Emerik Blum, idejni tvorac, pokretač, vizionar i dugogodišnji generalni direktor firme Energoinvest definitvno postaje neka vrsta mitske ličnosti u Sarajevu, BiH i Ex-Yu. Vremenska distanca raste, pa će se Blum uskoro naći u rangu dosadašnjih mitskih figura grada.
U okviru Sarajevo Film Festivala 2022 prikazana je nedovršena verzija dokumentarnog filma o Emeriku Blumu redateljice Jasmile Žbanić. Gledaoci su u prepunoj “dvorani” mogli uživati u priči o nekadašnjim poslovnim, političkim i sportskim poduhvatima firme Energoinvest i njenog mitskog direktora.
Generalno o filmu. Film u velikoj mjeri obrađuje društveno-političke aspekte poslovanja Energoinvesta, kao i cjelokupne tadašnje države. Mene je naravno više zanimala poslovna strana, kako se jedna takva kompanija suštinski razvijala, kako je tekao misaoni proces, kako su se i zašto donosile takve odluke.
S druge strane se i iz prikazanog materijala mogla steći slika o načinu stvaranja giganta i pobjedničkog mentaliteta. Ovdje dajem svoj osvrt na ono što je meni najviše ostalo urezano u sjećanje.
Kao prvo ličnost Emerika Bluma. Čovjek koji živi za viziju. Za veliku viziju. Ne zanimaju ga male stvari. Niti novac. Niti slava. Zanima ga vizija. I to društvena. Ali, mnogi imaju velike vizije pa ih ne ostvare. Zašto je baš on uspio ostvariti? Jesu li se zvijezde poklopile ili je ipak riječ baš o zaslugama? Da li je iskustvo koncentracijskih logora, direktnih susreta sa smrću čak i od strane “njegovih”, iskustvo siromaštva, da li je sve to krucijalno odigralo ulogu u nastanku jednog karaktera koji može kreirati takvog poslovnog giganta?
Prvo i osnovo je vizija. Od toga sve kreće. Vizija da to mora biti veliko mješovito holding tehnološko preduzeće, ako se na globalnom nivou želimo takmičiti sa velikima. A onda se ta vizija velikog igrača i živi. Sve se igra naveliko. Velike su investicije, ogroman je broj stipendija, ogromna su ulaganja u školstvo. Kupuje se vlastita flota aviona. Gradi se vlastita prodajna mreža širom svijeta. Unajmljuje se najveća konsultantska kuća na svijetu, plaćaju se ogromni honorari za njih. I tako redom.
Dnevnica za jednog “običnog” McKinsey konsultanta je bila 600$. A cijeli tim je učestvovao, plus njihov šef koji je dolazio povremeno. Mjesečna plata direktora finansija Energoinvesta je bila 500$. Čime ovo opravdati? Mogu misliti kolike je muke Blum imao da ovaj angažman od šesto dolara dnevno za jednog čovjeka prođe. Meni je to lako opravdati, i sam sam djelimično konsultant. Ali kako to racionalno opravdati? Jednostavno je, po meni. Ne gledaj to samo kao trošak. Gledaj to kao investiciju, a onda sasvim racionalno izračunaj tržišni potencijal investicije. Tj. rok povrata. Za jednog globalnog igrača poput Energoinvesta, nema sumnje da se investija vraća u roku od par mjeseci, a na duže staze se povrat investicije ne može nikako ni izmjeriti, on je nesaglediv. Plus, rad sa takvom kućom ima i marketinški efekat na globalnom nivou.
Blum je imao otpor pri formiranju vlastite prodajno distributivne mreže. Onoga što će kasnije postati EnergoCommerce. Jer već su postojala velika udružena jugoslovenska izvozna preduzeća. Zašto će nam sad još jedan kanal? Formalno je Blum obrazlagao da se moraš moći prilagoditi standardima svih tih tržišta i elektroprivreda. Ja pak tumačim da je jednostavno htio izbjeći tu silnu birokratiju i sporost u odlučivanju. Odluka se mora donijeti odmah, ako treba, donijet će je on. Država u državi. Ali, na primjeru munjevite reakcije kod naftne krize, u dogovoru sa vladom Iraka je napravljen ogroman posao 1972. god. To ne bi moglo da je 278 ljudi trebalo učestvovati u odlučivanju.
