Međutim, naše istraživanje pokazuje da pozitivni uticaj vizionarskog liderstva nestaje ako srednji menadžment nema istu stratešku viziju poput top menadžmenta. To može prouzrokovati usporavanje ili čak neuspjeh strateških promjena.
Kada razmišljamo o vizinarskim liderima, naš prvi nagon je da razmišljamo o izvršnim direktorima poput Steve Jobsa, Walt Disneya i Oprah Winfrey. Ali vizionarsko liderstvo nije samo bitno za senior menadžere; bitno je i za srednje i niže nivoe menadžera, koji igraju ključnu ulogu u provođenju strateških promjena. Njihova sposobnost da inspirišu svoj vlastiti tim i stvore strateško podudaranje, odnosno razumijvanje i predanost strategiji kompanije, je osnovni element potreban da se primjeni strateška promjena.
Zbog toga okviri liderstva kompanije obično navode vizionarsko liderstvo kao ključnu lidersku kompetenciju menadžera. Na primjer; Google-ov Project Oxygen vođen podacima identificirao je vizionarsko liderstvo kao jedan od osam oblika vođenja zvjezdanih srednjih menadžera.
Ipak, to naglašava da vizionarsko liderstvo ovisi o neodrživoj pretpostavci: da su menadžeri izvan C-suit-a uvijek usklađeni sa strategijom kompanije. A šta ako nisu?
Proučavali smo vizionarsko liderstvo i strateško podudaranje u dvije organizacije servisa u zapadnoj Evropi (jedna koja se bavi energijom, a druga transportom). Obje kompanije su prolazile kroz sličan proces strateške promjne i stvaranje strateškog podudaranja organizacije je bio najviši prioritet odnosno cilj u obje kompanije. Anketirali smo 136 menadžera i njihove timove kako bi ocijenili vizionarsko liderstvo (ocijenjeno od strane članova tima), strateško podudaranje u timovima (određeno preko računanja dogovora između rangiranja strateških prioriteta članova tima), te strateško podudaranje menadžera sa top menadžmentom (određeno računanjem dogovora između menadžerskog rangiranja strateških prioriteta i rangiranja strateških prioriteta izvršnog direktora). Također smo razgovarali sa nekoliko menadžera i njihovih uposlenika kako bi bolje shvatili odnose koje smo pronašli istraživanjem.
Rezultati istraživanja nedvosmisleno ukazuju na zaključak da je vizionarsko liderstvo mač sa dvije oštrice. Kada su srednji menadžeri usvojili stratešku viziju top menadžmenta, stvari su se odigrale onako kako bi sugerisao široki pogled na vizionarsko liderstvo: što su se ti menadžeri više bavili vizionarskim liderstvom (prenoseći svoju viziju za budućnost i artikulirajući tamo gdje žele da njihov tim bude za pet godina), to je veće zajedničko razumijevanje strategije u njihovom timu, a tim je više bio predan izvršenju strategije.
Loša strana vizionarskog liderstva je ipak postala očita za menadžere čije se strategije nisu podudarale sa strategijom kompanije. Što je više tih neusklađenih menadžera iskazivalo vizionarsko liderstvo, to je manje strateških podudaranja i predanosti bilo unutar tima.
Naši razgovori su dalje potvrdili rezultate. Uposlenici neusklađenih vizionarskih menadžera su pokazivali da je njihov menadžer stvorio zbunjenosti i nesigurnost kada se radi o strategiji kompanije. To je u potpunosti odvojilo tim od strategije kompanije. Kao što je jedan uposlenik iz tima neusklađenog menadžera objasnio: „Pa, mnogo razgovaramo o strategiji sa našim menadžerom. Ali ne vidim jasnu strategiju kompanije. Radije bih se fokusirao na svoje dnevne zadatke, a strategiju ostavio za ono što jeste.“
Tamo gdje su menadžeri bili usklađeni, vizionarsko liderstvo se ispostavilo kao jaka pozitivna sila. Međutim, postalo je negativna sila koja je stajala na putu strateškom podudaranju kada se menadžerska vizija odvajala od kompanije.
Važnost ovih otkrića leži u činjenici da upozoravaju na ono što je uobičajena praksa u mnogim kompanijama. Mnoge kompanije ulažu velika sredstva u razvoj liderstva. Gotovo uvijek se na vizionarsko liderstvo gleda kao na ključnu kompetenciju liderstva.
U isto vrijeme, kompanije imaju tendenciju da ne rade dovoljno strateškom usaglašavanju svojih menadžera. Umjesto toga, menadžeri se terete za usklađivanje organizacije oko strategije kao da je njihovo vlastito usklađivanje sa strategijom dato na osnovu njihovog položaja. Istraživanje o izvršenju strategije je, međutim, zabilježilo da postoji niz razloga zašto menadžeri možda nisu usklađeni sa strategijom kompanije (na primjer; previše su fokusirani na interese vlastite poslovne jedinice i ne mogu vidjeti širu sliku). Ne može se pretpostaviti da će menadžeri nužno usvojiti i primjenjivati strategiju.
Kako osigurati da menadžeri budu usklađeni sa strategijom vaše kompanije? Naše iskustvo u radu s kompanijama oko strateškog usaglašavanja sugeriše da se strategija predoči srednjim menadžerima prije nego što započnu napori za izvršenje same strategije. Ovo ne bi trebala biti jednokratna komunikacija, već dijalog – ljudi će preuzeti vlasništvo nad strateškim promjenama samo ako ih se neprestano uvjerava u njihovu vrijednost. Naše istraživanje sugeriše da se takvi napori isplate kako bi se osiguralo da kompanije imaju koristi od razvijanja vizionarskog liderstva svojih menadžera, umjesto da trpe zbog njegove tamne strane.
Originalan članak možete pročitati na linku.
