Da život i posao često ne priznaju granice, preplićući se, na fin način remeteći i obogaćujući jedno drugo, jasno pokazuje primjer supružnika Selimović. Naila i Idriz Selimović životni su saputnici, ali i sadjelatnici u konsultantskoj kući Praktischlean, čiji su i vlasnici.
Profesionalnu strast i predanost, ljubav i znanje ulažu u zajednički posao, a u svom pristupu kombiniraju Lean metode s koučingom postižući sjajne rezultate. Žive i djeluju u Sloveniji.
S obzirom na bogato iskustvo i profesionalne ekspertize, bilo je smisleno razgovarati s oboma. Na čitanje nudimo izuzetno profesionalno važno i zanimljivo štivo u kome će uživati i laici.
. . .
Idriz Selimović već 35 godina djeluje u proizvodnim procesima: kao tehničar, procesni inžinjer, šef osnovne radne jedinice, rukovodilac proizvodnje i direktor proizvodnje. S Lean metodima prvi put se susreo 1992. u Renaultu. Kasnije je uvodio Lean metode u drugim kompanijama u Sloveniji. Po dugogodišnjem iskustvu i radu za druge kompanije, uspostavlja vlastitu kompaniju, s namjerom da svoja bogata iskustva podijeli s Lean entuzijastima.
Naila Selimović već 30 godina radi u proizvodnim procesima kao tehničar, procesni inženjer, šef osnovne radne jedinice, pomoćnik rukovodioca proizvodnje i direktor proizvodnje. U svom radu kombinira Lean metode s koučingom, gdje postiže odlične rezultate. Uz Lean metod i koučing, bavi se implementacijom digitalnih rješenja.
. . .
PIT: Profesionalno i poslovno iskustvo u upravljanju proizvodnim procesima brižljivo ste prikupljali skoro četiri decenije, od čega ste 20 godina djelovali u automobilskoj industriji.
Po čemu je ova grana industrije osobena? S druge strane, kako se Vašim iskustvom i uvidima može, uvjetno rečeno, okoristiti poslovna zajednica BiH?
IDRIZ: Automobilska industrija je jedna od najinovativnijih i najkonkurentnijih industrija na svijetu, koja se stalno prilagođava potrebama i zahtjevima tržišta i potrošača. Ustvari, kada govorimo o inovativnosti i prilagodljivosti potrebama tržišta, znamo da su one uvjet opstanka neke kompanije na tržištu automobilske industrije. Dakle, tu nuždu inovativnosti i prilagodljivosti bi, po mom mišljenju, u istoj mjeri morale preuzeti i ostale industrijske grane. U svojoj doktorskoj disertacije sam formirao inovativni model Lean transformacije tipične kompanije koja djeluje u ekonomskom okruženju Slovenije. Vjerujem da bi rezultati empirijskog istraživanja iz ove disertacije, bez većih prilagodbi, bili upotrebljivi i za ekonomsko okruženje u Bosni i Hercegovini. Temelj i srce mog modela, koji ću poslije odbrane disertacije u prvom kvartalu 2024, ponuditi tržištu, ako pojednostavimo, jeste aktivna uloga svih zaposlenih u procesu transformacije. Zaposlene, u procesu transformacije, najčešće zaboravljamo ili ih ne uključujemo kvalitetno i u dovoljnoj mjeri.
Doći u neku kompaniju i uzvišeno se prošetati proizvodnim pogonom i reći da su radna mjesta neorganizirana, da ima previše materijala na podu, da je tabla za dnevno vođenje neažurna i tako dalje je najlakše. Da li nas konsultante kompanije zovu da im kažemo šta sve ne valja ili to već i sami vide?
PIT: Vaša doktorska disertacija tematizira oblast Lean organizacije, radite kao konsultant. Smatrate li da je Lean način u kompanijama širom regije dovoljno zastupljen i primijenjen? Ili uočavate prostor za promjene? U tom smislu, čega nam najviše nedostaje?