U ovim težnjama da formira vlastitu prodajnu mrežu i da unajmi McKinsey, Blum je stvorio neprijatelje u partijskim krugovima. CK je pokrenuo postupak. Blum je odletio na sastanak sa Josipom Brozom i postupak je odmah obustavljen. Ne znam kako ovo tumačiti u poslovnom smislu, ali nekako mi nije drago što je to tako moralo biti. Jel to znači da bi već 1981. Energoinvest kao poduhvat bio nemoguć? Jel to znači da svaki biznis ili svaka država ipak moraju imati nekakvog domaćina, inače će sve ići tromo i sporo. Ili neće ići nikako. Ne znam.
Sad malo o organizaciji. McKinsey analiza s početka sedamdesetih je pokazala da Energoinvest ima dva ključna problema, a oba su rezultat ogromne ekspanzije. Jedno je neadekvatno upravljanje troškovima, drugo je neadekvatna organizacijska struktura. Ovo prvo je Blum svario odmah i projekat poboljšanja je mogao početi. Ovo drugo nije mogao da svari. Na prvu. Nije mogao da svari da nije uredu što ima 49 osoba koje su mu direktno podređene. Savjetnici su predložili da to treba biti max. 9 osoba. Ovdje tumačim da je i Blum imao taj sindrom svojstven mnogim direktorima ili poduzetnicima, sindrom direktne kontrole. Uz primjesu osjećaja da nemaš dovoljno kompetentne menadžere kojima stvari možeš delegirati. Ali on se ipak uspio izdići iznad svoje sjene i prihvatiti promjenu. Tako je zacementirana saradnja sa kućom McKinsey koja je trajala sve do raspada sistema devedestih.
Jarko me zanima kakve su organizacijske promjene predlagali eksperti. Zanima me jer se tim poslom svakodnevno bavim za razne klijente u proizvodnom sektoru. Kako nemam direktan uvid, ovdje pravim svoju simulaciju.
Prvo za one koji nisu nikako upoznati, par rječi o organizaciji kompanija u Jugoslaviji, tj. organizaciji “udruženog rada”. Osnovna Organizacija Udruženog Rada, tj. OOUR, bila je osnovna ćelija privrede. Dakle jedna fabrika npr. Bitno za napomenuti, kompanija nije pripadala državi nego njenim radnicima, bila je dakle “društvena”. Ako je kompanija dovoljno velika da posjeduje nekoliko fabrika ili segmenata, onda je nekoliko OOUR-a bilo udruženo u Radnu Organizacjju, tj. RO. A ako je kompanija baš velika, onda je to neka vrsta holdinga i zvala se Složena Organizacija Udruženog Rada, tj. SOUR. To su bili npr. Energoinvest, UNIS, FAMOS, Unioninvest, Soko, UPI, Hepok, RMK Zenica, Agrokomerc, Šipad i Unioninvest, da spomenem samo neke.
E sad, Energoinvest je sedamdesetih već imao brojne OOUR- i RO, tako da pretpostavljam da su Blumovi direktni podređeni bili direktori sektora u SOUR-u, plus i svi direktori RO, instituta i samostalnih OOUR-a. To bi tih godina moglo biti 49 (kasnije naravno i mnogo više). Kakvu su promjenu mogli predlagati savjetnici?
Nagađam dva moguća pravca. Jedan je da se unutar uprave SOUR-a (to se zvalo “Poslovni odbor”) formiraju pozicije npr. izvršnih direktora za proizvodnju i operacije (preteča današnjih COO), za razvoj (današnji CTO), a onda bi oni bili pretpostavljeni određenim RO i institutima.
Druga vjerovatnija mogućnost je da se formiraju segmenti poslovanja, nešto kao današnje divizije, koje bi okrupnile poslovanje u određenoj grani industrije. Npr. energetika, nafta, aluminij i laki metali, automotive, gradnja objekata i kućanskih aparati, informatika, itd. Ove bi divizije imale svoje direktore, a njima bi Blum bio nadređen.
Kad već govorimo o divizijama, prilično mi je jasna vizionarska slika Energoinvesta kao neke vrste jugoslavenskog Siemens-a ili General Electric-a. Jasno mi je da je vizija bila da se stvori tehnološki div koji će biti generator razvoja društva. Ali nije mi jasan koncept po kojem taj div pokreće svoje biznise u domenu trgovanja i prerade nafte ili aluminija ili drugih lakih metala. Rudnici, rafinerije, benzinske pumpe, sve je to bilo u sastavu nekadašnjeg diva. Kaže se da je ovim konceptom Blum želio zaokružiti poslovanje sa azijskim i afričkim zemljama po principu kompenzacije, što je u slučaju nafte jako pogodovalo razvoju likvidnosti Energoinvesta. Na primjeru prerade aluminija se kaže da je koncept bio da se objedini cjelokupan lanac stvaranja vrijednosti, od rude do gotovog proizvoda, npr. alu felgi za auta. Postavljam pitanje da li je ovaj koncept bio ispravan? (Ovaj je koncept davno oprobao tvorac druge industrijske revolucije Henry Ford, koji nije mogao zamisliti da mu recimo nekakav rudnik željeza stvara probleme sa dobavom materijala, pa je odlučio kupiti sav lanac prerade.) I ako jeste bio ispravan koncept, pitanje za koje vrijeme i do kojeg vremena?
