format, izvještaji bi se trebali distribuirati svim učesnicima mnogo prije sastanka. Na ovoj vrsti sastanka, svaki izvještaj trebao bi biti ograničen na unaprijed određeno vrijeme – na primjer, 15 minuta.
Sastanak radi informisanja izvršne vlasti.
Izvršni direktor treba da sluša i postavlja pitanja. On ili ona treba da rezimiraju, ali ne i da drže prezentaciju.
Sastanak čija je jedina funkcija omogućavanje učesnicima da budu u prisutnosti izvršnog direktora.
Sastanci kardinala Spellmana za doručkom i večerom bili su takve vrste. Ne možete napraviti ove sastanke produktivnim. To su kazne po rangu. Viši rukovodioci su efikasni u onoj mjeri u kojoj mogu spriječiti da takvi sastanci zadiru u njihove radne dane. Na primjer; Spellman je u velikoj mjeri bio učinkovit jer je takve sastanke ograničavao uz doručak i večeru, a ostatak radnog dana bio bi slobodan.
Da bi sastanak bio produktivan, potrebna je velika količina samodiscipline. Potrebno je da rukovodioci utvrde kakav je sastanak prikladan i da se zatim pridržavaju tog formata. Također je neophodno prekinuti sastanak čim se postigne njegova specifična svrha. Dobri rukovoditelji ne postavljaju drugo pitanje za raspravu. Oni rezimiraju i prekidaju se.
Dobro praćenje jednako je važno kao i sam sastanak. Veliki majstor praćenja bio je Alfred Sloan, najefikasniji poslovni direktor kojeg sam ikad poznavao. Sloan, koji je bio na čelu General Motors-a od 1920-ih do 1950-ih, proveo je većinu svojih šest radnih dana u sedmicama na sastancima – tri dana u nedelji na formalnim sastancima odbora sa utvrđenim članstvom, a preostala tri dana na ad hoc sastancima sa pojedinim rukovodiocima GM-a ili sa malom grupom rukovodilaca. Na početku službenog sastanka, Sloan je najavio svrhu sastanka. Zatim je slušao. Nikad nije bilježio i rijetko je govorio, osim da bi pojasnio zbunjujuću poentu. Na kraju je sažeo, zahvalio se učesnicima i otišao. Zatim je odmah napisao kratki dopis upućen jednom od učesnika sastanka. U toj je bilješci sažeo raspravu i zaključke te je obrazložio bilo koji radni zadatak o kojem je odlučeno na sastanku (uključujući odluku o održavanju drugog sastanka na tu temu ili proučavanju nekog pitanja). Precizirao je rok i izvršnog rukovodioca koji će biti odgovoran za zadatak. Poslao je kopiju dopisa svima koji su bili prisutni na sastanku. Kroz ove dopise – svaki po malo remek-djelo – Sloan je od sebe stvorio izuzetno učinkovitog izvršnog direktora.
Efikasni rukovodioci znaju da je bilo koji sastanak ili produktivan ili je potpuno gubljenje vremena.
Mislite i govorite „mi“
Konačna praksa je sljedeća: Nemojte misliti ili govoriti „ja“. Razmislite i recite „mi“. Učinkoviti izvršni direktori znaju da imaju krajnju odgovornost koja se ne može dijeliti niti delegirati. Ali oni imaju autoritet samo zato što imaju povjerenje organizacije. To znači da oni razmišljaju o potrebama i mogućnostima organizacije prije nego što razmišljaju o vlastitim potrebama i mogućnostima. Ovo može zvučati jednostavno; nije, ali ga treba strogo poštivati.
Upravo smo pregledali osam praksi efikasnih rukovodilaca. Ubaciću još jedan finalni, bonus trening. Ovaj je toliko važan da ću ga podići na nivo pravila: Prvo slušajte, onda govorite.
Efikasni rukovodioci se uveliko razlikuju u svojim ličnostima, snagama, slabostima, vrijednostima i uvjerenjima. Zajedničko im je samo da urade prave stvari. Neki su rođeni efikasni. Ali potražnja je prevelika da bi je mogli zadovoljiti izvanredni talenti. Učinkovitost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, efikasnost se može naučiti i mora se zaraditi.
Originalan članak možete pročitati na linku.
