Jack Welch General Electricu se pridružio kao mladi inženjer hemije 1960. godine. Postepeno je napredovao u karijeri i do 1981. postao je izvršni direktor General Electrica. Tada je vrijednost kompanije iznosila 12 milijardi dolara. Dvadeset godina kasnije, kada je Jack bio pred penzijom, vrijednost kompanije iznosila je ukupno 280 milijardi dolara. Transformisao je poslovanje GE-a i revolucionirao cjelokupnu korporativnu kulturu kompanije svojim prepoznatljivim, visoko personalizovanim stilom menadžmenta.
Šta bismo mogli naučiti od njega?
DIFERENCIJACIJA
Coca-Cola je prvi proizvod ove vrste. Seven-Up je prvi ne-kola proizvod. Redbull je prvo energetsko piće. Brendovi ulaze u svijest potrošača diferencijacijom. Slično brendovima, Jack je vjerovao u ličnu diferencijaciju, jedinstveni identitet u odnosu na druge kolege na radnom mjestu. To je postalo glavni dio njegovog radnog života.
Kako se diferencirati na radnom mjestu? Brend se razlikuje od drugih konkurenata nudeći jedinstvenu vrijednosnu ponudu kupcu. Diferencijacija leži u dodatnoj vrijednosti koju brend nudi kupcu, vrijednost koja bi pomogla kupcu da postigne nešto.
Kao što brendovi rade, Jack tvrdi da bismo trebali ponuditi dodatnu vrijednost našoj kompaniji koja bi pomogla kompaniji da postigne nešto kao posljedicu našeg pristupa, možda dodatni angažman ili nešto drugo.
Pomozi im da bi nam pomogli Jack piše da mnogi ljudi zadovoljno rade kako bi ispunili očekivanja poslovnih zadataka postavljenih od strane nekog drugog u organizaciji, a isto očekuje i kompanija. Možete raditi godinama u kompaniji samo ispunjavajući očekivanja posla. Savršeno radite po skripti. Ali ako ste osoba usmjerena ka ciljevima, želite brzo napredovati u karijeri, morate biti različiti od tih ljudi. Trebate pomoći svojoj kompaniji da zaradi više novca. Dodaje i da bi taktike dodavanja vrijednosti za diferencijaciju značile odlazak izvan definisanog ‘opisa posla’ uz pomoć refleksivnih misli i malo mašte.
Kako preći preko opisa posla i pronaći novu dodatnu vrijednost koja bi pomogla kompaniji?
Nakon doktorata, Jack se pridružio GE-u kao odgovoran za nove hemijske koncepte kompanije u novoformiranoj ‘Plastics Division’. Jednog dana, šef njegovog menadžera, Reuben Gutoff, zatražio je od njega potpunu analizu troškova i fizičkih svojstava novog GE-ovog plastike u poređenju sa svakim glavnim konkurentnim proizvodom koji nudi DuPont, Dow i Celanese.
Jack je svaki izazov ili zadatak smatrao prilikom da se istakne i diferencira. Znao je da samo odgovaranje na ono što mu je traženo neće donijeti ništa.
Jack je razmišljao iz cipela svog šefa – duboko je razmišljao o tome kako bi njegovi stariji menadžeri koristili podatke koje on pruža i koje bi još informacije mogli trebati. Savjetuje nam da razmišljamo dalje od pitanja koja nam postavljaju. Razmišljajte kao vlasnik kompanije.
Jack je pružio sve detalje koje je Reuben tražio, ali je također dodao projicirane troškove dugoročnih proizvoda od najlona, PP-a, akrila i acetala nasuprot novim proizvodima GE-a. Njegov način razmišljanja dao mu je odgovore. To je bilo neobično za čovjeka iz istraživačkog odjela. Reuben je bio ugodno iznenađen i zapamtio ga je. Jackov dodatni rad pojednostavio je mnoge Reubenove zadatke i pomogao u brzom i efikasnom donošenju odluka. Pružio mu je svježu perspektivu.
Kada premašite opis posla, vaš će vas šef automatski prepoznati. Kako se i očekivalo, u roku od nekoliko mjeseci, Reuben je Jacku ponudio lidersku poziciju.
Postati ključna karika Jednom, u ranijem dijelu svoje karijere, Jack je bio frustriran birokratijom u GE-u, te je želio napustiti kompaniju i podnio ostavku. Međutim, Reuben i drugi su ga uvjerili da ne ode i ponudili mu bolju platu, te mu obećali da će izbjegavati birokratiju. Ko bi želio napustiti osobu poput Jacka, koji ne samo da razumije vrijednost svoje uloge, već i zna kako povećati tu vrijednost na način koji će pozitivno utjecati na poslovne rezultate organizacije? Ko ne bi bio spreman platiti malo više za zaposlenika poput njega?