Još jedna meni upečatljiva misao: Priča pilot jednog od Energoinvestovih aviona da je činjenica da su na tender za projekat termo elektrane u Libiji doletjeli vlastitim avionom pomogla da dobiju tender. Jer su investitori bili impresionirani. Pomislili su, ovi kad imaju svoje avione, šta još sve mogu? Projekat je vrijedio oko milijardu i po dolara. Tadašnjih dolara, krajem osamdesetih. I kaže direktor prodaje, Hakija Turajlić, pilotu: “Vidiš, ako ne dosad, onda su se sad isplatila sva dosadašnja ulaganja u flotu aviona”. Kontam, radi se o višedecenijskim ulaganjima. To je kad imaš dugoročnu viziju. Lidersku viziju. Dok mnogi žele sve i žele odmah, uključujuči i mnoge poduzetnike.
Naravno, tu su i zaključci radi kojih Blum i jeste postao legenda. Ulaganje u ljude, u studente, u fakultete, u znanje, u stručne časopise, u institute, u nove tehnologije. Citat Bluma kojeg je u filmu iznio njegov saradnik, direktor finansija Žarko Primorac: “Znanje je skupo, da nije, imala bi ga i sirotinja”. I zaista, dijeliti više stipendija nego što firma ima ukupno zaposlenih pokazuje ili veliku hrabrost ili veliku ludost. Plus tu su i sve ostale beneficije radnika Energoinvesta.
Također, za njegovo djelovanje se direktno vežu i krucijalne pobjede na sportskom planu, npr. dobijanje zimske olimpijade grada Sarajeva ili osvajanje titule prvaka Evrope od strane KK Bosna. Nije mi poznato za koga je u fudbalu navijao Blum, ali znam iz prve ruke da je jedan od najvećih sarajevskih kolektiva unutar Energoinvesta, RO Vaso Miskin Crni, bio uvijek jedan od glavnih sponzora i pomagača FK Željezničara.
Tu dolazim do jedne vlastite dileme svih ovih godina. Iako su u SR BiH i širom Jugoslavije postojala mnoga druga velika holding preduzeća sa čak većim brojem radnika ili većim prometom od Energoinvesta, uvijek sam se pitao zašto se u legendama tih vremena Energoinvestu i Blumu pridaje mnogo veći značaj? Zar jedan UNIS nije bio jednako ili čak više važan? Tu su i gore navedeni FAMOS, Soko, RMK Zenica, Šipad, pa onda Rudi Čajevac, Končar, Đuro Đaković, Zastava ili Ivo Lola Ribar, da spomenem samo neke. Odgovor se sam nameće: takav stepen ulaganja u vlastito znanje, vlastite proizvode i rješenja, vlastite institute, vlastitu marketinško-komercijalnu mrežu, vjerovatno je to ono što Bluma drži ubjedljivo na prvom mjestu.
Svaki se projekat, svaki posao, svaka prilika, koristila za ovladavanje znanjem i tehnologijom. Tu su recimo UNIS i FAMOS išli prilično drugim putem, proizvodnja po licenci ili zajednička ulaganja su dominirali. Tako npr. saradnja sa brendovima poput NSU, VW, SKF, Daimler, ZF, itd.
Film se nakon Blumove smrti 1984. god. odmah prebacuje na raspad sistema i rat. Međutim, ima tu još jedna važna epizoda. Tokom osamdesetih je došlo do velike stagnacije jugoslavenske ekonomije, kao uostalom i svjetske. To se odrazilo i na Energoinvest koji je počeo zapadati u brojne probleme. Tako da i bez raspada društva i bez rata, Energoinvest bi čekala vrlo važna tranzicija na totalnu tržišnu ekonomiju, tranzicija koja bi vjerovatno bila jako bolna. Ovo nema veze ni sa politikom niti sa društvenim uređenjem. Sve velike svjetske tehnološke kompanije jednom u deset do dvadeset godina prođu kroz veliku reorganizaciju svog poslovnog modela i organizacijske strukture. Međutim, polazna osnova Energoinvesta je bila i više nego odlična, pa ostaje žal što se taj potencijal nije mnogo bolje iskoristio za razvoj poslijeratnog društva i države.