IDRIZ: Realno gledano, u regiji se dovoljno govori o Lean-u i benefitima koje on donosi. Imamo dovoljno kvalitetnih konsultatnskih kuća, koje su sposobne sa svojim kadrom izvesti i najzahtjevnije Lean transformacije. Malo drugačija je slika kada počnemo istraživati i uvidimo koliko ustvari imamo uspješno uvedenih Lean transformacija. Obično kompanije samo „zagrebu“ na području Lean-a i, najčešće, tako i ostane dugi niz godina, kada skrušeno priznaju da Lean ne djeluje kod nas, jer mi smo Balkanci. Za to smo najčešće odgovorni mi, sami konsultanti i svi oni koji se bave unapređenjem, uvođenjem i popularizacijom Lean metoda. U prvom redu, ja se nikako ne slažem da je Lean filozofija, jer već takvim postavljanjem stvari sami sebi oduzmemo u startu praktičnu vrijednost Lean-a. Možda preporuka kompanijama koje namjeravaju uvoditi Lean: kada vam dođe neko pomagati na tom putu, zamolite ga neka ne donosi svoje pripremljene primjere koji pokazuju kako je format za rješavanje problema A3 odličan, ili kako je X kompanija Kaizen postupkom riješila to i ono, nego da „spuste“ kroz A3 i kaizen realne probleme koje vam zagorčavaju svakodnevni život. Boljeg načina za popularizaciju i dokazivanje da Lean stvarno radi nema. Filozofirati možemo na fakultetima i tamo je prikladno govoriti o Lean-u kao o filozofiji.
Obično kompanije samo „zagrebu“ na području Lean-a i, najčešće, tako i ostane dugi niz godina, kada skrušeno priznaju da Lean ne djeluje kod nas, jer mi smo Balkanci
PIT: Lean alati i metodi moraju imati praktičnu vrijednost, a izazovi su nadogradnja dobre prakse. Kako razumjeti ovu činjenicu? Na koje sve načine kompanije mogu realno jačati vlastite kapacitete u stalno promjenjivom svijetu?
IDRIZ: Doći u neku kompaniju i uzvišeno se prošetati proizvodnim pogonom i reći da su radna mjesta neorganizirana, da ima previše materijala na podu, da je tabla za dnevno vođenje neažurna i tako dalje je najlakše. Da li nas konsultante kompanije zovu da im kažemo šta sve ne valja ili to već i sami vide? Mislim da je odgovor jasan. Danas, bilo koja kompanija, koja postoji na tržištu i koja je sposobna prodavati svoje proizvode i osiguravati dohodak svojim uposlenicima i vlasniku, je dobra kompanija. To je polazna tačka. Lean ne napravi dobre kompanije, nego odlične. To znači, ono što Lean omogućuje kompaniji jeste razlika između dobrog i odličnog. Razjasnimo na kraju i šta spada u to „odlično“: kako osigurati održivost uređenog radnog mjesta, jer ga je urediti relativno lako, kako osigurati one piece flow već kod primanja narudžbe od kupca; kako uvesti sistem korisnih prijedloga i držati ga živim, kako uspostaviti sistem stalnog poboljšanja i kako ga upražnjavati u svakodnevnom poslu i tako dalje. Upravo sistem stalnog poboljšanja u kojeg uključujemo zaposlene na mikroorganizacijskom nivou je ključ do realnog povećanja vlastitih kapaciteta. Sistem stalnih poboljšanja ima svoje rituale i svoje zakonitosti preko kojih uključimo zaposlene u direktno odlučivanje kako ćemo proizvesti naš proizvod na najoptimalniji način (najvećeg kvaliteta i produktivnosti), kako ćemo rješavati nastale probleme i kako ćemo komunicirati po horizontali i vertikali u realnom vremenu. To su ključne stvari.
PIT: U slobodnom tumačenju, industrija i tehnologija ono su što je nekad bila filozofija: sve novo i čudesno, sve začuđujuće i zadivljujuće, sve zastrašujuće dešava se upravo na tom polju djelovanja. Šta ova činjenica danas znači za nas kao ljude?
Odgovor se krije već u zaključku odgovora na prethodno pitanje – stalno poboljšanje. Tempo promjena, koji je već ubrzan, postat će i brži u skoroj budućnosti. Za „obradu“ tih promjena je ključna komunikacija. Tu ne mislim na komunikaciju između programa, servera, umjetnu inteligenciju, već na komunikaciju između ljudi, uvažavajući, naravno, svu tehnologiju koja je na raspolaganju. Kompanija koja ima i koja uspostavi sistem stalnih poboljšanja će, ne samo biti izuzetno fleksibilna i lakše odgovarati zastrašujućim i zadivljujućim promjenama u našem okruženju, nego će i sama često biti inicijator tih promjena i diktirati smjernice na tržištu. Ostaje na nama da izaberemo: ili smo oni koji se odazivaju ili da kreiramo promjene koje preko odličnih komunikacijskih kanala plasiramo na tržište.
