“Kada su ekonomisti govorili o ljudskom ponašanju kao dijelu svojih teorija, postulirali su mitsko stvorenje, homo economicus: savršeno racionalnu osobu koja je uvijek djelovala iz vlastitog interesa, s jasno definiranim razlozima za svaku akciju i odluku. Ekonomska teorija bi stoga mogla obuhvatiti sofisticirane formule za opisivanje složenih, velikih, agregiranih aktivnosti, koje bi se zatim mogle prevesti u ‘menadžersku znanost’. Ali formule govore vrlo malo o stvarnom ponašanju homo sapiensa – koje je nemjerljivo, nepredvidivo, nedokučivo i duboko dvosmisleno. Čak je i 19-godišnji student poput mene mogao reći, iz mog honorarnog posla u rafineriji Shell, da, iako u nastavnom planu menadžmenta nije bilo mjesta za ljudska bića, radno mjesto je bilo puno njih.” — Arie de Geus¹
Pokojni Arie de Geus, moj bivši kolega u Odboru Društva za organizaciono učenje (SoL) UK, došao je do gornjeg zaključka da ljudi nisu ekstrinzično motivirani, već samo automati fokusirani na novac, još davne 1950. godine.
Deset godina kasnije, Douglas McGregor je iznio slične stavove u svom temeljnom djelu Ljudska strana preduzeća.
McGregor je bio taj koji je skovao termin “teorija X” za preovlađujuću perspektivu da zaposlenike treba mučiti, potkupljivati i maltretirati kako bi ispunili svoje dužnosti:
„Teorija X prirodno vodi ka naglasku na taktici kontrole — procedurama i tehnikama za govorenje ljudima šta da rade, za određivanje da li to rade, i za upravljanje nagradama i kaznama. Budući da je osnovna pretpostavka da se ljudi moraju natjerati da rade ono što je neophodno za uspjeh preduzeća, pažnja se prirodno usmjerava na tehnike usmjeravanja i kontrole.”²
Nasuprot tome, McGregorova alternativna “teorija Y” predlaže da ljudi imaju potencijal da budu intrinzično motivirani u svom radu, traže odgovornost i pokazuju inicijativu i domišljatost u stvaranju organizacijske vrijednosti:
„Teorija Y, s druge strane, vodi do preokupacije prirodom odnosa, stvaranjem okruženja koje će podsticati posvećenost organizacionim ciljevima i koje će pružiti mogućnosti za maksimalno ispoljavanje inicijative, domišljatosti i samousmjeravanja. u njihovom postizanju.”³
Do kasnih 1970-ih, Richard Ryan i Edward Deci sa Univerziteta u Rochesteru počeli su istraživati uvjete pod kojima ljudi djeluju u skladu s teorijom Y, za razliku od teorije X, postavljajući temelje za teoriju samoodređenja (SDT).
Ryan je opisao SDT na sljedeći način:
„Zanima nas ono što bismo nazvali visokokvalitetna motivacija, kada ljudi mogu biti svim srcem uključeni u nešto i zaista mogu imati i svoje najbolje iskustvo i najbolji učinak.
Oduvijek su nas zanimali faktori koji olakšavaju ili potkopavaju tu motivaciju, a istražujući to, došli smo do ideje da postoje neke zaista osnovne psihološke potrebe koje svi imaju, bilo da su u učionici, na radnom mjestu ili na sportskom terenu. , koji im pomažu da napreduju i imaju najkvalitetniju motivaciju.
Te osnovne psihološke potrebe su autonomija, kompetencija i povezanost.
To je ukratko ta teorija.”⁴
Snaga autonomije, kompetencije i povezanosti bila mi je vrlo očigledna u ranim godinama moje karijere radeći s inovativnim, visokotehnološkim organizacijama, pomažući u stvaranju uslova u kojima se ljudi s različitim specijalizacijama, snagama i vještinama okupljaju kako bi zajedno stvarali kontinuirano nove vrijednosti.⁵
U sve bržem, neizvjesnom i nepredvidivom svijetu, mnogo više organizacija – ne samo u visokoj tehnologiji – sada treba da budu više humanizirane i pogodne za intrinzičnu motivaciju.
Ovo uključuje stvaranje uslova u kojima su donošenje smisla, donošenje odluka i poduzimanje akcija sve čvršće povezani, brzo i više puta ponavljani, duboko ugrađeni i široko distribuirani u cijeloj organizaciji – drugim riječima, kultura prilagođena budućnosti.
Kultura prilagođena budućnosti
Kako autonomija, kompetencija i povezanost oživljavaju u kulturi prilagođenoj budućnosti, stvarajući humanizacijske organizacije koje prestaju tretirati ljude kao ekstrinzično motivirane automate…?
