Zašto u industriji ili uslužnim djelatnostima vizija gledanja 5 godina unaprijed preraste u gledanje otpreme narednog kamiona i krpljenja proizvodnih/uslužnih procesa dan za dan? Vizija prema internet definiciji jeste dalekosežna zamisao ili predodžba o željenom i predvidljivom razvoju događaja ili pothvata ali je itekako konkretna i opipljiva kad se spušta na niže nivoe upravljanja. U TPS (Toyota proizvodni sistem) poznatija pod nazivom hoshin kanri, zahtijeva studioznu razradu u konkretne aktivnosti koje često znače fizičku transformaciju procesa i/ili usluga i psihičku transformaciju učesnika u sprovođenju te vizije.
U protivnom na zidu ostaju uokvirene predodžbe pretočene u riječi ali ne i akcije dok se vizija kroz druge, najčešće prodajne kanale, dešava sama od sebe kroz procese i ljude setovane za viziju koja je važila prije 10 godina. Nova vizija se na silu gura prema dole tako da procesi i ljudi izgledaju pogrešno postavljeni a sprovedba postaje tjeskobna za sve pa rezultat na kraju bude jest postavljeno ali nije uspostavljeno.
Slijedeći osvrt na primjer iz života nije ni case a nije nije ni study, ali je analogija industrijskim slučajevima nepripremljenog terena za viziju koja sa kvalitetno ofarbanog zida jedne poliklinike, u kojoj sam čekao ljekarski pregled za poziciju Lean menadžera, izgleda ovako:
U objektu koji je školski ukrašen uokvirenim certifikatima, priznanjima, vizijom i misijom, govorim doktorici da apliciram na poziciju Lean menadžera a ona me skoro uputi neuropsihijatru pa umjesto toga progugla i na prvu definiciju se oduševi. Ja joj spomenuh da je Lean koncept koji je primjenjiv i na zdravstvo čemu se ona oduprije pravdajući postojeći sistem slabom podrškom vladajućih institucija.
Kad su zabune u pitanju, nakon toplog prijema i ljubazne usmene upute da redoslijedno idem kroz ordinacije broj 5, zatim u laboratoriju pa u ordinacije 1, 2, te na kraju 3, pristupio sam procesu.
Na ćošku između ordinacije 1 i laboratorije je dovoljno prostora za dva reda ali je formiran jedan pa pacijenti ulaze u obje ordinacije iz jednog reda.
Pacijenti u redu ne znaju da li ispred sebe imaju još 4 čekanja ili više pa propituju jesi li ti za laboratoriju ili za ordinaciju 1. Jesi li ti sad na redu? Ne znam, jeste vi došli prije mene? Ko je sad? Ima li neko unutra?
Nakon što sam završio laboratoriju, zaboravio sam redoslijed ordinacija pa sam čekao da se pojavi jedna od 6 sestara da mi da uputu i nastavio svoj tok na drugoj strani poliklinike gdje je red čekanja bio isto tako dug.
Htio sam izaći da obavim telefonski razgovor ali nisam bio siguran da li će me čekati isto mjesto u redu pa sam ostao na mjestu već pomalo nervozan.
U kutiji za sugestije, prijedloge i stalna unaprjeđenja nije bilo ništa pa sam počeo skicirati prijedloge na poleđini jednog od nalaza. Bilo je obilje prilika kako da se isključe zabune u protoku klijenata, čitaj radnih naloga/narudžbi/materijala/poluproizvoda.
Imao sam vremena i skicirati scenarije prije i poslije, sprovedba samo dva prijedloga bi vjerujem smanjila nervozu a jednostavni su baš kao i Lean:
- Signalizacija redova čekanja,
- Prijemna kartica sa redoslijedom pregleda.
I evo kako to izgleda, a po svom vremenu čekanja u odnosu na trajanje pregleda slobodno sam zaključio da bi se broj potencijalnih pacijenata mogao podići za 60 %, da ne kažem da je u ovom momentu izgubljeno 60 % a možda i više klijenata jer postoji šansa da je negdje drugdje manja gužva, manje stresa i gdje 50 markica za ljekarsko daš za 30 umjesto 180 min.
Nisam spominjao da bi mogli izmijeniti layout ordinacija i prilagoditi pozicije doktora najfrekventnijim tokovima pacijenata te digitalizirati ove prijedloge i postaviti semafore kao indikatore redoslijeda i slobodnih ordinacija, to ćemo za 4.0 dana kad sam opet naručen za ponovljeni pregled jer mi je ustanovljena povećana nervoza želuca.