PIT: Kad govorimo o Leanu i njemu srodnim konceptima, obično se referiramo na kompanije privatnog sektora i njihove uspjehe. S druge strane, međutim, javni sektor i društvo u cjelini mnogo bi se okoristili optimizacijom procesa i aparata. Iz Vašeg i općeg iskustva Slovenije, dade li se govoriti o optimizaciji javnog sektora i administracije, zdravstva i obrazovanja, naprimjer?
IDRIZ: Svakako da se da. Tamo su gubici mnogo veći iz jednostavnog razloga: nemamo jasno uspostavljenu strukturu vlasništva i odgovornosti. Najčešće se vodeća mjesta u takvim organizacijama dodjeljuje, da tako kažemo, po političkoj liniji. Dakle, ko je na vlasti, po postavkama ima određeni javni resor. Uvoditi promjenu znači ispostaviti se određenom riziku i dovoditi dodatnu energiju, na samom njenom početku. Lean transformacija nije moguća bez prihvatanja generalnog menadžmenta. Hoće li jedan manadžer nekog javnog zavoda s četvorogodišnjim mandatom prihvatiti uvođenje Lean transformacije ako zna da svoju funkciju završava nakon narednih izbora, ako stranka kojoj pripada ne pobijedi? Malo drugačije je u ustanovama, kao što su domovi za starije, privatne banke gdje su veliki gubici i gdje je Lean dobrodošao. U svakom primjeru, kada govorimo o upotrebi Lean-a izvan (proizvodnog) gospodarstva, smo na samom početku i osim nekoliko studija na papiru, praktičnih pokušaja implementacija skoro i da nema. Ono što ohrabruje, jeste, da će se stanje narednih godina promijeniti iz jednostavnog razloga jer je to u Zapadnoj Evropi u usponu i posebno u SAD, a znamo da nas takvi noviteti „zapljusnu“ sa nekom vremenskom distancom.
Svakako se da govoriti o optimizaciji javnog sektora i administracije, zdravstva i obrazovanja. Tamo su gubici mnogo veći iz jednostavnog razloga: nemamo jasno uspostavljenu strukturu vlasništva i odgovornosti
PIT: U svom radu integrirate vještine koučinga s Lean principima. Često govorimo o zaposlenicima i teškoćama s kojima se oni susreću. Možemo li se sada posvetiti menadžerima i liderima: koji su njihovi specifični izazovi? Je li lagano biti menadžer?
NAILA: Šta znači izraz “lagano”? I u kojoj mjeri je povezan s osobnošću i individualnim preferancama bilo da razgovaramo o zaposlenicima ili o menadžerima, ako smo sada u toj priči? Promatramo li prirodu posla menadžera, čija uloga uključuje upravljanje procesima, izazov leži prije svega u činjenici da ti procesi ne postoje bez ljudi. Sve više, i to je u potpunosti u skladu s mojim uvjerenjima i vrijednostima, postavlja se pitanje: znači li upravljati procesima ujedno vođenje pojedinaca, skupina i timova koji obavljaju zadatke čiji slijed izvođenja čini proces? Gledamo li na to kao na problem i teškoću ili izazov i priliku ovisi od toga u kojoj mjeri smo spremni, pripremljeni, obučeni i usmjereni na činjenicu da se iza brojki, KPI-a, rezultata nalaze ljudi koje vodimo. Razumijevanje da postizanje dobrih rezultata, KPI-eva i brojki zahtijeva suradnju s tim ljudima ključno je za uspjeh.
PIT: S druge strane, pod teretom obaveza i pritisaka, upadaju li menadžeri i lideri u zamku reaktivnosti te kod zaposlenika, posljedično, izazivaju osjećaje nepovjerenja, otuđenja i straha? Kako im pomoći kako bi oni bili u mogućnosti pomoći zaposlenicima i timovima?
NAILA: Iz vašeg pitanja mi je u fokus došla riječ “reaktivnost” koju prepoznajem kao potencijalni izvor unutarnjeg konflikta, ali i kao prvi korak ka rješenju. U engleskom jeziku postoje glagoli “react” i “respond”; pokušate li ih prevesti na naš jezik unutar nekog konteksta, za oba ćete dobiti prevod “reagirati”. No, kad reagiramo u smislu “react”, djelujemo odmah, bez razmišljanja, odazivamo se, kao da nemamo izbora, proizlazimo iz samo našeg emocionalnog doživljavanja, konteksta, uvjerenja, iskustava. U tu zamku padamo svi: svi mi upadnemo u vlastite priče, imamo svoje terete i pritiske, a ako nemamo, “stvorimo” ih. I, to je ljudski. “Odgovaranje na” ili “respond” uključuje empatiju, ono što shvaćamo kao mogućnost da se stavimo u kožu drugoga, nastojeći ga razumjeti unutar njegovog konteksta, pokazujući poštovanje njegove unikatnosti, prilagođavajući pristup njegovoj osobenosti. Na ljudskoj razini uključuje razmišljanje i svijest da se s druge strane nalazi osoba s vlastitim osjećajima i dostojanstvom. Uz razmišljanja, promišljanja i svjesnost, uključuje napor uložen u razumijevanje svoje uloge u upravljanju procesima kroz vođenje ljudi i timova, i vrijeme i trud za sticanje vještina vođenja drugačijih od onih u koje smo do sada ulagali.