Stroga diferencijacija pomaže vam da postanete prava zvijezda, a samo ‘prave zvijezde’ grade velike kompanije, Jack Welch
PLATA I NAKNADA
Prvi Jackov posao u GE-u bio je iznošenje novoizmišljenog sirovog materijala za plastiku iz laboratorije u proizvodnju. Morao je raditi s istraživačima i naučnicima. Naišao je na ogroman izazov u oduševljenju naučnika potencijalom proizvoda. Istraživanje je bilo u potpunosti finansirano od strane korporacije i nije nudilo direktnu motivaciju naučnicima da usmjere svoju energiju na bilo koji posao i pomognu u komercijalizaciji proizvoda. Naučnici su jednostavno voljeli napredna istraživanja. Jack se borio da ih motivira da ulože vrijeme u razvoj materijala nakon faze izuma. Usto, nije imao nadležnost nad njima. Ali volio je izazov. Sve je bilo u uvjeravanju. Naporno je radio i pronašao načine za izgradnju odnosa i motiviranje. Na kraju, postigao je željene rezultate. Jackov doprinos privukao je pažnju višeg menadžmenta.
U narednoj godini, tokom procjene, Jack je doživio šok. Dobio je standardno povećanje od 1000 dolara kao i svaki drugi čovjek u toj kategoriji. Bio je frustriran i nije mogao vjerovati kako ga mogu tretirati kao ostale kada je on pružio ogromnu vrijednost kompaniji. Čvrsto je osjećao da su ta standardna povećanja bazirana na tome da zaposlenici ispune minimalne standarde za određene periode vremena, a ne na osnovu vrijednosti koju zaposlenik donosi na sto. Plata bi trebala biti bazirana na performansama.
Jack je čvrsto vjerovao da nadoknada koju dobiva zaposlenik treba odražavati dodanu vrijednost zaposlenika kompaniji. Kako se doprinos vrijednosti povećava, tako bi trebala rasti i plata. Ljudi generalno misle da ako rade više vremena, imaju pravo dobiti više novca. Jack kaže da nije važno koliko vremena provodite, već o kojoj se vrijednosti radi koju generišete u tom vremenu.
Jack je bio mišljenja da ocjenjivanje ljudi na osnovu njihovih performansi dio je života svakoga od nas od prvog dana u školi i zašto bi to trebalo prestati kada napustimo fakultet.
Zamislite službenika za korisničku podršku koji je vjeran kompaniji i pruža podršku kupcima prema scenariju, a s druge strane, zamislite službenika za korisničku podršku u Zapposu, koji prelazi granice opisa posla, pomaže kupcu da naruči proizvod koji je “izvan zaliha” (na Zapposovoj web stranici) s web stranice konkurenta i pretvara nezadovoljne kupce u lojalne poklonike. Predstavnik Zapposa eksperimentira s načinima interakcije s kupcima, prati reakcije kupaca i vrši promjene u scenariju te pruža sugestije ostalim članovima tima. Da li biste im obojici platili isto?
Jack također ukazuje na diferenciran tretman u sportskim timovima, bilo da je riječ o fudbalu, hokeju, kriketu ili bejzbolu, kako bi potvrdio svoju perspektivu. Uzmimo za primjer indijski muški kriketni tim: igrači su podijeljeni u tri kategorije – Kategorija A, B i C, a plaćanje varira prema kategorijama.
Jack pita: “Da li diferencirani tretman podriva samu ideju timskog rada? Snažne timove gradite tretirajući pojedince različito. Pobjednički timovi proizlaze iz diferencijacije, nagrađujući najbolje i uklanjajući najslabije, poput sportskih timova.”
Jack je čvrsto vjerovao da ista stvar treba biti primijenjena i u uredu. Trebate postaviti najbolje igrače unutar ureda i diferencirati ih kroz sistem plaćanja.
Bradley Kirkman piše: “Postojeća istraživanja uglavnom pokazuju da lideri koji tretiraju članove tima različito, ovisno o faktorima kao što su vjerovanje u kompetentnost svakog člana, mogu rezultirati produktivnim timovima.”
KULTURA BEZ STRAHA
U ranom dijelu Jackove karijere, jedne noći, njegovi hemijski eksperimenti su prouzrokovali eksploziju troetažnog ureda. Srećom, niko nije povrijeđen, ali veliki dio zgrade se srušio što je rezultiralo ogromnim gubitkom. Sljedećeg dana, morao je ići objasniti situaciju korporacijskom grupnom izvršitelju, Charlieju Reedu. Bio je uplašen i osjećao se krivim. Njegovo samopouzdanje je bilo uzdrmano. Znao je da kompanija ima svako pravo da ga otpusti. Ali na njegovo iznenađenje, na sastanku, Reed ga je opustio, strpljivo saslušao njegovu verziju priče i na kraju ga upitao: “Jack, šta si naučio iz projekta?”
Jack je odgovorio: “Mogao sam pronaći način da popravim proces reaktora tako da se greška ne bi ponovila.”
Reed je odgovorio: “Dobro. Dakle, sretan bi bio ako nastaviš s projektom?”