Autonomija se doživljava kada se ljudi osjećaju na odgovarajući i adekvatan način uključeni u donošenje smisla i odluka, tako da njihovo djelovanje ima smisla za njih.
Kompetentnost se doživljava kada se ljudi osjećaju djelotvorno u poduzimanju akcija, u tome kako doprinose donošenju smisla i odlučivanju, te zajednički stvaraju vrijednost koja prevazilazi samo zbir individualnih doprinosa.
Povezanost se doživljava kada ljudi osjećaju međusobno razumijevanje, poštovanje i drugarstvo s kolegama, kroz kolektivno donošenje smisla, donošenje odluka i poduzimanje akcija koje kombinuju njihove neizbježno nepotpune i pristrasne – ali što je najvažnije različite, međusobno korektivne i vrijednosno unaprjeđujuće individualne perspektive .⁶
Svaka organizacija je jedinstvena i stvara svoju vlastitu karakterističnu kulturu koja ili podržava ili guši autonomiju, kompetenciju i povezanost.
Kako možete osigurati humanizaciju u svojoj organizaciji kako biste omogućili i podstakli pojavu njene karakteristično jedinstvene kulture prilagođene budućnosti?
Polazna tačka je prepoznavanje da uprkos 40 godina duboko pogrešne mitologije upravljanja, organizaciona kultura nije stvorena definisanjem i diktiranjem skupa zajedničkih vrijednosti.⁷
Kultura organizacije kreirana je i komunicirana signalima, znakovima, tragovima i znakovima koje ljudi primaju kroz sedam kanala, kao što su prije više od 25 godina razjasnili moja bivša kolegica Joan Lancourt i kolege istraživači sa MIT Sloan:⁸
- Uvjerljiva komunikacija. Gdje „komunikator pokušava unijeti promjenu u vjerovanje, stav ili ponašanje drugih putem poruka koje primaoci primaju uz određeni stepen slobodnog izbora“.
- Učešće. „Uključenost u definisanje i oblikovanje budućnosti, omogućavanje generisanja dobrih ideja i podsticanje podrške i posvećenosti implementaciji“.
- Modeliranje uloga. „Uočavanje društvenih znakova koje ljudi često nisu svjesni da primjećuju“ u stavovima i ponašanju utjecajnih pojedinaca.
- Očekivanje. Najsuptilniji kanal, „često nazivan podsticanjem samoispunjavajućih proročanstava, u kojem očekivano ponašanje postaje stvarnost“.
- Strukturno preuređenje. Ovo uključuje različite oblike „promjene radnog dizajna, organizacijske strukture ili ključnih procesa“ — npr. restrukturiranje, reorganizacija, promjene pisanih pravila, procesa, procedura, politika, itd.
- Ekstrinzične nagrade. Novac, unaprjeđenja, itd. „na osnovu pretpostavke da se ponašanje neće održati bez ekstrinzičnog pojačanja“.
- Prinuda. Svaka praksa „zasnovana na pretpostavci da će se ljudi povinovati jer vide sebe kao nesposobne da napuste polje u kojem se moć primjenjuje“.
Važno je napomenuti sljedeće načine na koje sedam kanala stvaraju i komuniciraju organizacionu kulturu:
- Svih sedam kanala aktivno šalju signale sve vrijeme.⁹
- Signali u različitim kanalima su često neusklađeni ili u direktnom sukobu.¹⁰
- Viši rukovodioci nisu uvijek najznačajniji pošiljaoci signala.¹¹
- Uticajni pojedinci često nisu svjesni suptilnih načina na koje utiču na druge.¹²
- Tri od sedam kanala imaju tendenciju da se previše koriste.¹³
- Tri od sedam kanala obično se nedovoljno koriste.¹⁴
- Preostala dva kanala imaju tendenciju da se zloupotrebe.¹⁵
U 35-godišnjoj karijeri pomažući klijentima širom Evrope, Azije i SAD-a da stvore kulture inovativnosti, agilnosti i prilagodljivosti koje su prilagođene budućnosti, vidio sam da je ključ za humanizaciju organizacija i kultivaciju spremnosti za budućnost upravo da signali u sedam kanala međusobno podstiču široko usvajanje 2D3D načina razmišljanja — kao što je opisano u ovom 6-minutnom videu.
Video se bavi razlogom zašto tradicionalni organizacijski stavovi ometaju autonomiju, kompetenciju i povezanost, što dovodi do nesporazuma, neusklađenosti, grešaka, propuštenih prilika, trenja i inercije, uzrokujući organizacionu dehumanizaciju i pad.