U svom radu sam upoznala pojedince koji su svoj poslovni uspjeh doživljavali odvojeno od senzibilizacije svojih unutrašnjih prostora. Njihova naizgled visoka konstrukcija je zbog odsutnosti iskrene podrške tima stalno bila u opasnosti da se uruši, što je bio izvor njihovih kontinuiranih unutrašnjih i vanjskih konflikata i stresa
Pokušam li biti ta koja ne reagira, nego na njih odgovara, stavim li se u njihovu kožu, osjetim li taj teret nošenja s velikim pritiscima i odgovaranja na više i kompleksne izazove s jedne strane i odgovornost za ljude, članove njihovih timova s druge, ne pitam se treba li im ili ne pomoći, nego kao i vi, kako ih podržati da prepoznaju, zažive i održavaju svoju ulogu menadžera i lidera oslobođenu “zamki” – da upotrijebim vašu metaforu. Ja sam otkrila coaching u kojem, kroz partnerovanje u kreativnom i sigurnom procesu koji potiče na razmišljanje, nadahnjujem klijente da maksimiziraju svoj osobni i profesionalni potencijal. Odlični su i razni treninzi liderskih vještina, a ako nemamo takve mogućnosti, kreiranje i njegovanje kulture konstruktivne povratne informacije ih može potaknuti da iskorače u područje nepoznatog i pogledaju na svoje vođenje iz druge perspektive.
Neki od izazova pred koje su postavljeni menadžeri koje trenutno i u budućnosti trebaju zaposleni: ko sam ja kao lider, koji je moj doprinos u ulozi lidera, ko su članovi mog tima, pitanje timskog duha i izgradnje povjerenja između članova, kako rješavati konflikte ili koji pristup upotrijebiti u situacijama koje zahtijevaju emocionalnu podršku, kako prepoznati potencijale i ulagati u razvoj članova tima, kako postaviti ciljeve, komunicirati očekivanja i osigurati razumijevanje jednih i drugih sa strane zaposlenih, kako potaknuti aktivno sudjelovanje i doprinos svih članova tima,…
Jesmo li i ako da, u kojoj mjeri na ovim prostorima spremni uvidjeti neizbježnost promjene menadžerskih pristupa u radu s ljudima, pokazat će vrijeme. Nedostatak kvalificiranog osoblja, odlazak radne snage, poteškoće u zadržavanju talentiranih zaposlenika i osiguravanju adekvatnih kadrovskih resursa samo su neki od izazova s kojima se suočavamo. Nebrojeno puta sam naišla na citat kako zaposlenici napuštaju slabe menadžere, a ne slaba radna mjesta i u radu i razgovoru s klijentima dobila još više potvrda. Ko u konkretnim organizacijama treba prepoznati važnost pružanja ciljane podrške menadžerima i mobilizirati potrebne resurse kako bi ih opremili neophodnim znanjima, vještinama i vrijednostima, omogućujući im da potom podrže svoje timove? Smatram da odgovornost za ovu ulogu može ležati kod ključnih dionika u oblikovanju organizacijske strategije, uključujući upravu, direktore, više menadžere, odjel ljudskih resursa, ali također i kod samih menadžera…
Nuždu inovativnosti i prilagodljivosti svojstvene automobilskoj industriji bi, po mom mišljenju, u istoj mjeri morale preuzeti i ostale industrijske grane
PIT: KAIZEN, poboljšanje u kontinuitetu, opet, uglavnom se odnosi na procese i mendžment u industriji i proizvodnji. Ima li, međutim, poslovnog bez ličnog, duboko intimnog kaizen-a? Možemo li, bez istinskog i unutrašnjeg rasta, rasti poslovno?
