Šta znači biti hrabar lider?
Hrabri lider je onaj koji ne samo da poduzima akcije kojima se ulijeva povjerenje, nego stvara zajednicu u kojoj je dobrobit ljudi koji tamo rade osnova svega. Lideri čije su akcije posebno usmjerene na krajnje ciljeve mogu izgubiti iz vida ključne aspekte zdrave, napredne radne kulture.
Kada ispitujemo izvrsnost i neispravnost na radnom mjestu, nalazimo uobičajnu pojavu. Odličan rad njeguje se u okruženju zajedničkog liderstva, lične povezanosti i međusobne brige. Sva tri ova svojstva mogu se njegovati. Ukoliko se to ne radi, dolazi do problema. Njegovanje ovih svojstava zahtijeva hrabrost jer podrazumijeva da ljudi rade protiv prevladavajućih normi ali to je način da uspiju u poslu
Primjeri kako su te norme postale ukorijenjene mogu se pronaći u člancima poput onog koji je objavila Američka asocijacija za upravljanje u 2019. godini. Članak koristi pretpostavku “najlošiji način poslovanja” Uprkos jednoj preporuci za stvaranje timske atmosfere, članak u velikoj mjeri daje savjete koji se fokusiraju na individualne performanse. Kada pogledamo istinski uspješne kompanije, smatramo da je svrha finansijskog zdravlja omogućiti pozitivan učinak za određenu grupu ljudi. Smatramo da su ta lična povezanost, zajedničko liderstvo i uzajamna briga daleko važniji od individualnog postignuća.
Kada su organizacije struktuirane tako da podstaknu individualne performanse, nagrade dobijaju ljudi na pozicijama koji su prepoznati kao izvršioci bez obzira na važnost mreže drugih ljudi koji ih podržavaju. Ljudi se takmiče unutar organizacija za pozicije i uloge koje uključuju naknadu, promociju i privilegije. Ta nas dinamika skroz izolira na putu povjerenja, otvorene komunikacije i uspješnosti.
Lean rečeno, naše organizacije optimizuju samo dijelove sistema na štetu cijelog sistema. Ako želimo optimizirati organizaciju, moramo prihvatiti ljudsku potrebu za sigurnim mjestom u kojem su ljudi dio tima i koji doživljavaju lični rast pomažući drugima i dijeleći odgovornost za svoj rad.
Osim što imaju sigurno mjesto za rad, ljudi moraju znati da svojim radom utječu i da ih kolege cijene. Ako nas drugi ne cijene, postajemo izolovani, kao da svako radi sam. Ova izolacija suprotstavlja se našoj društvenoj prirodi sa štetnim fiziološkim efektima, a šteta se u mnogim industrijama očituje visokom stopom izgaranja. U građevinarstvu to pridonosi visokim stopama samoubistava u poređenju s drugim zanimanjima.
Izolacija na poslu također utječe na naš nivo angažmana u projektnom timu. Iz opsežne statistike ankete koju je sastavio Gallup donesen je zaključak da su visoko angažovani timovi 18% produktivniji, doživljavaju 64% manje nesreća, uzrokuju 41% manje kvarova i doživljavaju 43% manje fluktuacije zaposlenika od medijskih angažovanih timova. Jasno je da je trošak nepostojanja projektnog tima, koji se temelji na zajedničkom liderstvu, ličnoj povezanosti i uzajamnoj brizi, velik i u ljudskom i u ekonomskom smislu.
Kad je Paul O’Neill na početku svog mandata na mjestu izvršnog direktora u Alcoi najavio da će se kompanija intenzivno fokusirati na to da Alcoa postane kompanija bez povreda, alarmirao je ako ne i potpuno zbunio investitore. Uslijedile su narudžbe za prodaju dionica kompanije. O’Neill je mogao očekivati takvu reakciju na njegovu hrabrost da naglasi sigurnost kao glavno pitanje o kojem će se kompanija baviti, jer je to sušta suprotnost načinu na koji većina izvršnih direktora vidi svoju ulogu. Njegova hrabrost nije samo spriječila povrede i spasila živote, već stvorila temelj povjerenja kod zaposlenika. Također je povećan prihod kompanije za pet puta, a tržišna vrijednost kompanije za devet puta. To se desilo samo zato što je O’Neill preusmjerio kulturu kompanije prema onoj koja se fokusirala na vrednovanje i značajan utjecaj na živote ljudi koji su radili u Alcoi.
Zajedničko liderstvo i Lean
Morali bismo prepoznati da je Lean od svog nastanka implicitno shvatio važnost zajedničkog liderstva. Greg Howell, koji je zajedno s Glennom Ballardom bio primarna snaga u izumu Lean Construction, često je pričao priču o svojim iskustvima na Tajlandu s timom Naval Construction Battalion (Seabee) 1112. Greg je imao komandira koji je dovodio jedinicu na sjednicu planiranja. Prije početka sjednice komandir je naredio svima da uklone oznake svog ranga i stave ih u zdjelu na sredini stola. Poruka je bila jasna. Svako na tom sastanku imao je pravo i odgovornost otvoreno govoriti o svim idejama koje doprinose planu. Planiranje je vodilo zajedničkom liderstvu.
Ta se lekcija nastavila u razvoju sistema Last Planner® i u Gregovom nastavku učenja ljudi šta znači biti tim s visokim efektom. Uspješni timovi povezani su, sudjeluju u vođenju posla i utjelovljuju Gregove smjernice koje projektne timove vode od početka do kraja projekta, te precizira rad na izgradnji zgrade.
Poziv na akciju
Uz napomenu da je njegovanje visokoproduktivne timske kulture puno posla i obećanje da se posao isplati vašeg truda, evo tri koraka koja možete poduzeti za početak.
Prvo započnite s praksom boljeg razumijevanja sebe. Svi imamo pozitivne osobine koje su potisnute jer smo razvijali druge sposobnosti potrebne za povezivanje s drugima u manje produktivnom okruženju. Pitajte troje ljudi koji su vam bliski, možda životnog partnera i dvoje kolega, kako reagujete u stresnoj situaciji i kad vam nešto treba. Neka vam kažu koje osobine ispoljavate u tim situacijama. Na primjer, jeste li ‘izvršilac’, poduzimate li akciju da biste promijenili situaciju? Ili možda ‘zaštitnik’, brinući se da su drugi na sigurnom. Mnogo je mogućnosti. Postoje li dva ili tri odgovora koji se ističu kao ključni načini na koji prirodno pristupate drugima ili situaciji?
Drugo, razmislite o tome kada su ljudi pozitivno utjecali na vaš dan nečim što su rekli ili uradili. Kako ste se zbog toga osjećali? Pokušajte da kažete i radite stvari koje utječu na nečiji dan. To može biti u obliku jednostavne note zahvalnosti ili priznanja. Fokus je na jednostavnosti. Primijetite kako i najmanja gesta može osloboditi kreativnu energiju.
Treće, počnite razgovarati s drugima u svom timu o tome kako se na vašem trenutnom projektu može napraviti pomak prema kulturi zajedničkog liderstva. Kako bi to izgledalo? Diskutujte o prilikama i mogućnostima koje bi se pojavile, odmah i u budućnosti, za nove projekte.
Članak „Courageous Leadership for Highly Productive Team Cultures“ autora Tom Richert–a i Joanna McGuffey–a je preveden sa bloga LeanConstruction.