U filmu je pred kraj postavljeno i važno pitanje, šta bi Blum uradio danas? Šta bi mogao uraditi? Kaže Deming, loš sistem će pobjediti svakog dobrog pojedinca. Smatram da nikakav Blum niti Edison niti Robert Bosch ne bi u ovakvom okruženju mogli napraviti sličnu stvar. Ali znam da bi se borio, da bi pokretao stvari. Tako da danas možda i nema potrebe za nekim novim Energinvestom, nego se možda postojeće dobre kompanije mogu pomoći da postanu evropski i svjetski lideri u nekoj oblasti. Malih Energoinvesta i nekih novih Blumova ova zemlja ima dovoljno. Potrebno ih je usmjeriti (kao McKinsey Bluma), pomoći, uvezati u jednu organiziranu cjelinu koja i na međunarodnom tržištu može biti konkurentna. Ne samo po jeftinoj i efikasnoj proizvodnji, taj dio nam je manji problem, nego i po stepenu korištenja vlastite pameti, tu zaostajemo.
Da se razmijemo, mi ne pričamo o mrtvoj kompaniji. Energoinvest postoji i danas, bavi se inženjeringom i izgradnjom energetskih sistema. Nekad je neko tokom privatizacije odlučio da se korporacija razbije na dijelove i tako privatizira. Plan je uspio, ako je plan bio da se sve uništi. Jer današnji “matični” Energoinvest posluje sve lošije i smanjuje broj uposlenika. A nekadašnji proizvodni pogoni su doživjeli katastrofalnu sudbinu, bar kad je riječ o regiji Sarajevo (za razliku od nekih drugih uspješnih priča). Tako već odavno ne postoje tvornice Vaso Miskin Crni, Termoaparati, Armature, a mislim da je zadnjih godina i Tvornica Dalekovodnih Stubova definitivno svučena u ravan. Nisam siguran za pogone Rasklopne Elektro Opreme u Istočnom Sarajevu, ali ni odatle se ne može ništa dobro čuti zadnjih godina. Dakle, sarajevski dio Energoinvesta je tako temeljito uništen da bi neko rekao da je to urađeno planski. Ja ne mislim tako. Nego ću citirati Petera Druckera: “Spontano se dešavaju samo nered i neučinkovitost, sve ostalo traži liderstvo”.
I onda mi se vrati sjećanje na jedan intervju sa Božidarem Matićem, jednim od generalnih direktora Energoinvesta iz ere nakon Bluma, a kasnije i premijerom Bosne i Hercegovine. Tako on priča da je Jugoslavija nekad osamdesetih razvijala neki novi borbeni avion koji bi se proizvodio u mostarskom Sokolu. On je na razgovoru sa zaduženim generalom iz Saveznog Sekretarijata za Narodnu Odbranu tražio da i Energoinvest bude dio projekta, za šta realno nije postojao “biznis kejs” jer se ta firma nije bavila takvim vojnim tehnikama. Onda ide ta epska priča koja ilustrira Blumovu viziju razvoja: Matić kaže generalu da mu dadne dio posla kojeg niko u Jugoslaviji ne može obaviti i koji se mora uvoziti. General kaže, jedino automatika i elektronika aviona, ali je toliko zahtjevno i napredno, nema šanse da neko u našoj državi to može. Možemo mi, kaže Matić. Nema šanse, kaže general. Matić: Mi imamo čovjeka koji je doktorirao na MIT-u na tu temu. General gleda u nedoumici. Ako mi dokažeš da imate takvog čovjeka i ako će on to voditi, dobijate posao.
Posao je tako dobijen, hrabrošću ili ludošću, prosudite sami. Jedan od E-instituta je razvijao tu tehnologiju, ali su samo par godina poslije i institut i projekat aviona i Soko i Energoinvest doživjeli svima poznatu sudbinu. Ali nije neuspjeh projekta zbog raspada sistema ovdje poenta. Poenta je taj način razmišljanja. Taj “majndset”. Taj pobjednički mentalitet. Ta vizija. Ta ambicija. To liderstvo. To je po meni jedina suštinska razlika između sadašnjeg trenutka i onog iz 1951. ili 1962. ili 1973. ili 1984. god. Nema vizije. Nema ambicije. Nema liderstva. Ima li kakvih budućih mitskih figura da ih pruže?