NAILA: Ovdje bih odgovorila protupitanjem: koliko visoko prema nebu može rasti neboder, ako njegovi temelji ostaju neizmijenjeni? Iako može izgledati impozantno izvana, snazi i održivosti nedostaje ono što se događa unutar konstrukcije – osnaživanje i jačanje svake pojedine etaže. U svom radu sam upoznala pojedince koji su svoj poslovni uspjeh doživljavali odvojeno od senzibilizacije svojih unutrašnjih prostora. Njihova naizgled visoka konstrukcija je zbog odsutnosti iskrene podrške tima stalno bila u opasnosti da se uruši, što je bio izvor njihovih kontinuiranih unutrašnjih i vanjskih konflikata i stresa. Smisleno je razmisliti o značenju poslovnog uspjeha u takvom radnom okruženju. Radila sam i s pojedincima koji su pažljivo analizirali vlastiti sustav vrijednosti i bili spremni otvoreno se suočiti s činjenicom da svakodnevno rade na njegovoj nadogradnji. Pokazali su hrabrost i moć u prepoznavanju te rekonstrukciji onog sustava koji žele živjeti, te su stvorili aktivnosti kojima će ga svakodnevno afirmirati, čak i kad su izloženi najvećim pritiscima i teretima. Kada su prepoznali da u vezi s izgradnjom povjerenja unutar tima, transparentnošću, suradnjom, podrškom i humanim aspektom nisu spremni praviti kompromise, nesigurnost poslovnog okruženja postala je prilika za usklađivanje tima i demonstraciju njegovih punih potencijala.
PIT: Možemo li u okvirima i terminima životnog i poslovnog liderstva razumjeti da je manje, ipak, često više? Koliko je važno doseći jednostavnost koja bi polučila dodatnu vrijednost? Koliko je za pojedince i kompanije važno da mogu krenuti ispočetka?
NAILA: U kontekstu životnog i poslovnog liderstva, koncept ‘manje je više’ vrlo dobro korespondira s principima Lean mislenosti. Lean, koji naglašava minimiziranje nepotrebnih koraka i optimizaciju procesa, upravo promiče ideju da efikasnost proizlazi iz pojednostavljivanja. To podrazumijeva sposobnost prepoznavanja prioriteta kako bi se fokusirali na bitne elemente. Kada dosegnemo jednostavnost kroz optimizaciju procesa, postižemo dodatnu vrijednost jer smanjujemo nepotrebnu kompleksnost.
Lean, koji naglašava minimiziranje nepotrebnih koraka i optimizaciju procesa, upravo promiče ideju da efikasnost proizlazi iz pojednostavljivanja. To podrazumijeva sposobnost prepoznavanja prioriteta kako bi se fokusirali na bitne elemente. Kada dosegnemo jednostavnost kroz optimizaciju procesa, postižemo dodatnu vrijednost jer smanjujemo nepotrebnu kompleksnost
Izrastajući iz načela ‘manje je više’ i uz svijest o važnosti pridonošenja dodatne vrijednosti kroz postizanje jednostavnosti, prepoznajem coaching kao ključan instrument za osobni i profesionalni napredak pojedinaca i timova. Coaching unosi pojedincima i timovima strukturu i pruža podršku kako bi postavljanjem ciljeva razvili vještine prepoznavanja onoga što je stvarno važno, radili na pojednostavljivanju svojih pristupa, eliminirajući nepotrebne distrakcije i usmjerili svoje napore prema postizanju tih ciljeva. Kroz coaching, pojedinci i timovi stiču dublje razumijevanje vlastitih ciljeva i vrijednosti i razvijaju sposobnost prepoznavanja prioriteta, identificirajući ključne elemente života ili poslovanja koji donose najveću vrijednost.
U isto vrijeme, mogućnost, ali i sposobnost početi ispočetka povezujem s agilnošću i prilagodljivošću. Upravo ova sposobnost mijenjanja pristupa ili procesa u skladu s novim saznanjima i uvjetima pokazuje koliko je važno biti otvoren za promjene, što je također bitno za dugoročni uspjeh liderstva u životu i poslovanju. I tu prepoznajem veliku ulogu coachinga koji pruža podršku i siguran prostor pojedincima i timovima za istraživanje novih pristupa, učenje iz prošlih iskustava i prihvaćanje promjena kao sastavnog dijela osobnog i profesionalnog razvoja.
. . .
“Škola za Lean menadžere” ciljana je edukacija u organizaciji Praktischlean koja će se održati 1. i 2. februara 2024. godine u Zagrebu. Prijaviti učešće ili zatražiti dodatne informacije možete putem adrese info@praktischlean.com.
. . .
Pročitajte i DUIT MeetUp 2023: Od industrijske tradicije do strategije za budućnost, kao i PIT Automotive MeetUp 2023: Pozitivne priče automobilskog sektora i nadahnuće za daljnji rast