Objašnjava kako se organizacije humaniziraju njegujući 2D3D način razmišljanja koji umjesto toga podržava autonomiju, kompetenciju i povezanost i duh suradnje i suradnje, što dovodi do novih uvida, ideja, eksperimenata i inicijativa i izgradnje prilagodljive, agilne, snalažljive organizacije koja će kontinuirano stvarati značajne nove društvene vrijednost.¹⁶
Pitanja za razmišljanje
U kojoj mjeri vaša organizacija još uvijek tretira ljudska bića kao mitsko stvorenje homo economicus?
Da li je teorija X još očiglednija od teorije Y u tome kako se organizacija zapravo ponaša – bez obzira na PR spin u bilo kojoj misiji, viziji, vrijednostima ili svrsi?
Koliko dobro signali koje ljudi zapravo primaju kroz sedam kanala podržavaju i održavaju tri osnovna elementa unutrašnje motivacije — autonomiju, kompetenciju i povezanost?
Koje glavne neusklađenosti u signalima koje ljudi primaju preko sedam kanala su najnepovoljnije za humanizaciju organizacije?
1 Arie de Geus The Living Company p101 (1997) Recenzija na Goodreads.
2 Ljudska strana preduzeća, str. 132 (1960). Recenzija na Goodreads.
3 Ibid (McGregor) str. 132.
4 Članak Američkog psihološkog udruženja (APA) iz 2017. o 40 godina SDT-a.
5 Od 1983. do 1995. radio sam s jednom od vodećih svjetskih laboratorija za otvorene inovacije, Cambridge Consultants Ltd (CCL) primjenjujući ono što sam naučio s organizacijama klijenata. Zatim od 1995. godine, nakon što je CCL-ova matična kompanija Arthur D Little (ADL) kupila konsultantsku firmu za organizaciono učenje Innovation Associates (IA) Petera Sengea, radio sam sa zajedničkim timom ADL + IA do 2001. Od 2001. godine sam nastavio da radim u privatnoj praksi. Moja 35-godišnja karijera pomaže klijentskim organizacijama da stvore kulture inovacija, agilnosti i prilagodljivosti prilagođene budućnosti.
6 Mnogi ljudi su upoznati s popularnom knjigom „Vožnja“ Dana Pinka koja je zadržala Ryan & Deci Autonomiju, promijenila Kompetenciju u Majstorstvo (približno isto), ali promijenila Povezanost sa Svrhom. Nažalost, Svrha može biti izrazito individualistička i riskira da previdi vitalnu vrijednost „niko od nas nije tako pametan kao svi mi“ uhvaćen u istraživanju Ryana & Decija.
7 Za više o tome zašto zajedničke vrijednosti potkopavaju stvaranje kulture prilagođene budućnosti, pogledajte ovaj raniji članak o toksičnom mitu o kulturi kao zajedničkim vrijednostima.
8 Za više o ovoj temi pogledajte ovaj prethodni članak o sedam kanala kulture.
9 Čak i kada niko ne obraća pažnju na ono što šalje putem kanala, signali i dalje utiču na one koji ih primaju.
10 Na primjer, kažemo (Kanal 1: Uvjerljiva komunikacija) da želimo timski rad, ali odlučujemo o plaćama i bonusima na osnovu individualnih „metrika učinka“ (Kanal 6: Ekstrinzične nagrade)…
11 Ljudi vide ko je nagrađen, a ko kažnjen kada biraju svoje uzore. Pogledajte i ovaj 7-minutni video o identifikaciji ključnih uticajnih ljudi — koji nisu uvijek na najvišim pozicijama.
12 Kanal 4: Očekivanje se obično zanemaruje zbog nesvjesnosti i nepažnje.
13 Kanali 5, 6 i 7 se prekomjerno koriste, a Kanal 6: Ekstrinzične nagrade direktno vođeni pretpostavkom da organizacija nije ispunjena ljudskim bićima već mitskim homo economicusom.
14 Kanali 3 i 4 obično se nedovoljno koriste jer, na primjer: pravi uzori nisu očigledni; suptilni stavovi se razlikuju od (i zanemaruju se u poređenju sa) eksplicitnih signala…
15 Kanali 1 i 2 se često zloupotrebljavaju, isporučujući zbunjujuće ili neuvjerljive poruke — na primjer ljudi: čitaju između redova kada tumače „zvanične komunikacije“; doživljavaju njihovo „učešće“ kao simbolično, itd.
16 Šestominutni snimak dostupan je ovdje.
Članak „ Humanising Organisations“, autora Geoff Marlow, preveden je sa portala Create a Future Fit Culture.