Jack je bio prijatno iznenađen. Reed nije pokazao ljutnju niti bilo koju drugu emociju, već je samo vodio logičke i racionalne diskusije koje su pomogle Jacku da samoreflektira o problemu i pronađe rješenja.
Ono što se dogodilo je prošlost. Ne nosi ništa vrijedno osim nekih lekcija.
Reflektiraj i uči Iz ponašanja Reeda, bilo je jasno da je ljudski prirodno praviti greške, ali uspješni ljudi uče iz njih i nikada ih ne ponavljaju. Jackova greška mu je donijela bol i osjećao se krivim. Ali bol je efikasan učitelj koji će pomoći osobi da ne ponovi tu grešku i natjerati je da pronađe načine kako ih spriječiti u budućnosti.
Značaj neustrašive sredine Reed bi lako mogao otpustiti Jacka kako bi pokazao da samo savršenstvo ima značaja, ali tada bi GE izgubio dobrog čovjeka koji je postao vođa GE-a i transformisao njihovo poslovanje. Zamislite gubitak ako bi otpustili tog čovjeka.
Postojale bi i druge posljedice, ako bi otpustili Jacka: to bi podstaklo druge zaposlenike da prikrivaju svoje greške i dovelo bi do širenja nepoštene kulture. To bi dalje paralizovalo sposobnost zaposlenika da uče iz grešaka i rastu.
Jack je te lekcije shvatio ozbiljno i kasnije ih proširio. Kao izvršni direktor, stvorio je neustrašivu sredinu u kojoj je bilo sigurno preuzeti rizike i činiti greške. Sredina u kojoj kritike mogu dolaziti odozdo prema gore bez ikakvih hijerarhijskih ograničenja, gdje bi pojedinac bio sretan priznati svoje greške otvoreno i iskreno.
Proslavite trud, ne rezultate
Tokom 1970-ih, jedan od Jackovih timova razvio je “Harlac” sijalicu koja je trajala deset puta duže od tipičnih sijalica uz samo djelić potrošene energije, ali bila je skupa. Nažalost, potrošači nisu kupovali sijalice, i projekt je propao. GE je izgubio više od 50 miliona dolara. Jack nije kažnjavao one uključene u “Harlac” projekt, već je proslavljao njihov veliki “trud” dodjeljivanjem novčanih nagrada i promovirajući neke od njih na nove poslove. Ovaj čin je podstakao misao da se preuzimanje rizika ohrabruje i da nije problem neuspjeh u GE-u, pozitivan korak u izgradnji neustrašive kulture.
Zašto trebamo nagraditi trud? Jedno od istraživanja Daniela Kahnemana pokazalo je da mi vrlo podcjenjujemo uticaj sreće u mnogim situacijama, dok masivno precjenjujemo efekte naših vlastitih akcija. U mnogim slučajevima, neki izvršni direktori s manje truda postigli su dobre rezultate jer je sreća bila na njihovoj strani, dok mnogi, čak i nakon velikog napora, nisu mogli dostići svoj cilj zbog okolnosti izvan njihove kontrole.
Bilo bi izuzetno demotivirajuće za članove “Harlac” tima ako ne bi dobili priznanje za svoj dodatni napor, a istovremeno bi morali gledati kako njihovi manje sposobni kolege dobijaju i novčane nagrade i promocije.
Jack smatra da lideri trebaju više fokusirati se na trud zaposlenika a ne samo na njihove rezultate.
Kritikovanje Neuspjeha Lee Iacocca, bivši predsjednik Forda, savjetuje: “Kada je zaposlenik pogođen ili nije uspio postići cilj ili je nezadovoljan zbog svog neuspjeha, nemojte biti strogi prema njemu. Ako ga kritikujete, ne samo da riskirate da ga jako povrijedite, već mu oduzimate motivaciju da se poboljša i pokuša ponovo.”
Što se tiče neuspjeha “Harlac” projekta, i Jack kaže: “Kada ljudi naprave grešku, posljednje što im treba je disciplina. Vrijeme je za ohrabrivanje i mjere izgradnje samopouzdanja. Naš primarni cilj trebao bi biti obnova njihovog samopouzdanja. Dodatno opterećivanje u slabom trenutku će liderima smanjiti samopouzdanje. Počeli bi paničiti i padati u rupu samodouzdanja“. Jack im je dao samopouzdanje nagrađivanjem i promoviranjem za njihove napore i sklonost preuzimanju rizika.
Mnogi dobri lideri koji su uspješno vodili milionski biznis izgubili su se u samopouzdanju kada su napravili skupu grešku i uništili svoje živote.
Jack je vjerovao da neustrašiva kultura podstiče kreativnost i nezavisno razmišljanje, što je ključno za brzi napredak kompanije.
Ako vam nije problem biti u krivu na putu do pronalaženja ispravnog rješenja, puno ćete naučiti. Ako ne možete podnijeti biti u krivu, ne možete rasti, Ray Dalio.
. . .
Članak Management and Leadership Lessons From Jack Welch Of GE -Part 01 Autora Shah Mohammed preveden je sa portala Medium.
